淺析項目采購管理中成本降低措施

　　工程項目管理是指從事工程項目管理的企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱(chēng)工程項目管理企業(yè))受業(yè)主委托,按照合同約定,代表業(yè)主對工程項目的組織實(shí)施進(jìn)行全過(guò)程或若干階段的管理和服務(wù)。今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助！

　　現代項目管理的知識體系被劃分為9個(gè)知識領(lǐng)域,其中包括項目采購管理。項目的執行除了需要必備的人力資源之外,還必須具備相應的設備、設施、原材料、零件、服務(wù)和其它物質(zhì)資源,離開(kāi)了這些物質(zhì)資源,再高明的項目經(jīng)理也不可能按要求完成項目的任務(wù),在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,這些產(chǎn)品和服務(wù)是通過(guò)采購活動(dòng)來(lái)實(shí)現的。從執行組織以外通過(guò)采購取得項目所需要的產(chǎn)品或服務(wù),就是所謂的項目的采購管理。meredith在《項目管理管理新視角》中提到:“在采購設備、原材料和分包服務(wù)的過(guò)程中,我們必須清楚的界定出特定的需要,并且還要找到最低的價(jià)格和最具競爭力的供應商。”在現實(shí)的項目采購操作中,要實(shí)現這兩個(gè)“最”字的目標是十分不容易的。但是,我們卻能夠通過(guò)對項目采購管理中部分環(huán)節的控制,來(lái)有效的降低采購成本,從而使項目資金達到最優(yōu)的配置,用有限的資金獲取盡可能多的資源,這是我們在項目采購管理中所能夠實(shí)現的成本目標。以下,就將從成本控制的角度來(lái)逐一論述在項目采購管理中降低采購成本的一些措施。

　　一、制定采購預算與估計成本

　　制定預算的行為就是對組織內部各種工作進(jìn)行稀缺資源的配置。預算不僅僅是計劃活動(dòng)的一個(gè)方面,同時(shí)也不僅僅是組織政策的一種延伸,它還是一種控制機制,起著(zhù)一種比較標準的作用。制定采購預算是在具體實(shí)施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測,是對整個(gè)項目資金的一種理性的規劃。它不單對項目采購資金進(jìn)行了合理的配置和分發(fā),還同時(shí)建立了一個(gè)資金的使用標準,以便對采購實(shí)施行為中的資金使用進(jìn)行隨時(shí)的檢測與控制,確保項目資金的使用在一定的合理范圍內浮動(dòng)。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優(yōu)化項目采購管理中資源的調配,從而達到控制項目采購成本的目的。

　　二、供應商的選擇

　　供應商是項目采購管理中的一個(gè)重要組成部分,項目采購時(shí)應該本著(zhù)“公平競爭”的原則,給所有符合條件的承包商提供均等的機會(huì ),一方面體現市場(chǎng)經(jīng)濟運行的規則,另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實(shí)施的質(zhì)量。因此,在供應商的選擇方面就有如下兩方面的問(wèn)題值得關(guān)注。第一,選擇供應商的數量。供應商數量的選擇問(wèn)題,實(shí)際上也就是供應商份額的分擔問(wèn)題。從采購方來(lái)說(shuō),單一貨源增加了項目資源供應的風(fēng)險,也不利于對供應商進(jìn)行壓價(jià),缺乏采購成本控制的力度。而從供應商來(lái)說(shuō),批量供貨由于數量上的優(yōu)勢,可以給采購方以商業(yè)折扣,減少貨款的支付和采購附加費用,有利于減少現金流出,降低采購成本。第二,選擇供應商的方式。選擇供應商的方式主要包括公開(kāi)競爭性招標采購、有限競爭性招標采購、詢(xún)價(jià)采購和直接簽訂合同采購,四種不同的采購方式按其特點(diǎn)來(lái)說(shuō)分為招標采購和非招標采購。我們認為,在項目采購中采取公開(kāi)招標的方式可以利用供應商之間的競爭來(lái)壓低物資價(jià)格,幫助采購方以最低價(jià)格取得符合要求的工程或貨物;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質(zhì)量,從而有利于控制采購成本。

　　三、采購環(huán)境的利用

　　項目的外部環(huán)境對采購策略的制定、采購計劃的實(shí)施會(huì )產(chǎn)生重要的影響,外部環(huán)境包括宏觀(guān)環(huán)境和微觀(guān)環(huán)境。宏觀(guān)環(huán)境是指能對項目組織怎樣及如何采購產(chǎn)生影響的外部變化,包括市場(chǎng)季節性的變化、國家宏觀(guān)經(jīng)濟政策的變化、國家財政金融政策的調整、市場(chǎng)利率及匯率的波動(dòng)、通貨膨脹的存在及戰爭罷工等各種因素。而微觀(guān)環(huán)境則是指項目組織的內部環(huán)境,包括項目組織在采購中可能采取的組織政策、方式和程序,即實(shí)施采購的過(guò)程和程序。在符合微觀(guān)環(huán)境原則的前提下,一個(gè)好的項目采購策略應當充分利用外部市場(chǎng)環(huán)境為項目整體帶來(lái)利益。只有建立了良好的市場(chǎng)信息機制,才能在項目采購中做到“知己知彼”,并對采購環(huán)境有充分的了解和把握,這使得采購者能處于供需雙方的有力地位,獲得價(jià)格上的優(yōu)勢,不僅取得高質(zhì)量的貨物或服務(wù),也能取得成本上的利益。否則,如果缺乏了對相關(guān)信息的熟悉,會(huì )造成采購工作的延誤,采購預算的超支,失去成本控制的優(yōu)勢。

　　四、供應商的管理

　　基于長(cháng)期的降低采購成本的理念出發(fā),我們認為,在項目的采購管理中應該貫穿一個(gè)“供應商管理”的思想,也即是把對供應商的管理納入項目采購管理的一個(gè)部分。這樣既可通過(guò)長(cháng)期的合作來(lái)獲得可靠的貨源供應和質(zhì)量保證,又可在時(shí)間長(cháng)短和購買(mǎi)批量上獲得采購價(jià)格的優(yōu)勢,對降低項目采購中的成本有很大的好處。有以下兩點(diǎn)值得注意:第一,與供應商建立直接的戰略伙伴關(guān)系。對于采購方來(lái)說(shuō),一旦確定了可以長(cháng)期合作的供應商,應該與供應商之間建立直接的戰略伙伴關(guān)系。雙方本著(zhù)“利益共享、風(fēng)險共擔”的原則,建立一種雙贏(yíng)的合作關(guān)系,使采購方在長(cháng)期的合作中獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢,也使供應商擁有長(cháng)期穩定的大客戶(hù),以保證其產(chǎn)出規模的穩定性。這種戰略伙伴關(guān)系的確立,能給采購方帶來(lái)長(cháng)期而有效的成本控制利益。第二,供應商行為的績(jì)效管理。在與供應商的合作過(guò)程中應該對供應商的行為進(jìn)行績(jì)效管理,以評價(jià)供應商在合作過(guò)程中供貨行為的優(yōu)劣。比如:建立供應商績(jì)效管理的信息系統,對供應商進(jìn)行評級,建立量化的供應商行為績(jì)效指標等等,并利用績(jì)效管理的結果衡量與供應商的后續合作:增大或減少供應份額、延長(cháng)或縮短合作時(shí)間等,對供應商以激勵和獎懲。這樣能促使供應商持續改善供貨行為,保證優(yōu)質(zhì)及時(shí)的供貨,從而有效的降低項目采購總成本。

　　五、全流程成本概念,控制總成本項目經(jīng)理圈子

　　在探討項目采購管理中降低成本的問(wèn)題時(shí),應該確立采購全流程成本的概念,我們所應該關(guān)注的是整個(gè)項目采購流程中的成本降低,是對總成本的控制,而不是單一的針對采購貨物或服務(wù)的價(jià)格。同時(shí),降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本,還要考慮相關(guān)方面的利益,成本就像在u形管中的水銀,壓縮這邊的成本,那邊的成本就增加。單獨降低某項成本而不顧及其它方面的反應,這種成本降低是不會(huì )體現在項目采購管理的利潤之中的。所以,需要建立這種全流程成本的概念,來(lái)達到對整個(gè)項目采購管理總成本的控制和降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低,還應該從項目采購的全過(guò)程來(lái)衡量成本上的收效,從項目采購的全過(guò)程來(lái)探求降低總成本的有效措施。只有這樣,我們才能在采購過(guò)程中發(fā)掘無(wú)處不在的降低成本的機會(huì )。

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