企業(yè)高層薪酬的設計思路

　　我國民營(yíng)企業(yè)高層管理人員薪酬同外資企業(yè)和國有大型企業(yè)相比欠缺競爭力，導致人才流失，企業(yè)競爭力下降，歸根到底是薪酬的原因，yjbys小編下面為你整理了關(guān)于企業(yè)高層薪酬的設計思路，希望對你有所幫助。

　　1.結構設計

　　按照知識資本產(chǎn)權理論，企業(yè)高層管理團隊具有雙重身份，一是企業(yè)的雇員身份，二是作為知識資本擁有者的身份。這種雙重身份決定企業(yè)高層管理團隊的薪酬結構由兩個(gè)部分構成，一是與企業(yè)績(jì)效無(wú)關(guān)的薪酬部分，二是與企業(yè)績(jì)效掛鉤的知識資本報酬部分。

　　(1)雇員薪酬

　　企業(yè)高層管理團隊的雇員薪酬分解為基本薪酬和風(fēng)險薪酬兩個(gè)部分。

　�、倩�本薪酬

　　管理團隊成員的基本薪酬一般按照員工的平均薪酬為基準，且不考慮職位差異，一般以員工平均工資的兩倍為最高界限。

　�、陲L(fēng)險薪酬

　　企業(yè)高層管理團隊成員的風(fēng)險薪酬與其職位的高低及其承擔的職責風(fēng)險的大小相關(guān)。又可以包括職位風(fēng)險薪酬和附加薪酬，其中職位風(fēng)險薪酬取決于職位的高低和承擔的風(fēng)險責任的大小，附加薪酬取決于主管業(yè)務(wù)的重要性。風(fēng)險薪酬以基本薪酬為基數，乘以職位風(fēng)險系數或附加系數得出。

　　盡管高層管理團隊的雇員薪酬與企業(yè)的管理績(jì)效不直接掛鉤，但這部分薪酬也是隨著(zhù)職工平均薪酬的變化而變化的。如果高層管理團隊不能通過(guò)管理績(jì)效提高企業(yè)的經(jīng)濟效益增長(cháng)，必然影響員工平均薪酬的增長(cháng)，從而也就導致團隊成員雇員薪酬的增長(cháng)。并且團隊成員的職位越高、職責越大、主管業(yè)務(wù)越重要，對薪酬的影響也就越大。所以，以高層管理團隊的職位風(fēng)險、管理業(yè)務(wù)重要性為前提，將成員的雇員薪酬與員工的平均薪酬掛鉤，不僅體現了風(fēng)險與報酬的對稱(chēng)原則，而且具有杠桿效應，通過(guò)員工的平均薪酬為支撐點(diǎn)，使管理團隊的薪酬利益與廣大員工以致企業(yè)的整體利益融為一體，形成一種良好的激勵、約束的互動(dòng)機制。

　　(2)知識資本報酬

　　企業(yè)高層管理團隊的知識資本報酬是團隊薪酬設計中最重要的內容，是根據企業(yè)的管理績(jì)效從企業(yè)的稅后利潤中支付給企業(yè)高層管理團隊知識資本的報酬。這部分報酬必須以企業(yè)的管理績(jì)效為基礎，通過(guò)對管理團隊業(yè)績(jì)的評價(jià)，并使之充分體現競爭優(yōu)勢原則、剩余貢獻原則及利益分享原則。知識資本薪酬設計需要解決兩個(gè)重要問(wèn)題：一是管理績(jì)效評價(jià)指標如何設計，二是績(jì)效評價(jià)如何與高層管理團隊知識資本報酬掛鉤。以下部分重點(diǎn)闡述這兩個(gè)問(wèn)題。

　　2.績(jì)效評價(jià)體系設計

　　一個(gè)良好的管理效率，必須建立在具有持續競爭優(yōu)勢的基礎之上，所以在設計績(jì)效評價(jià)體系上，需要與市場(chǎng)或行業(yè)的平均或最好水平相比較，從財務(wù)指標和非財務(wù)指標兩個(gè)方面設計績(jì)效評價(jià)體系。

　　(1)績(jì)效評價(jià)指標設計

　�、儇攧�(wù)指標

　　績(jì)效評價(jià)指標體系的財務(wù)指標應該包括資產(chǎn)的營(yíng)運效率指標、財務(wù)安全指標、成本控制指標、獲利能力指標、資本保值增值指標，企業(yè)可以根據自己的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)情況選擇適合提高自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的指標，比如反映資產(chǎn)營(yíng)運能力的資產(chǎn)銷(xiāo)售率、營(yíng)業(yè)現金流入率，反映財務(wù)安全能力的營(yíng)業(yè)現金流量指數、營(yíng)業(yè)現金流量適合率、產(chǎn)權比率、流動(dòng)比率、速凍比率;反映成本控制的成本系數，反映獲利能力的資產(chǎn)收益率、凈利現金率;反映資本保值增值能力的凈資產(chǎn)收益率、資本報酬率。

　�、诜秦攧�(wù)指標

　　非財務(wù)指標，企業(yè)可以根據自身情況選擇高層管理團隊的管理能力、人力資本、創(chuàng )新潛力、企業(yè)形象提升力指標。比如反映高層管理團隊的管理能力的決策能力、領(lǐng)導能力、溝通能力、創(chuàng )新能力、學(xué)習能力、交際能力、團隊精神，反映人力資本方面的員工穩定率、員工人氣指數、中高級技術(shù)人員和管理人員的流失率、用人機制，反映創(chuàng )新潛力的專(zhuān)利指數、研發(fā)投入強度、管理創(chuàng )新，管理企業(yè)形象提升力的顧客滿(mǎn)意度、企業(yè)市場(chǎng)形象名次、顧客名單增長(cháng)率、市場(chǎng)占有率。

　　(2)績(jì)效評價(jià)指標權重設計

　　要想對各項指標的權重做出準確地劃定是不可能，但通過(guò)分析，可以找出一些共性的關(guān)聯(lián)特征來(lái)參考。

　　財務(wù)指標和非財務(wù)指標權重設計。

　　國際權威機構在對企業(yè)價(jià)值進(jìn)行評估時(shí)，將非財務(wù)指標置于了極其重要的地位，原因在于對于一個(gè)企業(yè)的成功來(lái)說(shuō)，以人為本、顧客至上、創(chuàng )新與冒險都是必不可少的。非財務(wù)指標可以形成企業(yè)強大的核心能力，保持優(yōu)勢的競爭地位、贏(yíng)得客戶(hù)的信賴(lài)，從而使企業(yè)贏(yíng)得市場(chǎng)。因此，在對高層管理團隊管理績(jì)效進(jìn)行考核評價(jià)時(shí)，必須將各項非財務(wù)指標，特別是其中的顧客滿(mǎn)意度、員工人氣指數和創(chuàng )新指數納入重點(diǎn)，一般非財務(wù)指標的權重設計在30%左右為宜。

　　財務(wù)指標在績(jì)效評價(jià)指標體系占有主要地位，但在眾多的財務(wù)指標中，需要將70%的總權重分配到各指標中去。企業(yè)營(yíng)運效率的高低，不僅使企業(yè)各層次、各環(huán)節資源配置與營(yíng)運效率的綜合反映，同時(shí)也是企業(yè)財務(wù)目標實(shí)現與持續經(jīng)營(yíng)增長(cháng)的前提基礎，所以在財務(wù)指標中，資產(chǎn)運營(yíng)能力指標具有綜合性，成為高層管理團隊績(jì)效優(yōu)劣的重要指標，需占30%左右的比重。其他指標如資產(chǎn)保值增值指標、財務(wù)安全指標和成本控制指標可以按20%、10%和10%左右。

　　3.剩余貢獻的分享設計

　　各項評價(jià)指標及其權重確定以后，接下來(lái)需要確定高層管理團隊參與剩余貢獻的分享比例，進(jìn)而計算出經(jīng)營(yíng)者可以獲得的剩余貢獻的最大額度。這涉及到兩個(gè)問(wèn)題，一是針對管理團隊群體而言的剩余貢獻的分享比例的確定，另一個(gè)是群體貢獻報酬在團隊內部的分配。

　　(1)管理團隊對剩余貢獻分享比例的確定

　　剩余貢獻的創(chuàng )造，是財務(wù)資本和知識資本共同作用的結果，在參與剩余貢獻分配之前，財務(wù)資本和知識資本各自的投資機會(huì )成本均已得到補償，知識資本得到了基本薪酬和風(fēng)險薪酬，財務(wù)資本得到了相當于市場(chǎng)或行業(yè)平均水平的資本報酬�；�于此分析，剩余貢獻在財務(wù)資本和知識資本之間分配的比例以50%為臨界點(diǎn)最佳。

　　這一分享比例也并非是絕對的，不同的企業(yè)可以進(jìn)一步結合高層管理團隊的管理績(jì)效，或借助社會(huì )評價(jià)機構對管理團隊的知識資本價(jià)值以及剩余貢獻的分享比例進(jìn)行準確的研究確定�；蛘�，股東和高層管理團隊之間根據職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)條件，進(jìn)行談判確定。

　　(2)貢獻報酬在管理團隊內部分配比例的確定

　　以上確定的貢獻報酬是針對團隊整體而言的，所以這一貢獻報酬還需要在團隊內部進(jìn)行分配。企業(yè)的高層管理團隊應該包括總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層和各業(yè)務(wù)經(jīng)理層三個(gè)層次，三個(gè)層次的管理者互相依存，構成了一個(gè)責任密不可分、績(jì)效和利益共存的有機整體。他們相互間盡管存在著(zhù)責任層次和管理分工的差異，但對于企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)績(jì)效而言，任何一個(gè)方面都是不可或缺、彼此無(wú)法替代的。所以，貢獻報酬在管理團隊內部進(jìn)行“三三制”的分配，比較合理的。“三三制”就是將貢獻報酬總額均分為三份，總經(jīng)理層、副總經(jīng)理層、業(yè)務(wù)經(jīng)理層各占三分之一，每層次的貢獻報酬再根據管理者的業(yè)務(wù)重要性和風(fēng)險程度進(jìn)行分配。

【企業(yè)高層薪酬的設計思路】相關(guān)文章：

高層管理者薪酬激勵與企業(yè)績(jì)效的關(guān)系06-27

高層管理者薪酬激勵的方法10-09

企業(yè)高層的管理之道08-11

關(guān)于企業(yè)高層的評價(jià)07-26

企業(yè)高層的評估機制09-07

企業(yè)薪酬設計基本模式及組合模式09-18

心理薪酬對高層管理者的激勵10-07

中小企業(yè)如何進(jìn)行薪酬設計08-28

企業(yè)高層如何有效授權05-19

企業(yè)高層團隊的沖突管理10-14