大型企業(yè)中高層績(jì)效管理機制

　　與以往的績(jì)效管理制度相比，公司現行的績(jì)效管理制度除了關(guān)注績(jì)效結果外，更重要的是重視對中高層績(jì)效過(guò)程的管理和控制。通過(guò)公司的業(yè)績(jì)管理系統，公司領(lǐng)導對中高層的月度績(jì)效計劃執行情況進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和了解，并在月底時(shí)給予反饋意見(jiàn)。

　　一、許繼集團中高層績(jì)效和激勵現狀及效果

　　(一)中高層績(jì)效管理發(fā)展歷程

　　許繼的績(jì)效管理發(fā)展至今，主要經(jīng)歷了以下三個(gè)階段：

　　1.以承包為主的業(yè)績(jì)考核

　　在1998年以前，許繼一直實(shí)行的是以承包為主的業(yè)績(jì)考核制度，即在每年年初的時(shí)候通過(guò)簽訂責任書(shū)的形式將工作任務(wù)承包給員工，在年底的時(shí)候主管依據員工簽訂的責任書(shū)對任務(wù)的完成情況進(jìn)行考核，這個(gè)時(shí)期的績(jì)效管理制度主要側重于對員工績(jì)效結果的關(guān)注和管理，忽視了員工績(jì)效實(shí)現的過(guò)程。

　　2.以工作計劃為主的目標管理

　　在1998年至2003年之間，許繼實(shí)行的是以工作計劃為主的目標管理制度，即各單位、各部門(mén)通過(guò)建立工作計劃管理系統，由主管通過(guò)系統平臺對員工的月度工作計劃進(jìn)行審核、跟蹤和評價(jià)，以監督和推動(dòng)員工績(jì)效目標的實(shí)現，這個(gè)時(shí)期的績(jì)效管理制度雖然實(shí)現了對員工績(jì)效過(guò)程的關(guān)注和管理，但又在一定程度上忽視了員工績(jì)效結果。

　　3.以目標為主的業(yè)績(jì)管理

　　自2003年以來(lái)，許繼開(kāi)始實(shí)施了以目標為主的業(yè)績(jì)管理制度，引入了KPI和平衡積分卡等先進(jìn)的績(jì)效管理工具，建立了包括月度計劃跟蹤、季度績(jì)效溝通、中期述職、年底KPI考核在內的比較完善的績(jì)效管理體系，新時(shí)期的績(jì)效管理制度實(shí)現了對員工績(jì)效過(guò)程和績(jì)效結果的并重管理。

　　(二)中高層績(jì)效管理現狀

　　許繼集團的中高層績(jì)效管理與激勵相輔相成，互為依托。中高層的績(jì)效評價(jià)結果是公司對其實(shí)施激勵的重要依據，同時(shí)公司的激勵又推動(dòng)和促進(jìn)了中高層的績(jì)效產(chǎn)出。許繼中高層的績(jì)效管理體系主要包括月度計劃跟蹤、季度績(jì)效溝通和年終KPI考核三個(gè)部分，中高層績(jì)效管理過(guò)程包括績(jì)效目標制定、績(jì)效執行溝通、績(jì)效考核與反饋及考核結果應用四個(gè)階段。

　　1.制定績(jì)效目標

　　中高層的績(jì)效目標來(lái)源于公司戰略目標的KPI層層分解，通過(guò)公司的雙定(定指標、定薪酬)會(huì )議來(lái)加以確定。經(jīng)營(yíng)類(lèi)中高層績(jì)效指標分為財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習成長(cháng)四個(gè)一級指標，每個(gè)指標下設有幾個(gè)關(guān)鍵的二級指標，職能管理類(lèi)中層的KPI指標以管理項目的形式展現。在指標的設定上，業(yè)績(jì)管理部門(mén)、執考部門(mén)、中高層、中高層的主管領(lǐng)導之間進(jìn)行充分的溝通和協(xié)商，確保各方對考核指標理解的一致性，同時(shí)對評價(jià)標準形成一致意見(jiàn)。

　　2.制定執行計劃

　　在年度業(yè)績(jì)指標確定以后，中高層為不同的業(yè)績(jì)指標制定項目計劃書(shū)或工作計劃書(shū)，提交業(yè)績(jì)管理部門(mén)備案，以保證有步驟的實(shí)現工作目標。

　　3.組織業(yè)績(jì)對話(huà)

　　在每個(gè)季度的末尾，由業(yè)績(jì)管理部門(mén)組織實(shí)施業(yè)績(jì)對話(huà)會(huì )議，下屬向上級主管匯報本季度的業(yè)績(jì)開(kāi)展情況，主管就下屬的匯報情況提出改進(jìn)和提高建議。通過(guò)業(yè)績(jì)對話(huà)會(huì )議上級主管不斷修正和調整員工不科學(xué)的工作方式和方法，指導員工成長(cháng)，推動(dòng)組織績(jì)效目標的實(shí)現。

　　4.實(shí)施績(jì)效評估

　　中高層的績(jì)效評價(jià)由執考部門(mén)進(jìn)行，執考部門(mén)主要包括業(yè)績(jì)、財務(wù)、市場(chǎng)、科研、人力資源等相關(guān)職能部門(mén)，分別對中高層KPI責任書(shū)中的財務(wù)、客戶(hù)、內部流程、學(xué)習成長(cháng)指標以及管理項目進(jìn)行考核評價(jià)。評價(jià)結果由業(yè)績(jì)管理部門(mén)匯總整理后反饋給中高層本人，中高層對評價(jià)結果持有異議，可以與執考部門(mén)進(jìn)行溝通。

　　(三)中高層績(jì)效管理所取得的效果

　　1.保證了企業(yè)戰略目標的實(shí)現

　　目前許繼集團建立的是以戰略為導向的KPI績(jì)效管理體系，通過(guò)戰略目標層層分解落實(shí)到每個(gè)單位、部門(mén)和員工的方式，保證了公司戰略目標的落地。具體做法是公司總裁將戰略目標轉化為年度經(jīng)營(yíng)指標，再將經(jīng)營(yíng)指標分配給相應的主管高層，主管高層再將經(jīng)營(yíng)指標分配給本人分管的中層，這種指標層層分解的過(guò)程并不僅僅是一個(gè)自上而下的過(guò)程，在指標分解的過(guò)程中，總裁與主管高層，主管高層與分管中層之間進(jìn)行了充分的溝通和協(xié)商，最終指標的確定必須得到雙方的認可和同意。

　　2.有效地改進(jìn)了中高層績(jì)效

　　與以往的績(jì)效管理制度相比，公司現行的績(jì)效管理制度除了關(guān)注績(jì)效結果外，更重要的是重視對中高層績(jì)效過(guò)程的管理和控制。通過(guò)公司的業(yè)績(jì)管理系統，公司領(lǐng)導對中高層的月度績(jì)效計劃執行情況進(jìn)行及時(shí)的跟蹤和了解，并在月底時(shí)給予反饋意見(jiàn);業(yè)績(jì)對話(huà)以面對面的交流形式，給予了公司領(lǐng)導和中高層之間充分的溝通機會(huì )，便于公司領(lǐng)導詳細了解各中高層的績(jì)效執行情況，并當面給予合理化建議。這種績(jì)效過(guò)程的溝通機制，有效地拉近了公司領(lǐng)導和中高層之間的距離，讓中高層感覺(jué)到了公司的重視和關(guān)心，在提升中高層能力、改善中高層績(jì)效方面發(fā)揮了重要的激勵作用。

　　二、公司中高層績(jì)效和激勵存在的問(wèn)題

　　(一)部分中層的責權不一致

　　在業(yè)績(jì)評價(jià)方面，沒(méi)有對中高層進(jìn)行分類(lèi)管理，所有中高層的業(yè)績(jì)評價(jià)一律與組織績(jì)效掛鉤，這對于主管領(lǐng)導和中層正職來(lái)說(shuō)有利于增強他們的責任感和使命感，但是對于不承擔組織全責的中層副職和書(shū)記類(lèi)干部而言，這種做法則挫傷了他們的積極性，因為他們只分管組織的某一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，對組織只負部分責任，如果將組織績(jì)效完全與他們的業(yè)績(jì)完全掛鉤，對他們來(lái)說(shuō)有失公允。所以在目前的績(jì)效管理機制下，中層副職和書(shū)記類(lèi)干部的業(yè)績(jì)管理存在著(zhù)責權不一致的問(wèn)題，這種問(wèn)題的存在損傷了部分干部群體的工作積極性，不能達到中高層績(jì)效管理的預期激勵效果。

　　(二)績(jì)效評價(jià)標準比較模糊

　　目前主管領(lǐng)導和承擔經(jīng)營(yíng)管理職能的中層干部的業(yè)績(jì)管理綜合使用了KPI和平衡積分卡工具，業(yè)績(jì)指標主要包括財務(wù)、客戶(hù)、內部流程和學(xué)習成長(cháng)四個(gè)比較容易量化易于評價(jià)的指標。職能管理類(lèi)中層的業(yè)績(jì)采取的是項目管理的方式，即將所有的KPI任務(wù)以項目的形式進(jìn)行管理和評價(jià)，但是項目評價(jià)的標準因為比較模糊和主觀(guān)性較強在實(shí)踐中難于操作。

　　除了上述的職能類(lèi)中層業(yè)績(jì)評價(jià)標準偏模糊外，中層的能力素質(zhì)評價(jià)標準也比較模糊，即采用的是企業(yè)中高層通用的能力素質(zhì)指標，各個(gè)能力素質(zhì)指標也進(jìn)行了簡(jiǎn)單的描述。依據這種標準，一是不能給中層管理者的能力素質(zhì)提升提供明確的指引，二是不能給評價(jià)主體提供有效的參考，因此測評結果往往很難得到評價(jià)對象的認可和支持，難以對他們形成有效地激勵。

　　(三)績(jì)效評價(jià)主體構成不盡合理

　　從目前中層的能力素質(zhì)評價(jià)主體構成來(lái)看，主要包括公司總裁、主管領(lǐng)導和普通員工三個(gè)類(lèi)別，各占一定權重。公司總裁對所有的中層干部進(jìn)行評價(jià)打分，主管領(lǐng)導對自己所分管的中層進(jìn)行評價(jià)打分，普通員工對本單位的中層領(lǐng)導進(jìn)行評價(jià)打分。以上的評價(jià)主體構成模式遭到以下質(zhì)疑，一是對總裁為所有的中層進(jìn)行評價(jià)的質(zhì)疑，目前許繼的中層有120余人，且中層只對自己的主管領(lǐng)導負責，并不直接向總裁匯報工作，選擇總裁作為中層的能力素質(zhì)評價(jià)主體合理性不足;二是普通員工對中層的評價(jià)遭到質(zhì)疑，因為一些單位規模較大，人數較多，基層員工日常只與直接上級接觸，對本單位中層領(lǐng)導知之甚少，選擇普通員工對其能力素質(zhì)進(jìn)行評價(jià)也欠缺合理性。

　　三、中高層績(jì)效和激勵改進(jìn)措施

　　任何制度都不是完美無(wú)缺的，隨著(zhù)實(shí)踐的發(fā)展和企業(yè)的現實(shí)都必須做出一些調整和改進(jìn)，否則就會(huì )成為阻礙企業(yè)發(fā)展的絆腳石。許繼的中高層績(jì)效管理制度也一樣，隨著(zhù)實(shí)踐的發(fā)展需要不斷做出調整和完善，這是事物發(fā)展的必然規律。

　　(一)對中高層實(shí)施精細化管理

　　針對中層副職和書(shū)記類(lèi)干部的責權不一致的問(wèn)題，在設計制度時(shí)，應將不同層次和類(lèi)別的中高層績(jì)效評價(jià)標準進(jìn)行分類(lèi)設計，實(shí)施精細化管理。即根據每一類(lèi)干部職務(wù)職責要求，制定不同的績(jì)效管理制度，如在中層副職的業(yè)績(jì)評價(jià)方面，可以采取個(gè)人業(yè)績(jì)和組織業(yè)績(jì)各占一定權重的方式解決責權不一致的問(wèn)題。

　　(二)明確中高層的能力素質(zhì)評價(jià)標準

　　通過(guò)對其他大型企業(yè)的調研來(lái)看，許多企業(yè)都非常重視中高層的能力素質(zhì)管理，目前一些企業(yè)如聯(lián)想、惠普、西門(mén)子等通過(guò)構建能力素質(zhì)模型的方式提升和發(fā)展適應企業(yè)戰略發(fā)展的能力素質(zhì)。因此，針對目前中高層能力素質(zhì)標準模糊的問(wèn)題，首先要做的就是明確中高層的能力素質(zhì)評價(jià)標準，具體做法是在研究企業(yè)文化和企業(yè)戰略的基礎上，提煉公司對中高層的能力素質(zhì)需求，再通過(guò)外部對標的方式確定能力素質(zhì)評價(jià)指標，并對指標進(jìn)行定義和行為描述。

　　(三)合理化中高層的評價(jià)主體構成

　　在選擇評價(jià)主體時(shí)應遵循一個(gè)原則，就是讓熟知評價(jià)對象的人對其進(jìn)行評價(jià)，以保證評價(jià)結果的效度和信度。通過(guò)以上分析，在設計中層管理者的評價(jià)主體時(shí)，可以選擇以下群體作為其評價(jià)主體，即直接主管、直接下屬、有協(xié)作關(guān)系的同事和有業(yè)務(wù)往來(lái)的客戶(hù)，同時(shí)針對不同的能力素質(zhì)指標，應選擇對此指標最有發(fā)言權的人進(jìn)行評價(jià)，如對中層合作能力的評價(jià)，應選擇與其協(xié)作關(guān)系的同事和有業(yè)務(wù)往來(lái)的客戶(hù)對其進(jìn)行評價(jià)，只有這樣才能使評價(jià)的結果得到評價(jià)對象的認可和信服。

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