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醫院經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng )新策略
醫院是在市場(chǎng)經(jīng)濟中經(jīng)營(yíng)并在市場(chǎng)中求得生存與發(fā)展，必須更新認識、轉變觀(guān)念，強化市場(chǎng)經(jīng)濟意識，創(chuàng )新醫院經(jīng)營(yíng)管理，實(shí)現醫院經(jīng)營(yíng)目標。下面小編準備了關(guān)于醫院經(jīng)營(yíng)管理的策略，提供給大家參考!
1.創(chuàng )新醫院經(jīng)營(yíng)理念與管理模式的必要性分析
當前，醫院已不僅僅是營(yíng)利性、福利性的衛生保障單位，而是一個(gè)知識密集，多學(xué)科、多系統高度綜合，經(jīng)營(yíng)相對獨立，高風(fēng)險、高競爭的經(jīng)濟實(shí)體，正經(jīng)歷著(zhù)體制轉軌帶來(lái)的深刻變化。
1.1醫院管理模式滯后
在計劃經(jīng)濟體制下，醫院管理主要側重于醫院內部的組織與安排，力求以較高的效率完成上級交給的各項醫療保健任務(wù)。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟，一方面醫院在醫療質(zhì)量、醫療技術(shù)、硬件條件及醫院規模等方面呈現高速發(fā)展態(tài)勢。另一方面也出現了外資醫院及營(yíng)利性醫院的競爭以及醫療費用不斷上漲，病人對醫療服務(wù)需求日漸提高等諸多方面的問(wèn)題。此外，國際醫院管理的先進(jìn)經(jīng)驗及運行模式也引入了國內醫療市場(chǎng)，其突出特點(diǎn)是機制靈活、講究效益、以人為本、注重服務(wù)。因此，醫院管理不再是原來(lái)那種自我封閉的組織與安排模式。面對不斷變化的外部環(huán)境與有限的資源約束，其任務(wù)是努力實(shí)現在較高的勞動(dòng)效率基礎上的良好經(jīng)營(yíng)效益，其目標是在一定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，如何降低成本，提高勞動(dòng)效率，即醫院管理從內部管理轉移到外部與內部相統一的經(jīng)營(yíng)模式。
1.2醫院經(jīng)濟管理地位突顯
隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟越來(lái)越多的介入到醫療領(lǐng)域，醫院的經(jīng)濟管理地位越來(lái)越重要。醫院的經(jīng)濟管理已不再視同于財務(wù)會(huì )計的具體工作，而是作為一種涵蓋財務(wù)管理，內涵與外延極大擴展的科學(xué)管理方式。醫院的經(jīng)濟管理已從被動(dòng)、弱化、機械的具體工作，逐漸轉變并強化為一種主動(dòng)、有效且廣泛應用的醫院管理方式。醫院的管理機構也必須不斷適應醫院發(fā)展和經(jīng)濟管理職能拓展的需要。醫院原有的自下而上逐級由財務(wù)處(科)、院務(wù)部向院領(lǐng)導負責的單一管理機構已逐步變遷，隨著(zhù)醫院經(jīng)濟管理地位的改變和管理職能的拓展，醫院的經(jīng)濟管理機構還將由隸屬形式多樣化的管理模式向財經(jīng)職能多樣、部門(mén)集中統一管理的組織形式變遷。
1.3醫院經(jīng)營(yíng)管理職能進(jìn)一步拓展
市場(chǎng)經(jīng)濟是以市場(chǎng)為主體配置資源，醫院要想生存和發(fā)展，就必須學(xué)會(huì )利用市場(chǎng)規則，科學(xué)計劃和合理獲取資源，必須想方設法降低成本，提高效益。因此，醫院管理的職能不斷拓展，已使醫院的財務(wù)管理從注重對上級撥款進(jìn)行預算管理，逐步轉變?yōu)槌杀竞怂愎芾�。隨著(zhù)醫院經(jīng)營(yíng)性質(zhì)的劃分與確定，醫院管理職能將更加注重于市場(chǎng)和供求的分析及預測，注重籌資、投資的論證與決策。醫院經(jīng)濟管理職能將主要圍繞合理配置和利用資源，注重醫療服務(wù)的投入產(chǎn)出效益，追求社會(huì )效益和經(jīng)濟效益的最大化，并在內涵上不斷深化、外延上不斷拓展，從而向更高、更廣的層次上發(fā)展。
1.4醫院管理手段急需改進(jìn)
隨著(zhù)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和計算機網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的應用，醫院的管理手段已經(jīng)發(fā)生了根本性的變革，普遍建立了局域管理網(wǎng)絡(luò )。醫院的經(jīng)濟管理技術(shù)手段不斷提高，解除了會(huì )計繁重的手工勞動(dòng)，提高了效率和效益，為醫院經(jīng)濟管理創(chuàng )造了條件和基礎。醫院經(jīng)濟管理可以更加充分地利用計算機等先進(jìn)科學(xué)技術(shù)手段，使經(jīng)濟管理的理論和方法更加廣泛地應用于促進(jìn)醫學(xué)科學(xué)與臨床技術(shù)的發(fā)展，使經(jīng)濟管理信息在更大更廣的范圍內實(shí)現資源共享，使經(jīng)濟管理手段與醫院管理更加緊密地結合和更加科學(xué)有效。
2.現代醫院經(jīng)營(yíng)理念創(chuàng )新
醫院經(jīng)營(yíng)理念的內涵，一是指醫院的使命和宗旨。它主要闡述醫院為什么而生存，即醫院生存的價(jià)值取向，是為患者服務(wù)，創(chuàng )造良好的社會(huì )效益與經(jīng)濟效益，這是醫院的最高理念，是醫院全部經(jīng)營(yíng)理念的靈魂;二是指醫院的目標。主要是指醫院長(cháng)期的根本性的價(jià)值目標，包括醫院發(fā)展的各種指標體系，是醫院使命和宗旨的具體化。從理論意義上講，大致包括四個(gè)方面：①經(jīng)營(yíng)理念是對醫院的所有活動(dòng)的價(jià)值規范。它規范了醫院作為特殊社會(huì )組織的責任，或者說(shuō)規范了醫院作為一種特殊社會(huì )組織的價(jià)值基準，是醫院經(jīng)營(yíng)的基本依據。②經(jīng)營(yíng)理念是醫院發(fā)展目標的指南。它指明醫院前進(jìn)的道路和發(fā)展的方向。③經(jīng)營(yíng)理念是醫院經(jīng)營(yíng)決策的指導思想和思維方法。④經(jīng)營(yíng)理念是醫院文化的重要組成部分，是醫院經(jīng)營(yíng)的價(jià)值取向，是凝聚和指導醫院醫療、護理、技術(shù)人員行為的經(jīng)營(yíng)價(jià)值觀(guān)。
2.1社會(huì )效益觀(guān)念
醫院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向、性質(zhì)、責任決定了其首先要體現社會(huì )性、服務(wù)性，應該具有強烈的社會(huì )責任感。它要求醫院必須具有這樣的戰略思想：不僅應當考慮到自身的利益，而且能夠承擔起應有的社會(huì )責任。應當強調指出的是，作為醫院這一特殊的社會(huì )組織，必須把社會(huì )責任作為最高目標，而把利潤最大化的傳統目標放在其次。
2.2市場(chǎng)經(jīng)濟意識
首先是誠信，必須樹(shù)立珍惜信譽(yù)的思想，醫院信譽(yù)是指醫院在其有形資產(chǎn)的基礎上，能獲得高于正常投資報酬率所形成的一種價(jià)值。要求醫院把自身的組織聲譽(yù)、醫療聲譽(yù)、服務(wù)聲譽(yù)，看作是醫院的生命，作為一種醫院的觀(guān)念性無(wú)形資產(chǎn)。其次是按市場(chǎng)經(jīng)濟規律辦事，必須積極參與市場(chǎng)競爭，要有強烈的市場(chǎng)意識，通過(guò)市場(chǎng)獲取醫療資源，使醫院做大做強。
2.3不斷創(chuàng )新精神
創(chuàng )新是醫院生存發(fā)展之本，特別是在知識經(jīng)濟時(shí)代，它已經(jīng)成為醫院管理采用的重要經(jīng)營(yíng)思想。創(chuàng )新是醫院制定有效經(jīng)營(yíng)戰略的基礎和新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)。創(chuàng )新思想要求醫院將追求卓越、追求風(fēng)格、追求獨創(chuàng )、追求新穎作為自己的奮斗目標，在人力資源、技術(shù)資源、管理資源、醫療產(chǎn)品及市場(chǎng)等領(lǐng)域開(kāi)發(fā)創(chuàng )新。
2.4人本主義思想
當前很多醫院把以人為本作為處理內部成員關(guān)系的一種基本準則，醫院把所屬人員視為醫院的內部公眾，認為他們既是醫院醫療活動(dòng)的直接提供者，又是醫院各種活動(dòng)的直接當事人，把他們作為醫院各項功能運轉的原動(dòng)力。在現代醫院管理經(jīng)營(yíng)理念中，這是很不夠的，還必須把這一思想貫穿于為患者服務(wù)中去，秉承以人為本的思想來(lái)設計經(jīng)營(yíng)原則、醫療產(chǎn)品。
3.現代醫院管理模式創(chuàng )新
醫院企業(yè)化經(jīng)營(yíng)是時(shí)代趨勢，不論是國有醫院、外資醫院還是商業(yè)醫院，企業(yè)化經(jīng)營(yíng)是根本之道。醫院是一種服務(wù)性機構，患者就是我們服務(wù)的顧客，如何滿(mǎn)足顧客的需求是企業(yè)化經(jīng)營(yíng)最重要的目標。企業(yè)化經(jīng)營(yíng)的根本之道在于建立成本會(huì )計及責任中心，設定年度目標，對目標的實(shí)現實(shí)施獎懲，同時(shí)運用科室責任經(jīng)營(yíng)制刺激大家的榮譽(yù)心和責任感，以發(fā)揮最大的潛能。
3.1成本管理
先將總成本按重要程度細分，然后按照不同的會(huì )計科目排列，最后依據不同的成本類(lèi)別及會(huì )計科目完成成本明細報表。成本分為直接成本及間接成本，直接成本的分攤可依據各科室所承擔的工作量或獲得的醫療收入占總工作量或總醫療收入的比例來(lái)進(jìn)行。間接成本的分攤，如水電開(kāi)銷(xiāo)可按各科室的面積、床位、病人數或醫療收入比例來(lái)計算。此外為提高成本分析的準確性，還應制定單項成本分析單，內容包括：作業(yè)流程、消耗器材、參與人員、使用設備、設施的種類(lèi)及其使用年限等，再進(jìn)行匯總，可計算出每一診療項目的成本。這需要工作第一線(xiàn)的醫生、護士及醫技人員配合填寫(xiě)。
3.2目標管理
醫院為貫徹實(shí)行經(jīng)營(yíng)理念應設定發(fā)展目標。目標分為短期、中期、長(cháng)期。應盡量避免制定抽象的目標，因其無(wú)法追蹤考核也無(wú)法評估成效。例如“提高醫療水平”、“增強管理能力”等。真正有效的目標管理應是鮮明有力，可量化、可操作，具有可行性，與大家利益相關(guān)且有一定挑戰性，例如：“年醫療收入增長(cháng)率”、“床位周轉率”、“門(mén)診病人增加數”等，這些目標的設立都有數據作為依據，便于評估調控。
3.3績(jì)效管理
醫院應當對臨床、醫技科室的工作實(shí)施動(dòng)態(tài)監控，當各科室達到各種量化的目標或完成各項指定任務(wù)時(shí)，醫院應及時(shí)給予適當的獎勵。當個(gè)別單位未能達到量化的目標，首先要減少其獎金數額，施加一定壓力;其次醫院應協(xié)助其找出原因，并研究改進(jìn)的方案，采取應變措施，以促其完成或達到既定目標。
3.4完善院科兩級核算體系
首先，調整經(jīng)濟管理組織結構。醫院的經(jīng)濟管理部門(mén)和財務(wù)部門(mén)實(shí)行統一領(lǐng)導、統一管理，以期達到醫院經(jīng)濟核算和經(jīng)濟管理的實(shí)際統一。其次，制定科室成本核算辦法。醫院根據自身管理需要，可移植企業(yè)成本核算和成本控制的成熟經(jīng)驗和做法，制定科室成本核算辦法，規范核算的收入、費用項目，健全成本核算制度，建立責任制成本考核指標體系、成本分析評價(jià)體系以及成本信息反饋體系。最后，制定成本控制措施。通過(guò)制定定額成本或標準成本以及成本權重，對材料消耗、差旅費、公務(wù)費等實(shí)現事前控制，對服務(wù)質(zhì)量、科研成果、科技創(chuàng )新等進(jìn)行量化考核，從而實(shí)現控制支出、節能降耗的目的。
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