酒店管理的人力資源管理

　　強化人力資源管理，努力造就一支高素質(zhì)的員工隊伍。注重人力資源管理，培養高素質(zhì)的酒店員工隊伍，是酒店堅持“人本管理”的精髓所在，這是因為正如國際假日集團的創(chuàng )始人凱蒙·威爾遜先生說(shuō)的：“沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客。”在我國的酒店服務(wù)業(yè)中，因員工素質(zhì)偏低(如學(xué)歷普遍不高，外語(yǔ)等必備技能掌握不夠，受傳統觀(guān)念影響不少員工仍把服務(wù)顧客看作是伺候顧客，職業(yè)修養缺乏等等)，而導致出現服務(wù)質(zhì)量問(wèn)題的情況并不少見(jiàn)。這從一個(gè)側面，反映出這樣一個(gè)現實(shí)：我國現階段的酒店業(yè)，員工素質(zhì)和技能還遠不能適應國內外顧客日益個(gè)性化的需求。因此，現代酒店的管理者們有必要從以下幾方面加強人力資源管理，努力造就一支高素質(zhì)員工隊伍。

　　(一)采用“性格特征聘用法”，增強酒店員工的崗位適應性

　　員工性格的適應性，是酒店選擇員工一項十分重要條件因素。在酒店業(yè)中，員工跳槽現象較為常見(jiàn)，而尤以因“性格缺陷”所致崗位適應性差而跳槽的占比較大，且頻繁的員工跳槽不僅直接加大酒店人工成本，還會(huì )導致其他員工頻繁的思想波動(dòng)，影響員工隊伍和酒店工作的穩定。

　　因此，酒店在聘用員工，選拔員工時(shí)，應在對空缺職位性格需求進(jìn)行細分的基礎上，按崗位特點(diǎn)選拔符合其性格要求的人員，提高員工的崗位適應性。

　　里茲-卡爾頓酒店的實(shí)踐告訴我們，對于現代化酒店，擇用那些充滿(mǎn)激情、快樂(lè )、友善的員工總是正確的選擇。該酒店運用“性格特征聘用法”精心選拔確定崗位候選人，力求使每一個(gè)崗位上的員工都能保持“高效率”的工作狀態(tài)，積極參與自己工作區域內的工作計劃的制定和實(shí)施，充分發(fā)揮出其主觀(guān)能動(dòng)性。在過(guò)去的幾年中，里茲-卡爾頓酒店的人員流失率下降了近50%%。

　　當然，從另一角度講，酒店管理者及時(shí)了解員工離職原因，及時(shí)修正人力資源管理所存在的問(wèn)題，及時(shí)消除本不應由員工承受的某些壓力，也是酒店降低人員流失率的有效措施之一。

　　(二)改變傳統的薪酬設計理念，建立以能力、業(yè)績(jì)?yōu)楹诵膬r(jià)值的資薪體系

　　傳統的薪酬體系未能充分體現“多勞多得、兼顧公平”的社會(huì )主義分配原則，因而難以充分發(fā)揮薪酬應有的激勵作用。因此，薪酬必須與員工的能力和崗位業(yè)績(jì)直接掛鉤，以激勵員工的工作動(dòng)機與熱情。

　　首先，要讓每一位員工明確酒店的商業(yè)戰略及奮斗目標。例如假日酒店向每一位員工明示的商業(yè)戰略是“提高營(yíng)業(yè)額，使運營(yíng)成功，重新構建和統一機能，壯大酒店基礎，培養優(yōu)秀的企業(yè)文化，進(jìn)一步發(fā)掘戰略?xún)?yōu)勢”。

　　然后，對員工擇聘過(guò)程中發(fā)掘出的個(gè)人能力在崗位實(shí)踐中給予認證，證實(shí)其是否確實(shí)有助于酒店商業(yè)戰略的成功。

　　最后，通過(guò)以能力、業(yè)績(jì)?yōu)楹诵膬r(jià)值的資薪體系引入員工的認識環(huán)境，使員工認識到個(gè)人利益與酒店利益的一致性，明確酒店對員工所寄予的期望。如假日酒店成功地使人力資源戰略與公司戰略、與核心價(jià)值薪酬體系保持一致，5年來(lái)利潤一直保持增長(cháng)，顧客滿(mǎn)意度很高，且員工流失率也很低。

　　(三)為員工提供多通道發(fā)展環(huán)境，激勵人才，留住人才，實(shí)現酒店獲得效益，員工獲得進(jìn)步的“雙贏(yíng)”戰略

　　首先，對具有潛質(zhì)并熱愛(ài)酒店工作的大學(xué)生類(lèi)高素質(zhì)人員，酒店應有一個(gè)明確的職業(yè)發(fā)展規劃方案，使他們能夠看到自己未來(lái)發(fā)展的方向、目標和希望。同時(shí)，酒店根據工作需要，結合他們的性格特點(diǎn)、興趣愛(ài)好、技能特長(cháng)合理分配崗位，及時(shí)對他們進(jìn)行晉級或升職評估。

　　當然，在有條件的情況下，可為優(yōu)秀員工提供帶薪脫產(chǎn)培訓、學(xué)習以及境外培訓的機會(huì )。例如，美國假日集團在孟菲斯市設假日酒店大學(xué)，該集團的經(jīng)理們都必須在此學(xué)習2至5周。再如，喜來(lái)登集團在國外設有5個(gè)培訓中心，培訓本集團高級管理人員。

　　需特別強調和提倡的是，酒店必須主動(dòng)為一線(xiàn)服務(wù)崗位的員工提供多通道發(fā)展環(huán)境。企業(yè)管理“金字塔”結構決定了酒店管理職數的有限性，絕大多數員工必須堅守在服務(wù)第一線(xiàn)。因此，酒店必須主動(dòng)為一線(xiàn)服務(wù)崗位員工提供多通道發(fā)展機會(huì )，使他們在平凡、辛苦、默默無(wú)聞的一線(xiàn)服務(wù)崗位上也能得到進(jìn)步和成功。酒店可以改革薪酬制度增加服務(wù)人員的工資遞升等級，定期考核晉升;可以將薪酬與崗位工作年限、稱(chēng)號、技術(shù)職稱(chēng)、崗位業(yè)績(jì)掛鉤，授予工齡長(cháng)、技能強、工作好的服務(wù)崗位人員“資深服務(wù)員”、“首席服務(wù)師”等稱(chēng)號。合理改變資深服務(wù)人員工資不如初出茅廬管理人員的現象，以此激勵人才，留住人才。

　　(四)加強企業(yè)文化建設，將不同價(jià)值取向的員工同質(zhì)化，增強酒店的凝聚力和競爭力

　　良好的企業(yè)文化是企業(yè)得以生存、發(fā)展的源動(dòng)力，是區別于競爭對手的最根本標志。酒店員工來(lái)自五湖四海，其生活經(jīng)歷、文化素質(zhì)、崗位性質(zhì)、志向愛(ài)好等的差異，決定了員工價(jià)值取向的差異性，良好的企業(yè)文化，是酒店把有著(zhù)不同價(jià)值取向的員工同質(zhì)化的“神奇”力量。良好的企業(yè)文化具有以下特征：一是兼容性：能吸收和接納不同酒店管理模式的精髓，容忍員工個(gè)性上的缺陷和不足。二是學(xué)習性：能以比競爭對手更快的速度進(jìn)行學(xué)習，并創(chuàng )造新的經(jīng)營(yíng)管理與服務(wù)理念。三是戰略性：1、重視并堅持酒店服務(wù)的長(cháng)期效應，增強員工危機感;2、把管理者為員工服務(wù)的原則落到實(shí)處，主動(dòng)關(guān)心、幫助員工，營(yíng)建“員工之家”;3、建立公平、公開(kāi)、公正的員工能力評估系統。

　　一種良好的企業(yè)文化，可恰當張揚，充分地體現酒店的個(gè)性和特色，為酒店贏(yíng)得成功。如世界知名成功酒店喜來(lái)登酒店聯(lián)號以“物有所值”贏(yíng)得人心，希爾頓酒店以重“快”服務(wù)著(zhù)稱(chēng)，香港文華大酒店以重“情”服務(wù)而顯。

　　(五)推崇“員工參與”，調動(dòng)、發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性

　　在知識經(jīng)濟時(shí)代，員工越來(lái)越看重個(gè)人價(jià)值的實(shí)現，也就是說(shuō)，每一位員工都有著(zhù)一定的精神需求。我們的員工，在與他人合作解決問(wèn)題的過(guò)程中，社會(huì )需求得到滿(mǎn)足;在感受酒店需要自己的時(shí)候，尊重需求得到滿(mǎn)足;在取得突出業(yè)績(jì)得到領(lǐng)導和同志贊揚的時(shí)候，自我實(shí)現需求得到了滿(mǎn)足……

　　所以，酒店在確信已把最合適的人選安排在最適合的崗位之后，應授其一定權力，為員工創(chuàng )造和提供參與酒店管理的條件和機會(huì )，滿(mǎn)足員工不同層次的精神需求，酒店會(huì )因此而保持良性循環(huán)，成功發(fā)展。如里茲-卡爾頓酒店推出“自我導向工作團隊”措施，通過(guò)授權使員工行使原上一級管理人員的權力，為員工營(yíng)造自由的發(fā)揮空間，激勵并釋放他們的潛質(zhì)，使他們在增強責任心和使命感的過(guò)程中快速成長(cháng)，極大地提高了酒店的整體服務(wù)水平。

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