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績(jì)效考核工作程序
1. 考核目的
(1) 作為晉升、解雇和調整崗位依據。著(zhù)重在能力和能力發(fā)揮、工作表現上進(jìn)行考核。
(2) 作為確定工資、獎勵依據。著(zhù)重在績(jì)效考核上。
(3) 作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓依據。著(zhù)重在工作能力和能力適應程度考核上。
(4) 作為調整人事政策、激勵措施的依據，促進(jìn)上下級的溝通。
(5) 考核結果供生產(chǎn)、采購、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財務(wù)等部門(mén)制定工作計劃和決策時(shí)參考。
2. 考核原則
(1) 對企業(yè)的高、中、低層員工均應進(jìn)行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點(diǎn)不同。
(2) 程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進(jìn)行。
(3) 制定的考核方案要有可操作性，是客觀(guān)的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個(gè)人好惡。
(4) 考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。
(5) 提倡考核結果用不同方式與被評者見(jiàn)面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。
(6) 大部分考核活動(dòng)應屬于日常工作中，不要過(guò)于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無(wú)實(shí)效的走過(guò)場(chǎng)、搞形式主義。
3. 考核時(shí)間
(1) 分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)、不定期考核。
(2) 基層人員考核可周期短、頻繁些;中高層考核周期可長(cháng)些，甚至3～4年。
4. 考核指標體系
企業(yè)考核指標體系
對不同考核對象： 職務(wù)、崗位不同，選擇考核指標有所區別和側重。 對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。
5. 考核人與考核形式
(1) 直接上級考核。由直接上級對其部下進(jìn)行全面考核和評價(jià)，其缺點(diǎn)是日常接觸頻繁，可能會(huì )摻雜個(gè)人感情色彩(常用于對一線(xiàn)的工人。
(2) 間接上級考核。由間接上級越級對下級部門(mén)進(jìn)行全面考核和評 價(jià)。
(3) 同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價(jià)，須保證同事關(guān)系是融洽的，用于專(zhuān)業(yè)性組織(研發(fā)部門(mén))和中層職員。
(4) 自我鑒定。職工對自己進(jìn)行評價(jià)，抵觸情緒少，但往往不客觀(guān)，會(huì )出現自夸現象。
(5) 下級對上級評議。下級職工(部門(mén))對上級領(lǐng)導(部門(mén))評價(jià)。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說(shuō)好話(huà)，或缺點(diǎn)一語(yǔ)帶過(guò);上級怕失去威信，工作中充當老好人�？筛倪M(jìn)用無(wú)記名評價(jià)表或問(wèn)卷。
(6) 外部的意見(jiàn)和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者(或傳媒)，對與之有業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)職工進(jìn)行評價(jià)。
(7) 外聘績(jì)效專(zhuān)家或顧問(wèn)。一般較為公允，避開(kāi)人際矛盾，結論較為客觀(guān);但成本較高，且對某些職位工作不內行。
(8) 現場(chǎng)考核或測評。企業(yè)專(zhuān)門(mén)召開(kāi)考評會(huì )對有關(guān)人員進(jìn)行現場(chǎng)答辯和考評，
或者通過(guò)相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。
各種形式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。
6. 考核辦法
(1) 查詢(xún)記錄。對生產(chǎn)記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統計。
(2) 定期考核。企業(yè)視情況進(jìn)行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此為基礎積累考核資料。
(3) 書(shū)面報告。部門(mén)、個(gè)人總結報告或其他專(zhuān)案報告。
(4) 考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語(yǔ)、圖表、標度或評分標準。
(5) 重大事件法。為每一員工或部分建立考績(jì)日記，專(zhuān)門(mén)記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。
(6) 比較排序法。通過(guò)在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。
目前績(jì)效考核的方法很多，企業(yè)可根據考核目標、考核對象等因素選用;或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。
7. 考核結果的反饋
(1) 考績(jì)應與本人見(jiàn)面，具體方法有：
——通知和說(shuō)服法
主管如實(shí)將考核結果的優(yōu)缺點(diǎn)告訴被評人，并用實(shí)例說(shuō)明考績(jì)的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點(diǎn)、改進(jìn)缺點(diǎn)、再創(chuàng )佳績(jì)。
——通知和傾聽(tīng)法
主管如實(shí)將考核結果(優(yōu)缺點(diǎn))告訴被評人，然后傾聽(tīng)對方意見(jiàn)，相互討論。
——解決問(wèn)題法
主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價(jià)，重點(diǎn)放在尋找解決問(wèn)題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執行。
(2) 為避免引起被評人反感、抑制，應注意：
——不要責怪和追究被評人的責任和過(guò)錯;
——不要帶有威脅性，教訓下級;
——不作泛泛而談，多援引數據，用事實(shí)說(shuō)話(huà);
——對事不對人;
——保持雙向溝通，不能上級單方面說(shuō)了算;
——創(chuàng )造輕松、融洽的談話(huà)氛圍。
(3) 典型考核后的面談技巧：
——對考核優(yōu)秀的下級
繼續鼓勵下級上進(jìn)心，為其參謀規劃
不必對下級許愿誘惑
——對考核差的下級
幫助具體分析差距，診斷出原因
幫助制定改進(jìn)措施
切忌不問(wèn)青紅皂白、興師問(wèn)罪
——對連續績(jì)差、未顯進(jìn)步的下級
開(kāi)誠布公，讓其意識到自己的不足
揭示其是否職位不適，需換崗位
——對老資格的下級
特別地尊重，不使其自尊心受傷害
充分肯定其過(guò)去的貢獻，表示理解其未來(lái)出路或退休的焦慮 耐心并關(guān)心下級，并為他出些主意
——對雄心勃勃的下級
不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性
耐心開(kāi)導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實(shí)說(shuō)明愿望與現實(shí)的差距 激勵其努力，說(shuō)明水到渠成的道理
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