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營(yíng)銷(xiāo)體系的績(jì)效管理
很多企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)體系執行績(jì)效管理的結果都是不盡如人意，原因可能是因為營(yíng)銷(xiāo)體系的特殊性，但更大的可能就是績(jì)效管理對于營(yíng)銷(xiāo)體系的某些特殊性沒(méi)有進(jìn)行特別的考慮和處理，那么到底應該怎么去做呢?
一、績(jì)效考核的立項階段
基于績(jì)效考核是有一定成本代價(jià)、組織規模和組織素質(zhì)等前提要求的，并且是充分建立在績(jì)效結果應用能順利實(shí)現基礎上的，因此企業(yè)在決定是否應用績(jì)效考核的時(shí)候必須考慮如下兩個(gè)問(wèn)題：
1.考核的結果應用有哪些，此投入是否有足夠產(chǎn)出?因為績(jì)效考核必然讓企業(yè)多付出如組織增設成本(人力部考核項目小組)、考核對象時(shí)間成本(各考核對象必須多少花一定時(shí)間來(lái)完成考核，全年至少三個(gè)工作日)和其他考核設計咨詢(xún)等費用，因此，企業(yè)是否一定要啟動(dòng)績(jì)效考核是必須慎重考慮的;規模不大、個(gè)人或部門(mén)的績(jì)效能夠明顯的給與評價(jià)，或者企業(yè)習慣于通過(guò)主觀(guān)或者直觀(guān)的方式給與考核的，我認為是沒(méi)有必要啟用繁瑣的績(jì)效考核的!
2.考核的結果能否順利的在企業(yè)得以應用，還是為了考核而考核?考核的結果應用，以廈大MBA中心程文文博士的觀(guān)點(diǎn)來(lái)說(shuō)，無(wú)非四個(gè)詞：選人、用人、育人和激勵人。如果企業(yè)沒(méi)有辦法做到以此結果來(lái)執行如上幾個(gè)方面的動(dòng)作，那么績(jì)效考核同樣對于這個(gè)企業(yè)也是沒(méi)有意義的，可以選擇放棄，否則職能是流于形式，浪費企業(yè)資源;甚至會(huì )起到一些負面的效果。
二、績(jì)效考核的執行階段
績(jì)效考核有四個(gè)執行階段：制定標準、實(shí)施考核、評估分析和反饋糾正，通過(guò)這四個(gè)考核完整閉環(huán)的進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)管理、落實(shí)管理目標;而在這四個(gè)過(guò)程中值得注意的事項分別如下：
(一)制定標準階段
1.按照崗位進(jìn)行標準設置
對不同崗位不同職責的人分別設定考核標準，落實(shí)績(jì)效考核“選人”的目的。比如對于區域業(yè)務(wù)經(jīng)理和業(yè)務(wù)員的考核指標和內容就必然存在不同，因為其職權和薪酬都有明確差異，基本原則是崗位越高考核項目越多，同時(shí)遵循上級考核指標包容下級全部考核指標的原則，以實(shí)現“上下同欲”。
2.績(jì)效管理考核基礎文件
人力部必須(或協(xié)同咨詢(xún)公司)做好考核基礎文件的設置，比如考核表格、考核培訓手冊等，否則考核就必然淪為形式主義。特別是對于整天奔波于市場(chǎng)之間的營(yíng)銷(xiāo)體系，更需要加強這方面的工作，讓本來(lái)就不屑于接受這種所謂框框條條約束、信奉“將在外君命有所不受”的營(yíng)銷(xiāo)人員，從思想上重視績(jì)效考核管理工作，嚴肅對待績(jì)效管理。
3.合理的指標設置
對于營(yíng)銷(xiāo)體系的考核，績(jì)效考核合理性體現在如下三方面：首先是體現在考核的內容項目不宜太多，過(guò)猶不及;太多的考核指標，必然會(huì )讓營(yíng)銷(xiāo)體系無(wú)所適從，甚至索性放棄;其次，合理還要體現在必須根據階段目標來(lái)進(jìn)行調整，比如在銷(xiāo)售完成率、費用率和利潤率之間不同企業(yè)在不同階段，甚至同一企業(yè)同一時(shí)期的不同區域市場(chǎng)，所側重的都可能不一樣;
4.指標避免絕對化
一方面，指標不能簡(jiǎn)單的以絕對值形式出現，必須考慮前后市場(chǎng)環(huán)境的變化，加以增長(cháng)率、提升率等指標保證合理性;另一方面，指標不能簡(jiǎn)單的將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標機械絕對的進(jìn)行分解分攤，必須考慮上下互動(dòng)溝通目標，同時(shí)絕對值也可能讓營(yíng)銷(xiāo)人員失去狼性;因為考核指標是以完成為目的，勢必導致?tīng)I銷(xiāo)組織主觀(guān)上積極降低預期，也會(huì )影響公司的生產(chǎn)組織等整體戰略。
(二)實(shí)施考核階段
1.考核時(shí)間和考核主體
基于營(yíng)銷(xiāo)體系特殊的被考核對象，在考核時(shí)間上應該以月、季、年作為基本的時(shí)間單位，切勿隨同公司做年度績(jì)效考核，否則市場(chǎng)已經(jīng)丟失再來(lái)做所謂的考核只能是無(wú)謂的動(dòng)作;在特殊階段下甚至考慮以周為單位�？己酥黧w上不宜太多，營(yíng)銷(xiāo)人員獨來(lái)獨往、拉幫結派各色人等都有，如果有太多的考核主體會(huì )影響不同類(lèi)型營(yíng)銷(xiāo)人員的考核結果，甚至良莠不分，因此簡(jiǎn)化考核主體，一般只以上級考核為唯一主體，如果在一些服務(wù)性質(zhì)較濃厚的行業(yè)，可以加入客戶(hù)考核。
2.考核記錄方式
由于營(yíng)銷(xiāo)體系人員的流動(dòng)性較大，考核記錄方式適合采用個(gè)人周工作進(jìn)度報告(分解月度考核目標)、上級月度考核的記錄方式，以此實(shí)現敦促營(yíng)銷(xiāo)人員及時(shí)整理工作進(jìn)度、發(fā)現工作不足，上級及時(shí)給與指導等作用，起到“育人”的效果;同時(shí)也讓營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)的市場(chǎng)信息、銷(xiāo)售數據能得到及時(shí)的統計和分析，作為上級領(lǐng)導“選人”的參考指標。
績(jì)效管理的目標是以績(jì)效管理制度為平臺來(lái)引導被考核人完成公司任務(wù)、不斷提升自我符合公司價(jià)值觀(guān)，但如果績(jì)效考核實(shí)施階段出現偏差，難免出現如索尼前常務(wù)董事天外侍郎撰寫(xiě)的《“績(jì)效主義”毀了索尼公司》一文所說(shuō)的那樣：企業(yè)被績(jì)效管理所綁架!
(三)評估分析階段
1.嚴格參照原來(lái)設定目標
營(yíng)銷(xiāo)體系的績(jì)效管理指標定量必須是相當剛性的，不能由于營(yíng)銷(xiāo)體系面臨的不確定因素較多(或者出于人情在功勞不足時(shí)考慮苦勞)，而隨意的調整考核指標;隨意的取消考核中設置的處罰或者獎勵，都不利于形成嚴格的考核體系，這將讓今后的考核毫無(wú)嚴肅性可言。解決這一問(wèn)題的唯一辦法就是在制定績(jì)效管理指標的時(shí)候加入變量因子，比如完成率可設置平均完成率為100%，以此來(lái)調整整體的完成率系數，消除市場(chǎng)不確定因素帶來(lái)的影響。
2.確保評估分析公開(kāi)進(jìn)行，并形成書(shū)面文件
在原有的績(jì)效管理目標書(shū)面文件基礎上加入實(shí)際完成情況，公開(kāi)的進(jìn)行評估核算，此部分工作可由人力部牽頭財務(wù)部、商務(wù)部等進(jìn)行匯總統計，并形成書(shū)面文件，保證評估分析的客觀(guān)公正和便于下一階段的傳遞實(shí)施。
3.多角度的評估分析
在合理績(jì)效管理表格基礎上，對績(jì)效結果進(jìn)行多角度的評估分析是相當必要和有意義的，這些角度可有部門(mén)和個(gè)人評估、歷史對比評估和各崗位橫向對比評估，以此形成晉升崗位、轉換區域或新任務(wù)下達基礎等結果應用準備。
評估分析階段的成果很大程度上是建立在前面的標準設置等基礎上的，人力部要充分考慮這一工作對公司的重要性和復雜性，建立合理有序的評估分析方案，得出全面客觀(guān)的分析結果。
(四)反饋糾正階段
1.堅持評估結果為依據落實(shí)績(jì)效管理
績(jì)效管理的重要目標是績(jì)效管理的結果應用，企業(yè)管理者要以此為依據來(lái)推進(jìn)管理，落實(shí)原來(lái)的績(jì)效管理，說(shuō)到做到：人員該優(yōu)化的優(yōu)化，該提升的提升，讓評估結果影響到所有部門(mén)所有被考核人的起身利益，嚴肅績(jì)效管理手段、強化績(jì)效管理意識。
2.書(shū)面考核和口頭交流相結合
以書(shū)面形式，通過(guò)逐級逐個(gè)的口頭交流來(lái)傳遞評價(jià)結果，讓下級及時(shí)了解上級(上級部門(mén))對自己的看法，以及自己的工作完成情況和不足所在，上級用數據說(shuō)話(huà)指出下級的業(yè)績(jì)和不足，有理有據的指明改進(jìn)方向和改進(jìn)指導意見(jiàn)，減少拍腦袋講感情的用人方式。
3.作為公司下一步?jīng)Q策的依據
由于績(jì)效管理結果充分的展示了企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的各項成果和實(shí)際能力，比如市場(chǎng)占有率、人力資源狀況和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題所在，這對企業(yè)高層管理者是客觀(guān)和重要的數據依據，以此來(lái)形成新一階段的經(jīng)營(yíng)戰略是相當有必要的。
反饋糾正是結果應用階段，企業(yè)必須嚴格以考核評估分析為基礎來(lái)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)分析和人力管理，真正落實(shí)“選人、用人、育人、激勵人”的績(jì)效管理目標。
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