醫藥連鎖企業(yè)的核心競爭力

　　你知道醫藥連鎖企業(yè)的核心競爭力是什么嗎?你對醫藥連鎖企業(yè)的核心競爭力了解嗎?下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的醫藥連鎖企業(yè)的核心競爭力的知識，歡迎閱讀。

　　一、企業(yè)的核心競爭力的定義

　　“企業(yè)的核心競爭力，就是別的企業(yè)‘學(xué)’不走，企業(yè)人才流動(dòng)‘帶’不走，市面上花錢(qián)‘買(mǎi)’不來(lái)的競爭優(yōu)勢”對這段話(huà)的理解，我們可以得出企業(yè)核心競爭力的三個(gè)基本特征：

　　1. 企業(yè)的核心競爭能力應當是競爭對手難以模仿的能力。

　　2. 企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)組織內部經(jīng)過(guò)整合了的知識和技能。

　　3. 企業(yè)的核心競爭能力是經(jīng)過(guò)企業(yè)長(cháng)時(shí)間積累而具備的。

　　企業(yè)核心競爭力的取得與企業(yè)的核心資源有著(zhù)直接的關(guān)系。那些難以復制、難以模仿并能夠為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢的有形或無(wú)形資產(chǎn)，包括基礎設施、知識產(chǎn)權、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、營(yíng)銷(xiāo)戰略以及客戶(hù)信息等，是創(chuàng )造核心競爭能力的關(guān)鍵資源。

　　二、 醫藥連鎖企業(yè)核心競爭力的建立

　　醫藥流通行業(yè)以其經(jīng)營(yíng)范圍小、所提供的產(chǎn)品無(wú)差異性、市場(chǎng)競爭激烈等特點(diǎn)使行業(yè)門(mén)檻低，醫藥連鎖企業(yè)要想在市場(chǎng)中站穩腳跟可從以下三方面建立自己的核心競爭力：

　　1. 產(chǎn)品的差異化戰略：

　　醫藥連鎖企業(yè)提供給消費者的產(chǎn)品應注重產(chǎn)品的內涵與外延，提供給消費者一個(gè)“完整的產(chǎn)品”。而不應該注重商品的價(jià)格。其實(shí)醫藥連鎖企業(yè)提供的藥品只是核心產(chǎn)品，完整產(chǎn)品的概念應在此基礎上增加輔助產(chǎn)品和服務(wù)，其次還要有整體的形象。使消費者感覺(jué)到的產(chǎn)品包括：所賣(mài)的藥品、藥品的擺放、藥品的使用說(shuō)明、專(zhuān)業(yè)醫師的指導、營(yíng)業(yè)員的衣著(zhù)、營(yíng)業(yè)員的介紹、店面的顏色、店面的整體布局、門(mén)店外觀(guān)的設計、藥店所提供的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)、服務(wù)的規范、服務(wù)的方便性等等，這些都是屬于產(chǎn)品的范疇。最終消費者根據看到的、感覺(jué)到的、體會(huì )到的“完整的產(chǎn)品”而發(fā)生購買(mǎi)行為，而不僅僅是“核心產(chǎn)品”――藥品。

　　談到這里我們探討一下洋快餐給我們的啟示，肯德雞和麥當勞賣(mài)的僅僅是漢堡包嗎?去過(guò)肯德雞和麥當勞餐廳的人恐怕都有這樣的感觸：明亮整潔的店堂、笑容可掬的服務(wù)員、小巧玲瓏的兒童游戲天地、舒適的座椅、干凈的衛生間等，這些都是其“完整產(chǎn)品”的一部分，連洗手池一高一低的設計也為其目標客戶(hù)群考慮的特別周到。使消費者看到的、感覺(jué)到的、體會(huì )到的十分舒服。這些事情看起來(lái)很簡(jiǎn)單，不過(guò)正是這些細微之處體現出了差別，顯示了其企業(yè)在產(chǎn)品上走差異化戰略的競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)了解了消費者的需求、掌握消費者的心態(tài)、才能控制消費者的購買(mǎi)行為，造成消費者的偏愛(ài)和忠誠，做到比消費者自己更了解其內在的需求是企業(yè)制勝的關(guān)鍵，只有這樣才能掌握競爭的主動(dòng)權。那些靠?jì)r(jià)格戰暫時(shí)輝煌的企業(yè)是堅持不了太長(cháng)時(shí)間的。

　　2. 成本領(lǐng)先戰略

　　這是醫藥連鎖企業(yè)最常用、也是最有效的戰略。

　　醫藥連鎖企業(yè)的成本涉及多個(gè)方面，如管理運營(yíng)成本、采購成本、營(yíng)銷(xiāo)費用、配送費用、規模經(jīng)濟效益等。通常企業(yè)比較重視采購成本，但是隨著(zhù)全球經(jīng)濟一體化、WTO的加入，企業(yè)間采購成本的差距越來(lái)越小。如何控制營(yíng)銷(xiāo)費用、如何降低配送費用、如何利用信息技術(shù)降低管理費用是企業(yè)面臨的主要挑戰。

　　醫藥連鎖行業(yè)屬于被動(dòng)式銷(xiāo)售，同行競爭差異性較小。大部份主打品種幾乎間間都有, 價(jià)格間間如是�？土髁炕�本決定了日銷(xiāo)量。主動(dòng)出擊的空間較小。所以零售業(yè)的利潤完全是靠省下來(lái)的。管理成本與利潤成大反比。相信大部份醫藥連鎖的管理者都心中有數。

　　醫藥連鎖企業(yè)要想降低成本可從如下方面考慮：

　　降低采購成本

　　主要合理的設置采購周期，根據銷(xiāo)量編制采購預算，降低采購人員的費用，充分利用信息技術(shù)與銷(xiāo)售部門(mén)建立橫向聯(lián)系。

　　降低庫存成本

　　主要是優(yōu)化庫存結構，增加適銷(xiāo)對路的藥品，減少不動(dòng)銷(xiāo)的藥品，設立庫存的報警系統，避免藥品流轉不暢，設立效期管理系統，確保不讓過(guò)期的藥品流入消費者手中，加快庫存周轉利用率。合理的設置門(mén)店的陳列量，使門(mén)店的庫存值趨近于零。

　　降低配送成本

　　利用信息技術(shù)加強貨位管理、出入庫管理，加快藥品的配送速度，采用多種配送方式如直接配送、分級配送等，改造配送車(chē)輛，使之一次配送能為多個(gè)門(mén)店服務(wù)。

　　降低管理費用

　　降低管理成本的首要任務(wù)要進(jìn)行企業(yè)管理的規范化，規范企業(yè)日常工作的各種行為、員工的行為、物(含能源)的流程的規范化、技術(shù)準備的規范化、計劃管理的規范化、資金周轉的規范化、職工生活的規范化等。并在此基礎上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程創(chuàng )新，在對關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程上特別是采購流程、配送流程、庫存設計上作出根本的反思及進(jìn)行重新設計，務(wù)求在這些關(guān)鍵的方面表現有極為突出的改善。流程上的創(chuàng )新以下列原則為主：

　　1 )　減少流程步驟，剔除流程中非中的非增值性活動(dòng)，減少輔助增值性活動(dòng)的過(guò)程。

　　2 )　消除流程瓶頸，如將形式主義的檢查撤消，更多采用動(dòng)態(tài)的抽查方式。

　　3 )　提高活動(dòng)效率，主要指在時(shí)間方面提高單個(gè)活動(dòng)的效率，如配送中將一次配送一家改為一次配送兩家。

　　4 )　流程閉環(huán) ，流程出現閉環(huán)一般是由某些環(huán)節未能履行責任而導致的。

　　連鎖企業(yè)的物流流程是連鎖行業(yè)中最重要的環(huán)節，重視物流的企業(yè)往往處于市場(chǎng)的主導地位。而降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本的核心也就是物流成本。使企業(yè)間在獲得相同的銷(xiāo)售額的前提下，凈利潤的增高，為企業(yè)的規�；�發(fā)展奠定了良好的基礎。

　　3. 重點(diǎn)戰略

　　重點(diǎn)戰略是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中，常用的一種戰略。在競爭對手比較強大的情況下，企業(yè)把經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)目標放在某一特定的購買(mǎi)群體上，集中企業(yè)可利用的全部或大部分的資源，為其提供有特色的產(chǎn)品和服務(wù)，使之在此特定的目標市場(chǎng)上形成比競爭對手具有相對的競爭優(yōu)勢。

　　醫藥連鎖企業(yè)要應用此戰略的關(guān)鍵就是必須了解消費者的消費習慣，做比競爭對手更詳細的市場(chǎng)細分。如在某一小區的藥店，要對這個(gè)小區的居民進(jìn)行詳細的調查，分析小區居民的年齡結構、健康情況、生活習慣、收入狀況、小區的地質(zhì)情況、水質(zhì)情況等因素，然后進(jìn)行歸納總結。從中選出居民需求最強烈、購買(mǎi)動(dòng)力最大、有明顯的回報和重大影響的子市場(chǎng)，并終結出消費者“不買(mǎi)不行”的理由和原因，從而確定目標消費群體，再判斷本企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)能否滿(mǎn)足此目標市場(chǎng)或者說(shuō)此目標市場(chǎng)能否給企業(yè)帶來(lái)符合要求的目標利潤。據此向此小區的目標消費者提供相應的藥品與特定的服務(wù)，讓小區的目標消費者感覺(jué)到此藥店不僅是一個(gè)專(zhuān)業(yè)化的藥店而且對其個(gè)體度身定制的藥店。

　　醫藥連鎖企業(yè)通過(guò)此戰略可有效的在局部形成相對優(yōu)勢，避免企業(yè)間價(jià)格戰、廣告戰。同時(shí)能預測市場(chǎng)發(fā)展的趨勢，預見(jiàn)未來(lái)的機會(huì )，在機會(huì )來(lái)臨前做好準備，掌握競爭的主動(dòng)權。

　　三、 以信息化提升醫藥連鎖企業(yè)的核心競爭力

　　企業(yè)信息化是現代信息技術(shù)發(fā)展的產(chǎn)物，它涉及到企業(yè)產(chǎn)、供、銷(xiāo)的各個(gè)環(huán)節和人、財、物資源配置的過(guò)程，對企業(yè)發(fā)展戰略、市場(chǎng)分析、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、計劃安排，藥品采購、配送流程、庫存結構、GSP管理等各個(gè)環(huán)節，進(jìn)行有機連接和集成，是將一個(gè)個(gè)互不相連的水庫通過(guò)信息化的通道連成河流，最后取得最大的效果。

　　企業(yè)的信息化絕不單單是將手工的數據輸入到計算機，將手工的數據輸入到計算機叫電腦化，這時(shí)的數據與資料是沒(méi)經(jīng)過(guò)加工與整理，充其量可以提高工作效率，而信息化是將通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò )采集上來(lái)的數據與資料經(jīng)過(guò)加工與匯總，使企業(yè)內部的資源充分整合利用，最大化的提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率，降低企業(yè)運營(yíng)成本，實(shí)現企業(yè)利益最大化的綜合管理系統。

　　信息化對醫藥連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，是企業(yè)通向現代化管理的必要工具，通過(guò)信息化可以強化企業(yè)的規范化管理，提高管理水平。

　　信息技術(shù)優(yōu)化庫存結構，降低企業(yè)的庫存成本。

　　企業(yè)的庫存占據企業(yè)運營(yíng)資金很大比例，庫存大了影響企業(yè)的資金周轉，庫存小了又影響門(mén)店的銷(xiāo)售，因此庫存的設計必須在一個(gè)合理的范圍內。按照“20/80”法則，20%的商品能帶來(lái)80%的利潤，而80%的商品僅能帶來(lái)20%的利潤。因此企業(yè)要重點(diǎn)把有限的流動(dòng)資金放在這20%的藥品上。利用信息技術(shù)可以根據企業(yè)的銷(xiāo)售數據來(lái)確定這20%的商品，對這些商品進(jìn)行有效的跟蹤、監控。從而使不會(huì )出現采購部為采購最低價(jià)的同類(lèi)商品、計劃部為保證貨物周轉流暢、銷(xiāo)售部為熱銷(xiāo)商品造成的交貨期過(guò)長(cháng)、庫存居高不下、倉儲成本上升的現象。

　　信息化能加強客戶(hù)關(guān)系，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　信息技術(shù)的應用，能夠幫助企業(yè)規避經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險，對市場(chǎng)進(jìn)行靈活的應對。

　　醫藥連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的藥品是特殊的商品，藥品的批號和有效期尤為重要，利用信息系統可以有效的管理藥品的這些屬性，方便的知曉每種藥品在每個(gè)店面現有的庫存量，構成這些庫存量的每一批號，及這些藥品的有效期限。對近效期藥品加強促銷(xiāo)力度，避免出現過(guò)期藥品。

　　利用信息技術(shù)可以使企業(yè)的擴張無(wú)需通過(guò)增加人力來(lái)實(shí)現。

　　以訂貨系統為例：在沒(méi)有信息化之時(shí)，采購員在履行采購職責時(shí)，就需要從各部門(mén)統計商品得數據，如各個(gè)門(mén)店要上報所需商品的種類(lèi)和數量、倉庫報現有庫存等，采購員把這些數據統計整理后，再查找該商品都是從那個(gè)供應商進(jìn)的，歷史進(jìn)貨價(jià)是多少，才能確定向誰(shuí)訂貨。這些工作都忙下來(lái)，一個(gè)采購員最多管到300個(gè)品種就不錯了。而實(shí)施了信息化之后，6000多個(gè)品種兩個(gè)人就管好了。采購員根據銷(xiāo)售情況的可參照性選擇上個(gè)月或去年同期進(jìn)行統計分析，不同藥品根據其實(shí)際銷(xiāo)售情況確定的存貨系數，同時(shí)，確定在途量(以訂過(guò)該商品，但遲遲未到)，就可輕松完成工作。

　　利用信息技術(shù)促進(jìn)企業(yè)的銷(xiāo)售。

　　對于醫藥連鎖企業(yè)，沒(méi)有實(shí)行信息化前，經(jīng)營(yíng)管理者每天的工作就是完成進(jìn)、銷(xiāo)、存。進(jìn)，要保證門(mén)店的商品全，價(jià)格低，質(zhì)量?jì)?yōu);存，保證多品種，少數量;銷(xiāo)，盡量多銷(xiāo)，提高客單量(即讓每一個(gè)客戶(hù)能買(mǎi)更多的商品)。這樣就使進(jìn)和存就形成一對矛盾，想少存貨，就要增加進(jìn)貨的頻率;反之，存貨數量就要多。如此以來(lái)，經(jīng)營(yíng)人員的精力將大部分用于進(jìn)和存，而產(chǎn)生原始利潤的銷(xiāo)售就沒(méi)有太多的精力投入。通過(guò)信息化，經(jīng)營(yíng)人員可以準確的了解門(mén)店庫存，確定進(jìn)貨的時(shí)機和數量。這由人工統計改成計算機統計，大大減少了經(jīng)營(yíng)管理人員的工作量。使其騰出更大的精力來(lái)考慮如何能增加本企業(yè)的銷(xiāo)售量。

　　信息技術(shù)可以幫助企業(yè)管理增加透明度。

　　企業(yè)各項規章制度建立以后，需要堅持不懈的執行。這樣才能發(fā)揮這些規章制度的作用。使企業(yè)的生產(chǎn)有序化，經(jīng)營(yíng)永續化。而信息系統的應用，可以使企業(yè)的管理更加精細化，更加透明化。它要求企業(yè)所有的員工必須按規定的內容、時(shí)間、標準完成每一天的工作，并輸入到計算機中，從而保證工作流程的連貫性。同時(shí)能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，便于管理層進(jìn)行協(xié)調處理。管理上的透明度越大，員工的積極性越高，使在相同的時(shí)間內產(chǎn)出更多的邊際利潤。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境從而也會(huì )越來(lái)越好。久而久之形成了良性的循環(huán)。

　　信息技術(shù)可以使企業(yè)的GSP實(shí)施規范化

　　藥品是一種特殊的商品，藥品在流通過(guò)程中也有許多不同于一般商品的特點(diǎn)和要求。因此，GSP的實(shí)施是國家針對藥品在流通過(guò)程中的特點(diǎn)所采取的一種管理方式，強制性的保證了藥品的安全性和有效性。在國家藥品監督管理局發(fā)布的《關(guān)于加快GSP認證步伐和推進(jìn)監督實(shí)施GSP工作進(jìn)程的通知》對醫藥連鎖企業(yè)GSP的實(shí)施做了明確的規定。按照GSP的要求，醫藥連鎖企業(yè)要建立一套嚴格的軟硬件設施，因而需要企業(yè)在人力、物力、財力上加大投入。利用信息技術(shù)可使這一工作事半功倍，通過(guò)總部建立相關(guān)文檔，建立健全各項質(zhì)量管理制度、藥品分類(lèi)管理制度、經(jīng)營(yíng)服務(wù)規范等制度下傳至各個(gè)部門(mén)和門(mén)店，使GSP的實(shí)施有一個(gè)統一的規范和標準。

　　核心競爭力雖然是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的“發(fā)動(dòng)機”，然而關(guān)鍵資源本身并不會(huì )自動(dòng)轉化成競爭優(yōu)勢。正如信息系統建設對企業(yè)競爭優(yōu)勢的關(guān)系一樣，如果沒(méi)有相應的機制支撐和制度保障，信息系統就不可能“內化”為企業(yè)的“個(gè)性”，就依然停留在“兩張皮”階段，而如此核心競爭力將在競爭中很快變得毫無(wú)價(jià)值。

　　要想獲得長(cháng)足的發(fā)展，快速地適應中國入世后醫藥零售行業(yè)所面臨的巨大挑戰，具備與國際知名醫藥零售連鎖企業(yè)同臺競爭一較高下的實(shí)力，連鎖醫藥企業(yè)必須苦練內功。希望本文能對這些企業(yè)有所啟示。

【醫藥連鎖企業(yè)的核心競爭力】相關(guān)文章：

如何提升餐飲連鎖企業(yè)核心競爭力10-06

企業(yè)的核心競爭力08-04

企業(yè)核心競爭力的含義07-11

企業(yè)核心競爭力的分析09-15

什么是企業(yè)核心競爭力10-29

企業(yè)核心競爭力的構成08-03

農資企業(yè)的核心競爭力05-27

華為的企業(yè)核心競爭力05-13

企業(yè)核心競爭力培養10-06

企業(yè)核心競爭力的提升10-09