企業(yè)規范化管理之項目管理

　　企業(yè)已有業(yè)務(wù)的深耕細作決定企業(yè)發(fā)展的深度，企業(yè)項目管理的好壞決定企業(yè)發(fā)展的寬度。企業(yè)既要做大又要做強，就不能忽視項目管理。這里所講的項目既有技術(shù)改造項目，也有管理創(chuàng )新項目，二者不可偏廢。

　　一、項目立項 準備充分

　　企業(yè)導入新的項目，不論是戰略規劃中預定的項目，還是臨時(shí)增加項目，都不能缺少立項環(huán)節。這就如同計劃生育的準生證，人口不能無(wú)計劃生產(chǎn)，項目也不能無(wú)計劃開(kāi)辦。立項的主要工作就是可行性分析，現在流行說(shuō)SWOT分析。大項目要反復論證、層層審批，遵循企業(yè)決策審批管理流程即可。小項目環(huán)節可以簡(jiǎn)化，但可不可行，要有數據分析，要權衡利弊得失。一個(gè)宗旨：這個(gè)項目要有利于企業(yè)目標的實(shí)現和價(jià)值增值。偏離這個(gè)宗旨的項目不予立項。

　　二、項目報批 預算先行

　　項目可不可行是第一步，可行才能報批，報批必須預算先行。光有項目可行的結論，沒(méi)有項目實(shí)施的預算，這樣的項目不能批準。企業(yè)運行的實(shí)際告訴我們，沒(méi)有預算的項目最容易開(kāi)支失控，同時(shí)還容易滋生貪腐。企業(yè)的老板們可得留意啊!事先的控制遠遠強過(guò)事后的處罰。預算永遠是企業(yè)防患職務(wù)犯罪的最佳武器。

　　三、項目啟動(dòng) 組織成立

　　相對而言，項目在企業(yè)組織的事務(wù)工作中總是處于臨時(shí)地位，這是項目的階段性特點(diǎn)所決定的。如果企業(yè)新增一個(gè)項目就增設一套機構，企業(yè)的組織就會(huì )無(wú)限膨脹。為了防止機構臃腫，企業(yè)有必要設置臨時(shí)項目小組，授予項目小組處置與本項目相關(guān)事宜的權力，項目結束，臨時(shí)小組即宣告解散。這就是我們常說(shuō)的項目授權，介于崗位授權和臨時(shí)授權之間。所以項目啟動(dòng)往往伴隨的就是項目小組成立。

　　四、項目跟蹤 循序漸進(jìn)

　　項目小組成員往往都兼有本職工作，應該反過(guò)來(lái)說(shuō)，是原有崗位人員兼職項目管理。但是不管項目小組成員原有崗位職務(wù)高低，他一旦成為項目小組成員，企業(yè)其他人員為了這一項目的順利進(jìn)行，都必須盡力配合，哪怕你是這個(gè)項目小組成員的頂頭上司。企業(yè)所有新增項目都是企業(yè)發(fā)展所必須及時(shí)引進(jìn)和開(kāi)展的業(yè)務(wù)，是有嚴格時(shí)間要求的，任何人都不得以任何借口阻礙項目進(jìn)程，否則企業(yè)發(fā)展步伐或經(jīng)營(yíng)目標就有可能受到影響。循序漸進(jìn)必須以全體成員的支持配合為前提。項目小組成員所做的工作就是跟蹤到位。

　　五、項目變更 理由充足

　　時(shí)間跨度大、涉及面廣的項目往往會(huì )面臨中途調整，這一點(diǎn)也不奇怪。去年爆發(fā)的金融危機不知打亂了多少項目計劃。這也許是特例。不過(guò)就是沒(méi)有外力作用，企業(yè)自身也可能做出主動(dòng)調整。一是項目進(jìn)展順利，可能提前完成;二是項目進(jìn)展受阻，無(wú)法按期完成;三是項目立項草率，中途發(fā)現沒(méi)有實(shí)施價(jià)值;四可能是物價(jià)上漲過(guò)快，預算嚴重不足……總之調整勢在必行。調整并非不可，而是要有充足的理由。報批程序與立項基本相同。

　　六、項目風(fēng)險 防患未然

　　金融危機并非一無(wú)是處，至少教會(huì )了人們懂得什么是危機。當然人們從中還可以學(xué)會(huì )很多。做任何事情都是有風(fēng)險的，不同的是企業(yè)對風(fēng)險了解的程度和防患措施是否到位。時(shí)間短、事務(wù)工作少、投入不多的項目相對來(lái)說(shuō)風(fēng)險肯定小，項目小組成員注意安全就夠了。對于時(shí)間跨度大、事務(wù)工作多、投入大的項目，就必須設置風(fēng)險管理機制了。是選擇項目外包，由專(zhuān)業(yè)公司承擔，還是購買(mǎi)保險、自己承擔?還是三方聯(lián)合，風(fēng)險共擔?也是需要論證選擇的。風(fēng)險預防只能是好中選穩。投資過(guò)大的項目必須專(zhuān)人負責風(fēng)險管理。

　　七、項目驗收 仔細核算

　　項目變更也好、遇到風(fēng)險也罷，既然企業(yè)依法決策了，項目小組成員就要想方設法、克服困難、戰勝挑戰，確保任務(wù)完成。項目完工，必須立即組織驗收檢驗，對照預算仔細核算。這里絕不僅僅是考慮花錢(qián)多少，而是檢驗企業(yè)決策是否正確、檢驗項目是否真正于企業(yè)有用，從而判定項目是否達到預期目標。項目驗收必須出具驗收報告，必須同時(shí)對項目小組成員的工作進(jìn)行考核，不能讓企業(yè)的投入沒(méi)有效果，更不能讓企業(yè)的投入打了水漂。

　　八、項目應用 逐步完善

　　企業(yè)也不要指望項目有立竿見(jiàn)影的功效。任何好技術(shù)好方法的引進(jìn)都有一個(gè)消化吸收的過(guò)程，也有一個(gè)被企業(yè)成員理解認識的過(guò)程。有一點(diǎn)項目小組可以做到，那就是項目完工后，對項目實(shí)施的作用、意義和注意事項向全體成員講清楚、說(shuō)明白。只有共同認同，項目的推行才會(huì )變得簡(jiǎn)單易行。技術(shù)項目的引進(jìn)，只要調適到位，效果就可以立即顯現。管理項目的引進(jìn)卻不一定如此順利。特別是涉及到需要觀(guān)念更新和思維轉變的項目，更是不可能一蹴而就。這既需要耐心、智慧，也需要毅力和勇氣。

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