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2016最新領(lǐng)導型企業(yè)戰略分析
對龍頭企業(yè)的戰略進(jìn)行分析，能夠根據其中的共性總結出他們的成功經(jīng)驗，剖析他們發(fā)展中的教訓，并嘗試使其他企業(yè)能夠得以借鑒。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
一、相關(guān)概念
(1)領(lǐng)導型企業(yè)。領(lǐng)導型企業(yè)也稱(chēng)為龍頭企業(yè)，指的是在其所在行業(yè)中，對同行業(yè)的其他企業(yè)能夠產(chǎn)生較大的影響力，具有一定的號召力和較強的示范、引導作用，并且能夠對所在地區、所在行業(yè)及所在國家做出突出貢獻的企業(yè)。領(lǐng)導型企業(yè)主要涵蓋三個(gè)產(chǎn)業(yè)：生產(chǎn)加工企業(yè)，中介組織和專(zhuān)業(yè)批發(fā)市場(chǎng)等流通企業(yè)。
(2)企業(yè)戰略。是對企業(yè)各種戰略的統稱(chēng)，其中根據分類(lèi)標準不同可分為競爭戰略和發(fā)展戰略，根據涉及的企業(yè)管理模塊不同可分為品牌戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、融資戰略、人才開(kāi)發(fā)戰略、技術(shù)開(kāi)發(fā)戰略、資源開(kāi)發(fā)戰略等等。
二、影響企業(yè)戰略的因素分析
(1)愿景規劃。愿景規劃的三個(gè)組成部分是使命，核心價(jià)值觀(guān)和愿景。這是一個(gè)企業(yè)在運行過(guò)程中最核心的部分。在企業(yè)制定戰略規劃的過(guò)程中，使命和愿景應當始終指引戰略制定的方向和目標;核心價(jià)值觀(guān)這應該起到引導戰略的思考方式以及執行步驟的作用。
(2)外部環(huán)境。外部環(huán)境，包括了宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境。宏觀(guān)環(huán)境主要是考量所處區域的經(jīng)濟狀況以及每個(gè)經(jīng)濟周期的經(jīng)濟狀況。而產(chǎn)業(yè)環(huán)境則可借鑒波特的五力模型進(jìn)行分析。波特五力模型，由邁克爾・波特(Michael Porter)于20世紀80年代初提出，波特認為行業(yè)中存在著(zhù)決定競爭規模和程度的五種力量，這五種力量綜合起來(lái)影響著(zhù)產(chǎn)業(yè)的吸引力。五種力量分別為進(jìn)入壁壘、替代品威脅、買(mǎi)方議價(jià)能力、賣(mài)方議價(jià)能力以及現存競爭者之間的競爭，同時(shí)戰略管理也和內部因素是相關(guān)的。波特認為通過(guò)對這五種力量的分析能夠使企業(yè)明確當前產(chǎn)業(yè)環(huán)境的情況，從而對外部環(huán)境有比較清晰的認識。
(3)內部因素。內部因素包括兩個(gè)方面――企業(yè)核心競爭力和企業(yè)文化。企業(yè)核心競爭力由哈默爾和普拉哈拉德提出，用來(lái)描述企業(yè)在長(cháng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的知識積累以及技術(shù)、管理等方面的特殊技能，此外還包括將相關(guān)的資源，即企業(yè)文化、品牌資源、財務(wù)資源、人力資源等，組合成綜合體系。因此，核心競爭力是企業(yè)獨具的，與其他企業(yè)不同的能力。企業(yè)文化主要從以下幾個(gè)方面影響企業(yè)戰略[1]：決策風(fēng)格、阻止戰略的轉變、克服對戰略改變的阻礙、主導價(jià)值觀(guān)、文化沖突。
三、領(lǐng)導型企業(yè)戰略的特點(diǎn)
我們選取聯(lián)想集團作為領(lǐng)導型企業(yè)的樣板，對其戰略進(jìn)行簡(jiǎn)要分析，以期總結出領(lǐng)導型企業(yè)的戰略特點(diǎn)，并提出相關(guān)建議。聯(lián)想集團成立于1984年，在30年的過(guò)程中，聯(lián)想的戰略不斷調整。柳傳志和他的聯(lián)想常把制定戰略比喻為找路，當前面的路不清晰的時(shí)候，就需要去觀(guān)察、去踩、去試，到底是堅實(shí)的土路還是沼澤、深坑，這個(gè)過(guò)程是謹慎地制定戰略的過(guò)程。
聯(lián)想對目標市場(chǎng)的選擇是只在本土發(fā)展，不斷拓寬業(yè)務(wù)面，從單一產(chǎn)品發(fā)展到多種產(chǎn)品，從產(chǎn)品業(yè)務(wù)轉向信息服務(wù)業(yè)務(wù)。聯(lián)想的這一戰略選擇的正確性通過(guò)從1994年起和國外強大對手的競爭中可見(jiàn)一斑。幾次競爭中，聯(lián)想的“勝利”幾乎全都是因為發(fā)揮本土優(yōu)勢。聯(lián)想在資金運作、管理能力、技術(shù)水準、人力資源等方面都遜于競爭對手;但是，這些競爭都是在中國展開(kāi)的，因為聯(lián)想熟悉中國的市場(chǎng)、客戶(hù)和環(huán)境，他們能更充分地調動(dòng)本土員工的積極性，能研發(fā)出更符合中國市場(chǎng)客戶(hù)需求的產(chǎn)品。在國內市場(chǎng)，聯(lián)想的市場(chǎng)推廣、渠道管理、服務(wù)組織、物流控制的運作更有效，更靈活，同時(shí)成本更低，所以過(guò)去的競爭中，聯(lián)想把本土優(yōu)勢發(fā)揮得淋漓盡致。聯(lián)想在制定和施行戰略的過(guò)程中，不僅對未來(lái)的戰略目標和規劃、施行路線(xiàn)進(jìn)行了設計，而且對如何達到近期目標、實(shí)行路線(xiàn)的具體戰術(shù)步驟都做了分析、設計，并進(jìn)行調整。近幾年，隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的影響，以及宏觀(guān)環(huán)境的變化，聯(lián)想也開(kāi)始轉向國際化視野，我們也有機會(huì )看到聯(lián)想集團新的戰略轉變。
四、領(lǐng)導型企業(yè)戰略的分析
結合對聯(lián)想戰略制定的案例分析，以及前文所述的各種理論，我們可以發(fā)現，優(yōu)秀的企業(yè)，尤其是領(lǐng)導型企業(yè)，其戰略必然存在下列特點(diǎn)。
(1)指導性。領(lǐng)導型企業(yè)的戰略往往能夠界定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和遠景目標，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針和行動(dòng)計劃，并能夠籌劃實(shí)現目標的發(fā)展軌跡及指導性的措施和對策，最重要的是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中起到了導向的作用。
(2)全局性。領(lǐng)導型企業(yè)戰略都著(zhù)眼于未來(lái)，通過(guò)對內、外部環(huán)境主、客觀(guān)環(huán)境和宏觀(guān)、微觀(guān)環(huán)境等進(jìn)行深入分析，結合自身所具有的資源，站在系統管理高度，對企業(yè)的遠景發(fā)展軌跡進(jìn)行全面規劃。
(3)長(cháng)遠性。領(lǐng)導型企業(yè)在制定戰略的過(guò)程中，往往兼顧短期利益的同時(shí)著(zhù)眼于長(cháng)期生存和長(cháng)遠發(fā)展的思考，并在此基礎上確立遠景目標，謀劃實(shí)現遠景目標的對策和措施。從聯(lián)想的案例可以看出，聯(lián)想絕不是到了要轉變的當下才開(kāi)始制定戰略，而是在發(fā)展過(guò)程中早就一步步謀劃好了長(cháng)遠的戰略。即使對于無(wú)法預測的情況，聯(lián)想也早已確定了該如何“探路”。
(4)競爭性。競爭是市場(chǎng)經(jīng)濟不可回避的現實(shí)，有了競爭才有了戰略的主導地位。雖然現在合作共贏(yíng)被越來(lái)越多的企業(yè)所認可，但是遇到資源有限的情況，企業(yè)不得不“爭”。因此，領(lǐng)導型企業(yè)對競爭戰略的重視從未忽略。
(5)系統性。領(lǐng)導型企業(yè)往往立足長(cháng)遠發(fā)展，他們制定的不是單一的面向一個(gè)時(shí)間點(diǎn)、一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)的戰略，而是環(huán)環(huán)相扣的隨外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)戰略目標體系。
(6)穩定性。領(lǐng)導型企業(yè)戰略的一個(gè)特點(diǎn)就是一經(jīng)制定，在一個(gè)較長(cháng)的時(shí)期內保持不變。即使偶有調整，也是為了使戰略更加便于落地、執行。
(7)現實(shí)性。領(lǐng)導型企業(yè)看似高高在上，實(shí)際上他們對企業(yè)的戰略制定卻往往比中小企業(yè)更加客觀(guān)，更加堅持一切從現有的起點(diǎn)出發(fā)。
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