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戰略和模式下的“管理總動(dòng)員”
從長(cháng)期來(lái)看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點(diǎn)優(yōu)勢，而是在整個(gè)系統上具備優(yōu)勢。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競品有多大優(yōu)勢，但從整個(gè)管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線(xiàn)、深度分銷(xiāo)策略和聯(lián)銷(xiāo)體、完善的激勵制度......這些優(yōu)勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業(yè)而言，如何通過(guò)管理力構建強大的營(yíng)銷(xiāo)體系呢?
建立營(yíng)銷(xiāo)體系，是許多國內企業(yè)面臨的問(wèn)題。我們發(fā)現，有不少企業(yè)對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰略和模式本身，而忽視了實(shí)現戰略和模式運行所需要的內部環(huán)境和管理保障。實(shí)質(zhì)上，體系是企業(yè)確保戰略和模式有效運行的保障和先行條件。
如果沒(méi)有強大的組織體系，無(wú)論是戰略還是商業(yè)模式都無(wú)法實(shí)現。只有通過(guò)組織體系為企業(yè)創(chuàng )造一個(gè)良好的內部環(huán)境，統籌所有資源，戰略才能夠得以執行。
優(yōu)秀的組織體系應當具備哪些特征呢：通過(guò)對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構建起整個(gè)部門(mén)和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動(dòng)整體戰略和模式的有效執行。很多企業(yè)都缺乏構建組織體系的能力，沒(méi)有將組織的構建與戰略和模式聯(lián)結起來(lái)，只是單純考慮部門(mén)和崗位設置，但是對整個(gè)組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰略的執行。所以，企業(yè)必須在戰略和模式的前提下，根據關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心職能來(lái)構建企業(yè)的組織體系，明確每個(gè)崗位詳盡的工作職責，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為組織的運行提供保障。
而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節：不少老板都渴望得到一位營(yíng)銷(xiāo)人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對其期望過(guò)高，甚至將其當做“英雄式”的人物來(lái)對待，反而會(huì )給企業(yè)帶來(lái)傷害。
職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗對于企業(yè)非常重要，但這并不意味著(zhù)企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過(guò)分依賴(lài)其個(gè)人能力，而是應該先借助專(zhuān)業(yè)機構構建一套完善的管理體系，然后在此基礎上再賦予高管們恰當的職責和權利。
其實(shí)，提升組織和系統營(yíng)銷(xiāo)能力的難度很容易理解，讓一個(gè)人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結果也就越難以預料。實(shí)現企業(yè)戰略目標的關(guān)鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規范和標準做事，并且最終達到預期的結果。
為了實(shí)現這一目標，企業(yè)必須制定規范化的管理制度，為整個(gè)團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰略和模式的認識保持一致，從而提升執行力。企業(yè)應該制訂出系統的關(guān)鍵管理制度，通過(guò)嚴格的規范來(lái)明確經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的工作標準，并對工作結果進(jìn)行有效評估，從而保障流程的正確執行。
如果說(shuō)沒(méi)有制度算一個(gè)誤區，不少企業(yè)陷入另外一個(gè)誤區——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對自身存在的問(wèn)題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰略、模式之間的關(guān)聯(lián)度不高，沒(méi)有反映出關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過(guò)來(lái)可能成為戰略和模式的阻礙。因此，制度體系的構建決不能脫離戰略和模式，一定要圍繞價(jià)值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節來(lái)建立，否則難免竹籃打水一場(chǎng)空。
利郎和柒牌的管理變革
【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問(wèn)題：尚未建立起規范的法人治理結構約束公司的決策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng);各部門(mén)的職能存在缺失、交叉、錯位等問(wèn)題，責、權、利不清晰;組織缺乏有效的內部競爭機制，部門(mén)間無(wú)統籌，各自為戰、相互推諉;缺乏或不嚴格執行工作標準、制度和規范，部門(mén)間難以有效對接;工作成果無(wú)考核，員工對本職工作缺乏責任感;執行力低下，領(lǐng)導力薄弱;原有的行為習慣根深蒂固......
針對上述問(wèn)題，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅動(dòng)力。為此，利郎對管理體系做出以下調整：
設立“計劃管理部”來(lái)綜合協(xié)調營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節。
展開(kāi)了一場(chǎng)聲勢浩大的“鯤鵬行動(dòng)”，用100天左右的時(shí)間“全體總動(dòng)員”，推動(dòng)利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統確定組織職能，明確各個(gè)部門(mén)的互動(dòng)關(guān)系和對接標準，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規范的績(jì)效管理體系;通過(guò)系統的主題研討和培訓，制定管理人員規范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰略執行能力，為利郎戰略轉型打下良好的基礎。
針對柒牌，我們建議其做出以下調整：
根據發(fā)展戰略，明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，構建一個(gè)推動(dòng)供應鏈高效反應的組織體系。
設立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進(jìn)行統一管理，加大研發(fā)力度，打造產(chǎn)品優(yōu)勢;設立生產(chǎn)管理中心，對不同品類(lèi)的產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)行統籌;整合物流、倉儲等環(huán)節，提高生產(chǎn)的計劃性、時(shí)效性和交付的及時(shí)性。
進(jìn)一步加強營(yíng)銷(xiāo)中心建設，設立大客戶(hù)部，對代理商、經(jīng)銷(xiāo)商和加盟門(mén)店進(jìn)行分類(lèi)管理和服務(wù)。
推動(dòng)柒牌盡快從高度集權向決策集權、制度授權、組織分權轉變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規范化管理轉變。
在對組織體系重組的同時(shí)，我們還幫助利郎和柒牌調整了績(jì)效體系，建立KPI指標體系，將薪酬與業(yè)績(jì)考核掛鉤，從而充分調動(dòng)團隊的積極性。另外，我們還統籌并推動(dòng)利郎和柒牌的各相關(guān)部門(mén)共同研討、制訂各部門(mén)及業(yè)務(wù)流程環(huán)節之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢運行。通過(guò)對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執行力不高的局面大有改觀(guān)，公司整體戰略的執行力大幅提升。
V9崛起的“幕后英雄”
【案例3】福建雅客食品在構建產(chǎn)品/渠道復合管理體系的過(guò)程中同樣并不容易。2003年，雅客計劃推出全新產(chǎn)品——V9。當時(shí)，這款產(chǎn)品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開(kāi)創(chuàng )了全新的品類(lèi)，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實(shí)力大幅提升。盡管雅客對V9有十足的信心，但管理層對于能否實(shí)現預期的戰略構想及目標心中沒(méi)底。雅客深知，公司整體營(yíng)銷(xiāo)體系薄弱，缺乏足夠的力量來(lái)支持V9，產(chǎn)品越成功，風(fēng)險也很大。
為此，雅客面臨一個(gè)艱巨的任務(wù)：改變其原有粗放的營(yíng)銷(xiāo)運作體系，構建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營(yíng)銷(xiāo)管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產(chǎn)品研發(fā)，另一端則是經(jīng)銷(xiāo)商政策，而中間的營(yíng)銷(xiāo)管理體系卻相對薄弱，具體表現在營(yíng)銷(xiāo)規劃、產(chǎn)品管理、推廣、渠道管理、客戶(hù)管理、銷(xiāo)售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說(shuō)明書(shū)，但是在如何做好營(yíng)銷(xiāo)管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗。
剝繭抽絲之后，我們認為，雅客所面臨的問(wèn)題可以歸結為以下幾類(lèi)：
其一，在價(jià)格體系和市場(chǎng)運作方面，雅客只向經(jīng)銷(xiāo)商提供產(chǎn)品的底價(jià)，不再提供其他費用支持，市場(chǎng)運作完全由經(jīng)銷(xiāo)商自行開(kāi)展，這造成公司對市場(chǎng)的掌控和經(jīng)銷(xiāo)商幫扶力度都不夠。
其二，公司旗下銷(xiāo)售人員采用“包干制”，強調“單兵作戰”，使銷(xiāo)售人員容易產(chǎn)生短期行為，從而阻礙了其對市場(chǎng)的深耕細作。
其三，績(jì)效考核指標無(wú)法做到客觀(guān)、全面，雅客對于銷(xiāo)售人員的考核偏重財務(wù)指標(比如銷(xiāo)售回款)，對非財務(wù)指標(比如客情關(guān)系維護等)方面卻有所欠缺，這導致銷(xiāo)售人員重市場(chǎng)開(kāi)拓，輕市場(chǎng)維護。
其四，雅客的管理架構不大合理：比如重心過(guò)高、幅度過(guò)寬，缺乏專(zhuān)業(yè)化的職能部門(mén)等。
在渠道管理和產(chǎn)品管理方面，雅客同樣存在較大的問(wèn)題。
渠道管理：如何打通天塹
渠道管理方面，雅客對不同銷(xiāo)售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷(xiāo)售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網(wǎng)絡(luò )的細密性不足。
在商超渠道拓展上僅限于簡(jiǎn)單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷(xiāo)量的管理技能上有所欠缺。
為了解決上述問(wèn)題，我們建議雅客加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰”的銷(xiāo)售體系，調整銷(xiāo)售組織形式，以區域為核心建立銷(xiāo)售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷(xiāo)售組織形式，從總部和區域對銷(xiāo)售組織進(jìn)行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統性。
產(chǎn)品管理：產(chǎn)品線(xiàn)與渠道的珠聯(lián)璧合
實(shí)際上，雅客在產(chǎn)品管理方面思路是好的，但在“落地環(huán)節”做得不好。比如在產(chǎn)品管理上缺乏體系，對產(chǎn)品不能做到動(dòng)態(tài)管理，缺乏針對不同產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)規劃。一線(xiàn)銷(xiāo)售人員缺乏對產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)化管理和推廣能力。為了解決上述問(wèn)題，我們建議雅客強化組織的產(chǎn)品管理職能，設立產(chǎn)品管理部門(mén)，對核心產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)、物流進(jìn)行系統規劃，打破原有的直線(xiàn)職能制的局限，對產(chǎn)品發(fā)展的全過(guò)程進(jìn)行系統管理。
總體而言，雅客需要以產(chǎn)品和渠道為核心對整個(gè)管理體系進(jìn)行重組，構建營(yíng)銷(xiāo)體系的核心競爭力�？紤]到雅客所在的休閑食品行業(yè)，產(chǎn)品結構和渠道結構都比較復雜。從產(chǎn)品結構看，不同地域的消費行為差別很大，這對產(chǎn)品線(xiàn)的長(cháng)度有較高要求;而從渠道結構看，批發(fā)渠道與零售終端、商業(yè)渠道與特通渠道等不同組合構成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續以往那種大一統的運作模式，不對產(chǎn)品和渠道進(jìn)行整合、細分實(shí)施專(zhuān)業(yè)化的管理，那么雅客將無(wú)法真正構建強大的核心競爭力。
對雅客而言，產(chǎn)品和渠道的復合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產(chǎn)品結構需要通過(guò)多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閑食品行業(yè)中，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在對應關(guān)系，只有采取復合管理才能使效益最大化;另一方面，多樣化的產(chǎn)品和渠道進(jìn)行組合，不僅是進(jìn)攻時(shí)的“利劍”，也是防守時(shí)的“防火墻”。渠道和產(chǎn)品體系就像企業(yè)的“雙翼”，互相交叉、互為補充，從而構建起競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。
雅客：為管理變革請“保姆”
基于以上認知，雅客建立起了一套完善的產(chǎn)品/渠道復合運作的組織體系，設立了專(zhuān)業(yè)化的產(chǎn)品管理部門(mén)和渠道管理部門(mén)，建立產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理體制。對此，我們不妨用“產(chǎn)品保姆”和“渠道保姆”來(lái)描述，所謂“產(chǎn)品保姆”是指一類(lèi)產(chǎn)品對應多種渠道，確保產(chǎn)品效益最大化。其職能定位主要是：承擔某一產(chǎn)品的策略規劃、營(yíng)銷(xiāo)推廣和日常管理工作，兼顧整個(gè)研、產(chǎn)、供、銷(xiāo)全過(guò)程，對產(chǎn)品的良性發(fā)展和損益目標負責。
所謂“渠道保姆”，則是指一類(lèi)渠道對應多種產(chǎn)品，為所有適合在本渠道銷(xiāo)售的產(chǎn)品建立一個(gè)完善的平臺，并確保渠道效益最大化，比如雅客的KA經(jīng)理，就相當于KA渠道的“保姆”，他的職責是把KA渠道培養成企業(yè)中最大銷(xiāo)售規模的渠道類(lèi)別。其職能定位主要是：承擔對某一渠道(如KA渠道)的策略規劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發(fā)展過(guò)程全面關(guān)注，并對渠道的維護和營(yíng)銷(xiāo)目標負責。
最終，雅客建立了“產(chǎn)品+渠道”的營(yíng)銷(xiāo)管理體系，在產(chǎn)品和渠道之間形成了一種互動(dòng)關(guān)系，以產(chǎn)品和渠道為核心組織營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)活動(dòng)，并將其上升到整個(gè)戰略和組織運作的層面。重組后的組織架構形成了“產(chǎn)品+渠道”復合運作的營(yíng)銷(xiāo)體系，產(chǎn)品和渠道的復合管理有助于雅客拓展產(chǎn)品和渠道的細分市場(chǎng)，強化核心競爭力，并且通過(guò)強化對產(chǎn)品以及渠道的專(zhuān)業(yè)化拓展，能有效推動(dòng)雅客對市場(chǎng)的擴張與滲透，以流程強化營(yíng)銷(xiāo)組織對市場(chǎng)的關(guān)注和反應速度。
在管理上打下根基之后，雅客全新的產(chǎn)品/渠道復合營(yíng)銷(xiāo)體系順利落地，密切配合了新產(chǎn)品的上市執行，V9一上市就引發(fā)了銷(xiāo)售狂潮，在業(yè)界締造了一段傳奇，而后續的銷(xiāo)售勢頭仍綿綿不斷，雅客憑借“產(chǎn)品+渠道“的復合營(yíng)銷(xiāo)體系繼續在業(yè)界引發(fā)震動(dòng)。
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