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媒體戰略風(fēng)險管理探究
當前，媒體技術(shù)日新月異，新的競爭者不斷進(jìn)入，新舊行業(yè)的替代正在加速到來(lái)，外部政策不斷調整，再加上外部經(jīng)濟環(huán)境的高度不確定，上述眾多因素使傳媒經(jīng)營(yíng)的環(huán)境越發(fā)復雜、多變、不確定，傳媒業(yè)正在進(jìn)入高度不確定的時(shí)代。在這種情況下，媒體戰略風(fēng)險就成為面臨的最大風(fēng)險。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
何謂媒體戰略風(fēng)險
媒體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境都是不斷變化的，無(wú)時(shí)無(wú)刻不面臨著(zhù)各種各樣的風(fēng)險。為了更好地控制風(fēng)險，需要運作戰略管理手段來(lái)規避風(fēng)險。戰略作為未來(lái)發(fā)展的規劃，首先要對經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)、政策等外部環(huán)境進(jìn)行分析判斷，并在此基礎上來(lái)確定產(chǎn)業(yè)選擇、行業(yè)選擇、經(jīng)營(yíng)范圍、競爭策略以及相應的資源配置等的選擇。這種分析判斷由于分析者的能力等方面因素的影響，本身就存在很大的不確定性，因此，戰略本身就存在風(fēng)險，這種由戰略決策引起的風(fēng)險，被安德魯斯稱(chēng)之為戰略風(fēng)險。
由此可以看出，戰略風(fēng)險就是由戰略未制定之前的企業(yè)和環(huán)境之間的風(fēng)險轉移為戰略制定后戰略與資源能力以及環(huán)境各要素之間的不匹配以及戰略管理過(guò)程的高度不確定所造成的風(fēng)險。戰略風(fēng)險和戰略是孿生體，從某種意義上來(lái)說(shuō)，戰略風(fēng)險就是戰略的副產(chǎn)品，隨著(zhù)媒體越來(lái)越重視戰略，戰略風(fēng)險的重要性不斷提高，必須把戰略風(fēng)險管理作為戰略管理的有機組成部分，納入到戰略管理的全過(guò)程。
媒體戰略風(fēng)險的種類(lèi)
由于媒體戰略風(fēng)險伴生于媒體戰略管理，我們可以通過(guò)分析媒體戰略管理來(lái)分析媒體戰略風(fēng)險。
安德魯斯作為戰略規劃學(xué)派的代表人物，針對企業(yè)面臨的戰略問(wèn)題，提出了戰略制定四要素理論、資源能力與外部環(huán)境相匹配的思想以及戰略規劃的過(guò)程觀(guān)。他認為戰略應包括：市場(chǎng)機遇(你可以做什么)、公司資源與能力(你能夠做什么)、個(gè)人價(jià)值與抱負(你想做什么)和社會(huì )責任(你應該做什么)等四要素。他將戰略規劃的基本步驟劃分為：資料收集與分析、戰略制定、評估、選擇與實(shí)施。其實(shí)質(zhì)在于有效地將企業(yè)的資源、能力與外部環(huán)境的機遇相匹配，以實(shí)現企業(yè)的目標和意圖。
由上述分析可以看出，戰略風(fēng)險主要包括四種，即沒(méi)有戰略管理的風(fēng)險，戰略、資源能力與環(huán)境三者之間相互匹配的風(fēng)險，戰略制定階段的戰略性決策風(fēng)險，以及戰略實(shí)施階段的戰略未能有效實(shí)施而引起的風(fēng)險。
戰略風(fēng)險管理誤區面面觀(guān)
首先，缺乏戰略思維和戰略管理理念
俗話(huà)說(shuō)“觀(guān)念決定思路，思路決定出路”，而我國傳媒業(yè)由于具有很強的意識形態(tài)屬性，長(cháng)期以來(lái)采取的是“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”運作方式，存在著(zhù)嚴重的“重采編輕經(jīng)營(yíng)管理”現象，缺乏戰略思維和戰略管理理念。主要表現在如下幾個(gè)方面：
一是很多傳統媒體還是采取采編思路、新聞導向，對經(jīng)營(yíng)都相對輕視，更談不上重視戰略管理。
二是戰略管理職能缺失，很多傳媒企業(yè)尤其是傳統媒體企業(yè)沒(méi)有設置專(zhuān)門(mén)的戰略管理部門(mén)，甚至有的連戰略管理職能都沒(méi)有設置。做得比較好的是市場(chǎng)化程度比較高的傳媒，例如，南方報業(yè)傳媒集團2003年設立戰略運營(yíng)部，是國內最早設立戰略管理部門(mén)的傳媒集團之一，并由時(shí)任社長(cháng)范以錦先生親自兼任主任。
第三，有些雖然設立了戰略管理部門(mén)，但是由于單位領(lǐng)導不重視，導致整天忙于日常事務(wù)，難以真正發(fā)揮戰略管理的作用。
其次，戰略與資源、能力、環(huán)境高度不匹配
在制定戰略時(shí)，一般要進(jìn)行SWOT(即競爭優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅)分析，要先認真分析外部環(huán)境，重點(diǎn)分析經(jīng)濟、社會(huì )、技術(shù)和政治等方面的發(fā)展趨勢，找出外部環(huán)境中的機會(huì )和威脅;然后進(jìn)行內部能力分析，重點(diǎn)分析自身的人力資源、資金、資本資源、牌照資源等各方面的能力，找出自身的競爭優(yōu)勢和劣勢，最后選擇既能充分發(fā)揮自身競爭優(yōu)勢和核心能力又能充分利用外部機會(huì )的戰略。根據戰略規劃的制定過(guò)程，戰略、資源與能力出現高度不匹配的戰略風(fēng)險可能有如下幾種：
一是對傳媒業(yè)發(fā)展新趨勢認識不清。例如，上個(gè)世紀90年代中期，當報紙正日進(jìn)斗金而網(wǎng)絡(luò )媒體還依然在燒錢(qián)的深淵中苦苦掙扎時(shí)，傳統媒體沒(méi)能把握網(wǎng)絡(luò )媒體的發(fā)展趨勢，在嘲笑網(wǎng)絡(luò )媒體是燒錢(qián)機器的同時(shí)，也錯過(guò)了網(wǎng)絡(luò )媒體發(fā)展的最好機遇期，導致現在陷入網(wǎng)絡(luò )媒體快速發(fā)展帶來(lái)極大威脅的痛苦中。再例如，有些傳統媒體認為傳統媒體和新媒體的融合趨勢是報網(wǎng)融合，并大力實(shí)踐這種模式，結果效果一塌糊涂。
二是對相關(guān)政策或政策趨勢不清楚而造成誤判。例如，有些傳媒集團在進(jìn)行上市工作時(shí)，沒(méi)有準確判斷有關(guān)主管部門(mén)的重點(diǎn)支持方向，導致在上市的征途中折戟沉沙。
三是對我國傳媒業(yè)市場(chǎng)的獨特情況缺乏深刻認識。例如，有的DM雜志曾經(jīng)提出在5年的時(shí)間內廣告收入要達到二十幾億元的宏偉目標，但是沒(méi)有認清我國“啞鈴型”的社會(huì )結構以及發(fā)行技術(shù)和渠道的困難，導致難以滿(mǎn)足廣告主的要求，發(fā)行成本高企，廣告價(jià)格相對較低，決定了有一個(gè)不高的收入天花板等實(shí)際情況，最后只能落下一個(gè)“理想很豐滿(mǎn)，現實(shí)很骨感”的下場(chǎng)。
四是對自身資源和能力過(guò)于自信，導致貪大求全。例如，有的媒體領(lǐng)導甚至認為只要在報紙上做廣告的行業(yè)，傳統媒體都可以進(jìn)入。在這種思想的指導下，很多媒體大舉進(jìn)入保健品、水泥等和自身核心能力不相干的非相關(guān)多元化的行業(yè)。當整體經(jīng)濟處于景氣周期時(shí)，一切還算正常，但是當整體經(jīng)濟處于下滑通道，尤其是當銀行緊縮銀根時(shí)，就會(huì )出現資金鏈斷裂的嚴重后果。
五是對自身的核心能力沒(méi)有準確把握。傳媒企業(yè)作為輕資產(chǎn)公司，其主要資產(chǎn)是人才和品牌等無(wú)形資產(chǎn)，其本質(zhì)是平臺，關(guān)鍵在于如何更好地發(fā)揮媒體的平臺優(yōu)勢，把無(wú)形資產(chǎn)變現為有形資產(chǎn)。但是有些傳媒企業(yè)患了短視癥，過(guò)于追求眼前的短期利益，疏于對人才和品牌的投資，更疏于對平臺的構建，導致人才大量流失，發(fā)展后勁不足。
六是不善于利用社會(huì )資源以填補自身的短板。目前，傳媒業(yè)作為創(chuàng )新能力強、風(fēng)險大的行業(yè)，必須借助風(fēng)險資本和資本市場(chǎng)來(lái)實(shí)現自身的發(fā)展，可以說(shuō)，傳媒業(yè)已經(jīng)和資本市場(chǎng)有機對接，但是絕大多數傳媒集團極其缺乏既懂資本市場(chǎng)、又懂傳媒經(jīng)營(yíng)管理的現代化復合型人才，導致很難成功地進(jìn)軍資本市場(chǎng)，這就需要充分利用資本市場(chǎng)的人才來(lái)實(shí)現自身的資本戰略。
戰略制定階段出現戰略性決策風(fēng)險
戰略制定是一個(gè)復雜的系統性工程，其決策就意味著(zhù)較大的風(fēng)險。正如管理學(xué)之父德魯克先生所言：戰略就是做對的事情和正確地做事，做對的事情關(guān)鍵在于選對戰略和發(fā)展方向，而正確地做事關(guān)鍵在于執行效率。戰略性決策風(fēng)險可以分為兩種：
一是不進(jìn)行戰略決策的風(fēng)險。當前，由于傳媒業(yè)正處于重大變革中，很多傳統媒體面對新媒體的挑戰選擇自身的轉型道路時(shí)，由于對傳統媒體向新媒體的轉型路徑不清晰且轉型成本巨大，很多傳統媒體人認為“不轉型是等死，而轉型是找死”。在這種認識和悲觀(guān)情緒下，很多國有性質(zhì)的傳統媒體在當前傳統媒體生存還不成問(wèn)題的情況下，不愿意就戰略轉型進(jìn)行決策，而是一味拖延，把轉型的重任和問(wèn)題留給下一任領(lǐng)導去解決。孰不知，風(fēng)險和問(wèn)題是逃避不了的，在重大戰略和危機面前，不果斷決策或者拖延決策就是最大的風(fēng)險和失誤。
二是決策失誤的風(fēng)險。當前，傳統媒體最大的戰略決策是如何轉型的問(wèn)題，連默多克這樣的在傳統媒體業(yè)縱橫四海、橫掃天下的傳媒大鱷在向新媒體轉型上都一籌莫展、屢屢失誤，我國的一些傳統媒體在轉型時(shí)更是摸不著(zhù)北。目前，在向新媒體轉型時(shí)有兩條路徑可以選擇，一條是傳統媒體選擇最多的融合戰略，即采取傳統媒體融合新媒體的辦法，主要實(shí)踐是很多傳統媒體所提的全媒體戰略，這一思路有利于打破制約我國傳媒業(yè)發(fā)展的行業(yè)化分割和區域化分割，在短期內能夠取得一定的效果，但是長(cháng)期效果目前尚難以評估;另外一條是徹底轉型為新媒體，即轉型戰略。這條思路從長(cháng)期來(lái)看，能夠真正實(shí)現傳統媒體的轉型，是一條徹底解決問(wèn)題的道路，但是轉型戰略短期內效果小、成本高，是一條風(fēng)險巨大的路徑。
第四，戰略實(shí)施階段出現戰略未能有效實(shí)施而引起的風(fēng)險
當戰略制定之后，能不能真正起到作用還會(huì )受到多種因素的影響，具體如下：
一是在思想上是否愿意認真貫徹執行制定好的戰略。很多傳媒企業(yè)在戰略制定好了之后，就把戰略規劃書(shū)束之高閣，當外人來(lái)取經(jīng)的時(shí)候拿出來(lái)裝點(diǎn)門(mén)面，這是典型的葉公好龍的做法。
二是資源配置上不符合戰略需要。很多傳統媒體處處講、時(shí)時(shí)講要高度重視新媒體建設和發(fā)展，但是對新媒體發(fā)展不僅不進(jìn)行資源方面的傾斜，甚至遠遠不如對傳統媒體的支持。在這種情況下，何談重視和發(fā)展新媒體。
三是在體制和機制上不配套。戰略決定體制，體制決定機制，機制決定活力，活力決定效益，效益決定發(fā)展。當一個(gè)戰略制定好了之后，必須采取相應的體制和機制才能保障新戰略能夠成功執行。例如，相關(guān)多元化的戰略必須采取母子公司體制或者事業(yè)部制體制，而很多實(shí)施相關(guān)多元化甚至非相關(guān)多元化戰略的傳媒企業(yè)還采取的是單體企業(yè)的管理體制。再例如，由于新媒體的風(fēng)險高、壓力大，市場(chǎng)化的新媒體多采取管理層和骨干持股的方式，而且不同層次員工的薪酬差距很大，但是在傳統媒體里很難采取相應的機制。
四是戰略是否能夠隨著(zhù)外部環(huán)境的變化而相應調整。由于戰略多是長(cháng)期性的，在執行過(guò)程中外部環(huán)境有可能發(fā)生重大變化，這種情況下就必須調整戰略以適應變化，戰略的柔性也是這個(gè)含義。但是很多傳媒企業(yè)固守形成的觀(guān)念和戰略，刻舟求劍，不能與時(shí)俱進(jìn)，最后只能落得個(gè)失敗的下場(chǎng)。
有效進(jìn)行戰略風(fēng)險管理的對策
戰略和風(fēng)險是孿生體，同時(shí)風(fēng)險和收益相對等，要取得高收益就必須冒高風(fēng)險，因此，媒體既要制定科學(xué)合理的戰略，又要提升對戰略風(fēng)險的管理水平，進(jìn)而實(shí)現快速發(fā)展。
首先，要高度重視戰略管理工作
戰略作為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的總體規劃，是一把手工程，只有由主要領(lǐng)導來(lái)領(lǐng)導和指導戰略管理工作，才能得到企業(yè)內部相關(guān)部門(mén)的重視和支持、資源的保證，否則只能流于形式。因此，傳媒企業(yè)的主要領(lǐng)導一定要高度重視戰略管理工作，并把戰略管理作為自己工作中的重要部分。當然，很多傳媒企業(yè)自身內部缺乏戰略型人才，可以借助外部專(zhuān)家的力量來(lái)制定戰略。
其次，把戰略風(fēng)險作為戰略管理的有機組成部分，實(shí)現全面戰略管理
戰略風(fēng)險是戰略的伴生物，因此，在對戰略風(fēng)險進(jìn)行管理時(shí)，必須把戰略風(fēng)險納入戰略管理系統內部，在戰略管理的制定、決策和執行的各個(gè)環(huán)節，時(shí)時(shí)刻刻重視戰略風(fēng)險，實(shí)現戰略風(fēng)險的全面管理和有效規避。
第三，科學(xué)評估自身的資源、能力與環(huán)境，實(shí)現與戰略的高度匹配
一是在評估自身資源、能力時(shí)，一定要實(shí)事求是，既不要過(guò)度自信，認為自身的資源和能力無(wú)限大，可以做世間任何的事情，盲目進(jìn)行相關(guān)多元化;又不要過(guò)度自卑，認為自身什么都做不了。
二是一定要對未來(lái)傳媒業(yè)發(fā)展趨勢有清醒認識，要認識到傳媒業(yè)和信息業(yè)、金融業(yè)的高度融合將產(chǎn)生新的信息服務(wù)業(yè)態(tài)和文化金融行業(yè);認識到未來(lái)是信息智能化時(shí)代，傳統媒體轉型的關(guān)鍵是要實(shí)現信息和受眾需求之間的智能匹配;認識到傳統媒體業(yè)在新媒體和新技術(shù)的嚴峻挑戰下，必須進(jìn)行轉型;認識到人才和品牌在傳媒業(yè)的重要性。
三是在對自身的能力、資源和外部環(huán)境的科學(xué)認識下，要采取科學(xué)的分析方法，制定出科學(xué)合理的戰略規劃。
第四，既要敢于決策敢冒風(fēng)險，又要善于決策善冒風(fēng)險
高風(fēng)險意味著(zhù)高收益，如果對戰略不敢決策或拖延決策，將會(huì )出現發(fā)展方向的重大風(fēng)險，因此，對于傳媒業(yè)尤其是國有企業(yè)性質(zhì)的傳媒業(yè)領(lǐng)導人來(lái)說(shuō)，必須樹(shù)立起果斷決策的意識，要敢于決策和敢于冒風(fēng)險。當然，在進(jìn)行決策時(shí)，又要思慮周到，科學(xué)決策，采取各種有效措施規避可能出現的風(fēng)險。
第五，及時(shí)對戰略進(jìn)行調整，以適應外部環(huán)境的變化
一是實(shí)行柔性戰略管理。在當前不確定的時(shí)代，唯一不變的就是變化，因此，當外部環(huán)境變化或者自身核心能力發(fā)生變化時(shí)，應及時(shí)調整戰略以適應這種變化。
二是按照企業(yè)戰略，對資源合理配置。對新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)在資源配置上給予大力支持，采取傾斜政策。
三是構建適應戰略要求的管理體制，重點(diǎn)是由以前的單體管理體制轉變?yōu)檫m應企業(yè)多元化發(fā)展需要的母子公司體制。
四是建立起科學(xué)有效的激勵約束機制、人才機制，促進(jìn)戰略的落地。
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