如何做好企業(yè)中層管理者

　　管理員工是一門(mén)學(xué)問(wèn)，既有普遍適用的原則，也有不同的招術(shù)。管理學(xué)者們說(shuō)：“人是企業(yè)唯一能動(dòng)的要素�！彼�謂企業(yè)管理，說(shuō)到底就是對人的管理。下面是小編整理的如何做好企業(yè)中層管理者，歡迎大家分享。

　　如何做好？

　　1、找準自己的定位，界定好自己的職責。

　　管理者應該扮演的角色是什么？我們可以引經(jīng)據典或者憑我們的直覺(jué)，說(shuō)得天花亂墜，唾沫四濺。但管理者首先應該是榜樣。管理者自身的行為,不僅影響著(zhù)自身的工作效率,而且對下屬起著(zhù)潛移默化的作用,無(wú)形中教會(huì )了員工用怎樣的方式和態(tài)度來(lái)對待工作。我們總是抱怨屬下是如何的頑劣，如何的缺乏創(chuàng )新意識……但是我們從來(lái)沒(méi)有問(wèn)過(guò)自己：?jiǎn)T工為什么會(huì )這樣？問(wèn)題的根源出在那里？“強將手下無(wú)弱兵”，獅子帶領(lǐng)的羊能夠打敗羊率領(lǐng)的狼，為什么？關(guān)鍵就在于，我們當領(lǐng)導的。不合格的管理人員，會(huì )在有意無(wú)意間堵住了員工的嘴，束縛了員工的手，禁錮了員工們的思想，讓員工言非所想，做非我愿。一位老總說(shuō)過(guò)這樣一句話(huà)，我公司的員工都是好員工，沒(méi)有員工們的任勞任怨，就不可能有公司的今天。在管理學(xué)的論述中，也這樣講到：“只有不稱(chēng)職的領(lǐng)導，沒(méi)有不稱(chēng)職的員工�！敝袑庸芾碚呷藛T，對下，代表公司，對上，代表員工，當公司出現溝通代溝、信任危機的端倪時(shí)，中層管理人員是否應該反思自己的工作是不是做到位了，是不是扮演好我們應該扮演的角色——榜樣。語(yǔ)言的蒼白無(wú)力決定了身教總是勝于言傳的。鑒于中層管理人員地位的特殊性，這就要求我們必須做到以身作則,率先垂范。

　　其次，中層管理人員應該是員工意見(jiàn)的收集者和制度的完善者。我總認為，制度的建立應該是一個(gè)“從下到上，再從上到下”的過(guò)程，是一個(gè)“從群眾中來(lái)再到群眾中去”的循環(huán)，只有開(kāi)始，沒(méi)有結束。員工是制度的制定者，實(shí)踐者和檢驗者。中層管理人員則應該是員工反饋意見(jiàn)的收集者和完善者。當一項制度推出后石沉大海了，中層管理人員對該制度的可行性不聞不問(wèn)，不置可否，那么，他就應該是不稱(chēng)職的，屬于在其位不謀其政，這樣就會(huì )出現制度和操作兩張皮的現象。上下相互抱怨，卻不知道問(wèn)題出在哪里，而問(wèn)題的出現，中層管理人員責無(wú)旁貸。

　　2、把握好管理的原則，補充足管理的營(yíng)養

　　很多企業(yè)管理人員都會(huì )說(shuō)：別告訴我過(guò)程，我只要結果。這說(shuō)明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)，最看重的是結果，結果比過(guò)程更重要。管理者，要關(guān)注細節，要管好過(guò)程，只有這樣才能得出好結果。但關(guān)注過(guò)程的前提是：關(guān)注結果。我們打井，首先想到的肯定是，這兒有沒(méi)有水源，其次才是怎樣打的問(wèn)題。很多的管理者說(shuō)，我沒(méi)有功勞，也有苦勞，似乎只要有苦勞就應該得到多的報酬；如果你問(wèn)一個(gè)管理者，他做出了什么成績(jì)來(lái)，他通常告訴你的不是他的業(yè)績(jì)提高了多少，而是他多么地不分晝夜，多么地廢寢忘食。馬不停蹄是好的，可如果你在狂奔的時(shí)候南轅北轍了，還是好的嗎？所以，中層管理人員時(shí)時(shí)刻刻應當掛在心頭的問(wèn)題是：我的業(yè)績(jì)呢？在合理合法的范圍內，我們是不是可以說(shuō)，業(yè)績(jì)是根本，其他均為次。企業(yè)需要的是“運籌帷幄決勝千里”的將軍，不是“管家婆”。雖然，一個(gè)團隊元帥只有一個(gè)，但是，我們每一個(gè)管理者卻可以像元帥一樣思考，像士兵一樣做事。實(shí)踐是最嚴厲的老師和最苛刻的裁判，能夠走上管理崗位的人，肯定都是經(jīng)歷過(guò)驚濤駭浪的，是實(shí)踐篩選出的弄潮兒。但是，我們還是應該積極學(xué)習相關(guān)的理論知識的。大家都知道，“坐而論道不如起而行”；我們也清楚，“紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行”，更相信“大道無(wú)術(shù)”。但是，理論是來(lái)自于實(shí)踐并用于指導實(shí)踐的，是前人們實(shí)踐經(jīng)驗的結晶。限于每個(gè)公司的實(shí)際情況不同，它不會(huì )直接教給你怎樣做，但是它會(huì )間接教會(huì )你如何想。我想，這就夠了。

　　3、端正處事態(tài)度和辯證思維方式

　　古人云，人言而無(wú)信不知其可，沒(méi)有信任，管理就只剩下赤裸裸的監督，一有機會(huì )，你管的事情就會(huì )出軌的。好的管理者，就是要組織離了你照樣轉！作為管理者，我們如何建立信任？答案在你我的心里，在我們熟知的基本的做人準則中。我們信任人，同時(shí)也應當要學(xué)會(huì )不讓別人利用我們的信任。濫用了你對他的信任，懲罰他，讓他知道，我不是你想象中的那么軟弱。除此之外，我們沒(méi)有更好的辦法。在以前的文章中我曾說(shuō)過(guò)，辯證的思維方式的重要，對一個(gè)中層管理人員來(lái)說(shuō)也一樣。如果在工作中分不清主次，把握不了重點(diǎn)，不善于從整體考慮問(wèn)題，陷于瑣事而不能自拔，那么，最后，累的是你，挨批的也還是你。人，精力是有限的，好鋼當然要用到刀刃上。

　　4、選用合適的人培養好你的左膀右臂

　　組織運轉不需要天才，企業(yè)管理不需要天才，一大群天才聚到一起，結果往往沮喪。管理其實(shí)就是通過(guò)一群平常的人做出點(diǎn)不平常的事情來(lái)。其關(guān)鍵問(wèn)題是，如何讓普通人發(fā)揮不同尋常的效率，而不是如何找到絕無(wú)僅有的天才。明白這一點(diǎn)后，中層管理人員在用人的時(shí)候，就不必吹毛求疵，畏首畏尾。小疵不能掩蓋一個(gè)人的大醇，微瑕也不能藏匿一塊玉的潔白。我們在任用基層管理人員的時(shí)候，關(guān)鍵是觀(guān)其行，聽(tīng)其言有時(shí)候倒是次要了。一個(gè)人的才能、信仰和處事原則等，均可通過(guò)他的行動(dòng)表現出來(lái)。在一個(gè)團隊里，如果聽(tīng)不到一點(diǎn)異響，聽(tīng)不到一點(diǎn)反對意見(jiàn)，那是不正常的。水，在污泥塘里，不動(dòng)不響，那是死的；在清江河里，洶涌奔騰，那是活的。有一點(diǎn)逆耳的話(huà)在耳邊響著(zhù)，警鐘常鳴，不見(jiàn)得就是壞事。相反，如果自己現在的助手，從來(lái)就是百依百順，踢一腳哼一聲，你說(shuō)太陽(yáng)是方的，他就不敢說(shuō)是圓的，這種選任就是不恰當的。問(wèn)題出在自己身上，因為員工是沒(méi)有辦法選擇領(lǐng)導的，而領(lǐng)導卻可以。選用合適的人，培養好你的左膀右臂，讓自己如虎添翼。

　　角色定位：

　　隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)規模處在不斷擴張變化之中，組織結構也愈加呈現扁平化趨勢。在這一大背景下，中層管理者是聯(lián)結決策層和基層的紐帶，在倍受重視的同時(shí)，也面臨著(zhù)諸多困惑。

　　中層管理者在企業(yè)主要承擔三種角色：對下屬而言，是管理者；對上級而言，是被管理者；對同級而言，是競爭與合作者。這三種角色決定了中層管理者在組織中既要對上負責，又要對下發(fā)揮帶動(dòng)作用，還要與同級相互配合，是承上啟下、兼顧相關(guān)部門(mén)的關(guān)鍵位置。也就是說(shuō)，中層管理者是企業(yè)的中堅力量。

　　企業(yè)對中層管理者的角色期望

　　1.明確企業(yè)發(fā)展目標

　　中層管理者是企業(yè)任命的，企業(yè)必定對每一位中層管理者有期望和要求。中層管理者對企業(yè)的需求應有所貢獻，他們需要分析自己所在企業(yè)的使命和愿景，清楚界定需要采取哪些行動(dòng)，能夠達到企業(yè)要求，并從中找到企業(yè)對自己的角色期望。正因為中層管理者的目標必須反映企業(yè)目標，而不只是反映個(gè)人需求，因此中層管理者必須了解企業(yè)的最終目標是什么，對他有什么期望，又為什么有這樣的期望，企業(yè)用什么來(lái)衡量他的績(jì)效，以及如何衡量。只有當每一位中層管理者思考企業(yè)目標，積極負責地參與有關(guān)目標的討論，才能清楚企業(yè)對他們抱有怎樣的期望和具體的要求。

　　2.明確個(gè)人在企業(yè)中的作用

　　中層管理者是企業(yè)戰略的執行者。中層管理者所處的中間位置，決定了他們作為企業(yè)戰略執行者的地位。企業(yè)的成功取決于正確的決策與有效的執行，兩者缺一不可。中層管理人員作為企業(yè)戰略規劃的執行者，正逐漸開(kāi)始被企業(yè)重視和關(guān)注。如何有效發(fā)揮中層管理者的這一作用，提高他們的執行能力，已成為關(guān)系到企業(yè)成敗的關(guān)鍵問(wèn)題。

　　中層管理者是企業(yè)戰術(shù)決策的制定者。由于經(jīng)營(yíng)規模的擴大，生產(chǎn)技術(shù)的迅速發(fā)展，生產(chǎn)過(guò)程的高度復雜化以及市場(chǎng)競爭不斷加劇，迫使企業(yè)需要迅速、及時(shí)地實(shí)施和落實(shí)戰略決策。對企業(yè)中的中層管理者來(lái)說(shuō)，不僅要嚴格的執行和組織實(shí)施企業(yè)高層的決策方案，還要發(fā)揮其作為領(lǐng)導的影響力,通過(guò)有效的戰術(shù)決策，提高方案的實(shí)施效率和效果，立足于企業(yè)和自己負責部門(mén)的全局，實(shí)施領(lǐng)導行為以有效地實(shí)現企業(yè)的目標。

　　3.中層管理者是高層與基層之間的橋梁

　　中層管理者在企業(yè)中，一方面起到將高層決策向基層管理者進(jìn)行推行的作用；另一方面，也負有將基層管理者在實(shí)施過(guò)程中發(fā)現的問(wèn)題向高層管理者進(jìn)行反饋的職責。

　　中層管理者角色偏差的調整策略

　　上下級之間的關(guān)系一旦被確定，人們就會(huì )按照各自的社會(huì )地位對上級和下級進(jìn)行角色認可。作為上級，依據法律或章程賦予的特定職責和權限進(jìn)行工作，作為下級，則圍繞上級去實(shí)現目標。任何違反上述原則的行為，都可稱(chēng)為出現了角色偏差。中層管理者的角色偏差主要體現在兩個(gè)方面：一是處理與上級的關(guān)系時(shí)，出現越位；二是執行中層管理者自身角色過(guò)程中，出現缺位。這都屬于中層管理者的角色偏差，對企業(yè)的業(yè)務(wù)正常運轉有負面影響，需要及時(shí)發(fā)現并給予調整。

　　1.中層管理者角色越位的調整策略

　　有些中層管理者能力超眾，成績(jì)顯著(zhù)，但容易把個(gè)人感情帶入日常工作，對上級交辦的工作越權代辦，在處理與上級關(guān)系過(guò)程中，常會(huì )發(fā)生越位的錯誤；處于不同層級的管理者決策權力差別很大，應由高層領(lǐng)導作出的決策，中層卻超越權限，擅自作主，就造成決策越位。本應由高層領(lǐng)導表態(tài)、答復的問(wèn)題，中層卻搶先表態(tài)，超越身份，任意表態(tài)，造成表態(tài)越位。

　　中層管理者在上級面前是下屬，是被管理者，是服從和執行命令者，上級和中層管理者之間是委托代理關(guān)系，中層管理者只能代表上級管理自己的部門(mén)，而不是依據自己的個(gè)人意志去管理企業(yè)和部門(mén)事務(wù)。中層管理者必須進(jìn)行清晰的角色定位，在自己的職責范圍內實(shí)現管理的專(zhuān)業(yè)化，不能插手上級事務(wù)，要嚴格按照授權限定去掌握和處理工作，做到不越位。

　　2.中層管理者角色缺位的調整策略

　　中層管理者首先要清楚自己的責權利范圍和具體內容，明確自己的工作職責和任務(wù)，明白企業(yè)和上級領(lǐng)導對所在位置的角色期望，要認清自己，在激烈的競爭環(huán)境中把握自己，必須對企業(yè)負責，對上級負責，對下屬負責，對自己負責，對組織和社會(huì )負責，做到不缺位。既然中層管理者是上級的“替身”，授權處理份內的事務(wù)，就要履行好自己的職責。只要在這個(gè)位置上，就要嚴格執行上級的命令。做為部門(mén)的領(lǐng)導者，必須對部門(mén)工作負責，不能懈怠，要認真執行，努力完成，發(fā)揮指導作用，必要時(shí)親自動(dòng)手，找出方法，使雜亂無(wú)章的事情步入正軌，關(guān)注組織和部門(mén)的變革和創(chuàng )新，把部門(mén)的力量匯入組織中，推動(dòng)組織向前發(fā)展，力求工作做到位。

　　中層管理者的角色定位策略

　　中層管理者處在高層管理者和一般員工之間，是企業(yè)層級的中堅力量，承擔著(zhù)企業(yè)決策、戰略的執行及基層管理與決策層的管理溝通責任。他們的工作既承上啟下，又獨擋一面，他們在企業(yè)中的角色定位具體來(lái)說(shuō)體現在以下幾個(gè)方面。

　　1.作為被管理者的角色定位

　　服從上級是對中層管理者最基本的要求，是層級制度的顯著(zhù)特征。對上級而言，中層管理者是被管理者的角色，是下級，是配角，要支持、服從、執行上級的決策，尊重領(lǐng)導、維護領(lǐng)導的威信，積極完成上級下達的各項任務(wù)，以部門(mén)工作的良好成績(jì)?yōu)樯霞夘I(lǐng)導創(chuàng )造有利條件，推動(dòng)整體工作順利進(jìn)行。

　　中層管理者既是部門(mén)的領(lǐng)導，也是上級得力的助手和支持者。這雙重角色要求中層管理者必須全面了解上級的想法，才能在思想和行動(dòng)上與上級保持一致，才能有針對性地開(kāi)展工作。

　　2.作為管理者的角色定位

　　對于中層管理者而言，真正意義上的成功是自己所管理團隊的成功。中層管理者通常負責獨立的部門(mén)，分管一部分事務(wù)和人員，代表企業(yè)或高層管理人員管理這部分業(yè)務(wù)和員工。首要任務(wù)是管理好下屬，同時(shí)安排好職權范圍內的工作，維護日常工作的正常運轉。既然代表企業(yè)或高層管理人員，在下屬面前就承擔了組織的角色，行使組織的部分權力，承擔組織義務(wù)。中層管理者要想帶領(lǐng)下屬達成工作目標，就必須在以下幾個(gè)方面有所關(guān)注：

　　第一，管理制度。中層管理者對下級負責，對工作主動(dòng)承擔責任，不攬功不推過(guò)，公私分明、賞罰嚴明、恩威并重，要制定并不斷完善制度，使下屬接受中層管理者的領(lǐng)導和控制。

　　第二，管理授權。中層管理者的下級是一般工作人員，屬于操作層，負責具體事務(wù)。中層一旦選中員工去實(shí)施某項工作，就應給予完全的信任和放權，在分派工作之前提前明確這些工作的基本情況、特殊要求和復雜程度，向員工說(shuō)明工作的性質(zhì)和目的。中層是站在比下屬員工更高的位置上考慮問(wèn)題，對部門(mén)決策、工作內容比下屬有更全面和準確的認識，當發(fā)現下屬在工作中有理解不到、考慮不周的地方，中層應及時(shí)給于指導，幫助他們認識問(wèn)題，分析癥結所在，啟發(fā)他們提高認識，改進(jìn)工作。

　　3.作為競爭者和合作者的角色定位

　　企業(yè)由多部門(mén)構成，其工作總量由各個(gè)部門(mén)的工作分量組成，任何一個(gè)部門(mén)都是企業(yè)不可缺少的部分，合作產(chǎn)生共贏(yíng)。但從本位主義角度來(lái)講，每個(gè)部門(mén)的管理者都會(huì )從自己部門(mén)的角度出發(fā)，考慮問(wèn)題，以期最高質(zhì)量地完成本部門(mén)工作，最低限度的發(fā)生錯誤。同級之間這種思想觀(guān)念上的特點(diǎn)就決定了矛盾存在的必然性與合理性。同時(shí)由于中層管理者處在企業(yè)的同一層次中，不可避免地存在著(zhù)互相之間的職務(wù)晉升競爭。

　　在同級的關(guān)系上，應注意溝通，善于協(xié)調。同級之間要經(jīng)常進(jìn)行交流，就工作問(wèn)題開(kāi)誠布公地交換意見(jiàn)，開(kāi)展批評與自我批評，互幫互學(xué)，共同促進(jìn)。中層管理者之間要正確對待競爭。競爭是客觀(guān)的存在，它是社會(huì )生產(chǎn)力發(fā)展和人類(lèi)進(jìn)步的一個(gè)重要動(dòng)力，中層管理者要敢于在競爭中鍛煉和提高自己，在競爭中卓有成效地開(kāi)展工作。

　　應具備的四種能力：

　　中層管理者是公司管理的中堅力量，也是公司普通員工的直接管理者。其除了具有管理職責、崗位職責以外，還起到員工與公司決策者上傳下達的作用，如果中層管理者不能發(fā)揮其應有的作用，則會(huì )對公司的管理和決策的貫徹帶來(lái)很大的阻礙。公司在選擇中層管理者時(shí)，除了要了解候選人的崗位技能和人品以外，還要注意是否具備下述四個(gè)能力：智力能力，管理能力，人際交往能力和自我控制能力。

　　1、智力能力

　　智力能力可分為概念化能力，判斷力和邏輯思維能力三個(gè)方面。

　　概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯(lián)系，并從系統的角度進(jìn)行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統地分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。判斷力是通過(guò)管理者對已知信息的處理，對事物發(fā)展趨勢進(jìn)行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進(jìn)行部門(mén)規劃和工作計劃時(shí)，提高工作效率和準確度。邏輯思維能力是指管理者對一些事物進(jìn)行的符合常理的判斷。較強的邏輯思維能力有助于提高管理者實(shí)際工作行為的有效性。

　　2、管理能力

　　管理能力可分為規劃能力和行動(dòng)能力。

　　規劃能力是指充分調配現有資源制定達成工作目的計劃的能力，中層管理者應該具有達成本部門(mén)工作目標的規劃能力。行動(dòng)能力是指在工作中采取積極主動(dòng)的行動(dòng)策略的能力。在實(shí)際工作中，很多事情在行動(dòng)之前不可能進(jìn)行100%的充分的準備，這就需要中層經(jīng)理能夠在有很多不確定因素存在的情況下，對環(huán)境進(jìn)行客觀(guān)、正確的判斷，并采取積極的行動(dòng)。

　　3、人際交往能力

　　在工作中，人際交往能力可分為對上級交往能力，平級交往能力和對下屬交往能力。

　　對上級的交往主要是接受上級的任務(wù)和對任務(wù)的向上級的反饋。平級交往主要是部門(mén)協(xié)調及部門(mén)溝通。對下屬的交往主要是布置工作任務(wù)及進(jìn)行工作指導等。不論是對哪一級的交往，溝通的能力非常重要。中層管理者不但要能準確的領(lǐng)會(huì )對方表述的意圖，還要能準確的把自己的意圖表述給對方。

　　4、自我控制能力

　　自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環(huán)境適應能力。

　　對管理者而言，情緒化的語(yǔ)言和行為并不能解決任何工作中的問(wèn)題，反而會(huì )讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀(guān)的對待工作中的各種問(wèn)題，就顯得非常重要。自我估計能力的強弱體現出了管理者是否有自知之明，沒(méi)有自知之明的管理者不可能是一個(gè)明智的管理者。由于職務(wù)或者工作環(huán)境的變動(dòng)，管理者是否能夠繼續有效地進(jìn)行工作，勝任自己的崗位，這體現了管理者適應能力的高低。

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