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虛擬企業(yè)的管理策略
虛擬企業(yè)管理模式的興起,為我國企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應盡快轉變觀(guān)念,在充分利用企業(yè)內部資源的前提下,積極開(kāi)發(fā)外部資源,通過(guò)多層次、多角度的合作,變競爭者為合作者,從追求一個(gè)企業(yè)的“單贏(yíng)”變?yōu)閮蓚�(gè)企業(yè)的“雙贏(yíng)”及多個(gè)企業(yè)的“群贏(yíng)”。
一、虛擬企業(yè)的涵義
21世紀是以高速發(fā)達的信息技術(shù)為核心的網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟時(shí)代,企業(yè)外部市場(chǎng)環(huán)境競爭越來(lái)越激烈，市場(chǎng)機遇稍縱即逝,單靠企業(yè)自身的力量已難于適應這種環(huán)境的變化。因此,以“雙贏(yíng)”為目的的企業(yè)合作成為企業(yè)適應現代競爭環(huán)境的最好模式。虛擬企業(yè)是企業(yè)多種合作模式之一，“虛擬”概念最初來(lái)自計算機的虛擬存貯器，1991年，“虛擬”被移植到管理模式上。美國艾科卡(Iacocca)研究所學(xué)者普瑞斯、戈德曼和內格爾為國會(huì )提交了一份題為《21世紀制造企業(yè)研究：一個(gè)工業(yè)主導的觀(guān)點(diǎn)》的研究報告，在報告中富有創(chuàng )造性地提出了“虛擬企業(yè)”的概念,即在企業(yè)之間，以市場(chǎng)為導向建立動(dòng)態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個(gè)社會(huì )的資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠(chǎng)商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過(guò)信息技術(shù)聯(lián)成臨時(shí)的網(wǎng)絡(luò )組織，以達到共享技術(shù)、分攤費用以及滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的目的。虛擬企業(yè)沒(méi)有中央辦公室，也沒(méi)有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構。”由此可見(jiàn)，虛擬企業(yè)是由幾個(gè)有共同目標和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。這就改變了過(guò)去企業(yè)之間“你死我活”的輸贏(yíng)(Win-Los)關(guān)系，而形成一種共贏(yíng)(Win-Win)關(guān)系。虛擬企業(yè)通過(guò)集成各成員的核心能力和資源,在管理、技術(shù)、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢,通過(guò)分享市場(chǎng)機會(huì )和顧客,實(shí)現共贏(yíng)目標,以便在瞬息萬(wàn)變、競爭激烈的市場(chǎng)中有更大的獲勝機會(huì )。
國內學(xué)者則認為,虛擬企業(yè)是指兩個(gè)或多個(gè)擁有核心能力的企業(yè)或項目組,依托信息網(wǎng)絡(luò )資源,以業(yè)務(wù)包干形式獨立完成策略聯(lián)盟的某一子任務(wù)塊,通過(guò)共享彼此的核心能力,使共同利益目標得以實(shí)現的統一體。在企業(yè)運作中,通過(guò)策略聯(lián)盟和業(yè)務(wù)外包兩種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力,是一種競爭能力,是知識經(jīng)濟下企業(yè)具有的與眾不同和難以模仿的能力,是企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、管理、銷(xiāo)售、服務(wù)、商標和專(zhuān)利等技能或資產(chǎn)的有機融合。對于虛擬企業(yè)的實(shí)質(zhì)，曾有臺灣學(xué)者精辟地指出，“虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進(jìn)行整合，倡導經(jīng)理盡可能將所有的事分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內部投資盡可能小，以適應對市場(chǎng)的快速響應，從而獲得全球競爭優(yōu)勢”。我們認為，所謂虛擬企業(yè)，是當市場(chǎng)出現新機遇時(shí)，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開(kāi)拓市場(chǎng)，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網(wǎng)絡(luò )基礎之上的共享技術(shù)與信息，分擔費用，聯(lián)合開(kāi)發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。
二、虛擬企業(yè)的主要特點(diǎn)
(一)企業(yè)組織界限模糊
以科斯為代表的交易費用學(xué)派認為，企業(yè)是作為價(jià)格機制的替代物出現的。企業(yè)在“內化”市場(chǎng)交易的同時(shí)產(chǎn)生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場(chǎng)交易費用節省的數量相等時(shí)，企業(yè)的邊界就定格于此。所以，傳統企業(yè)與市場(chǎng)之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業(yè)跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，使單個(gè)企業(yè)能夠將屬于其他企業(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展軌道，企業(yè)的邊界變得越來(lái)越模糊。對于虛擬企業(yè)而言，外部協(xié)調和外部治理要比內部協(xié)調重要得多，這直接影響到企業(yè)治理結構的安排，向以企業(yè)內部資源配置效率為核心的傳統治理結構安排提出了挑戰。虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經(jīng)濟實(shí)體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標走到一起聯(lián)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應商、顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統的企業(yè)組織界限，使企業(yè)界限變得模糊。
(二)扁平化的組織結構
傳統企業(yè)大多采用工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代等級森嚴的金字塔式縱向管理模式，這使得企業(yè)的管理鏈條過(guò)長(cháng)，缺乏隨條件而變化的柔性與靈捷性，導致企業(yè)面對市場(chǎng)的反應“如恐龍般遲鈍”。虛擬企業(yè)則不同，它通過(guò)社會(huì )化協(xié)作和契約關(guān)系，使得企業(yè)管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執行層。企業(yè)的組織結構是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構成單位就從職能部門(mén)轉化成以任務(wù)為導向、充分發(fā)揮個(gè)人能動(dòng)性和多方面才能的過(guò)程小組，使企業(yè)的所有目標都直接或間接地通過(guò)團隊來(lái)完成。組織的邊界不斷被擴大，在建立起組織要素與外部環(huán)境要素互動(dòng)關(guān)系的基礎上，向顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)能隨時(shí)把握戰略調整和產(chǎn)品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰略為中心建立網(wǎng)絡(luò )組織，通盤(pán)考慮顧客滿(mǎn)意和自身競爭力的需要，不斷進(jìn)行動(dòng)態(tài)演化，以對環(huán)境變化做出快速響應。
(三)學(xué)習型組織
虛擬企業(yè)競爭的核心是學(xué)習型組織。學(xué)習型組織提倡“無(wú)為而治”的有機管理，突破了傳統的層次組織。虛擬企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，往往處在十分復雜的動(dòng)態(tài)變化中，經(jīng)營(yíng)者必須根據環(huán)境的變化不斷地做適應性調整。虛擬企業(yè)的學(xué)習過(guò)程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或脫離既定目標和規范上，而是鼓勵打破常規的探索性試驗，是一種允許出現錯誤的、復雜的組織學(xué)習過(guò)程。它在很大程度上依賴(lài)反饋機制，是一個(gè)循環(huán)的學(xué)習過(guò)程。
(四)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟
實(shí)體企業(yè)組織結構復雜，具有很大的剛性，當某部門(mén)沒(méi)有存在必要時(shí)，就面臨著(zhù)艱巨的組織結構變革，如人員變動(dòng)、職位調整等。虛擬企業(yè)的組織結構并不是一成不變的，是個(gè)動(dòng)態(tài)的聯(lián)合體，可能是臨時(shí)性的，也可能是長(cháng)期性的，其范圍和規�？筛鶕枰M(jìn)行調整。一個(gè)單位可以同時(shí)或先后加入數家虛擬企業(yè),加盟或退出手續簡(jiǎn)單,通過(guò)協(xié)商即可解決，不像傳統企業(yè)機構調整時(shí)常有的任命或罷免程序,減少了來(lái)自“人”方面的障礙。因此,組織具有動(dòng)態(tài)的規�？烧{能力,可以最低的成本對外部需求做出敏捷變化,實(shí)現資源的最佳配置。
(五)“合作競爭”的觀(guān)念
傳統的競爭觀(guān)念是擊敗對手才算贏(yíng)，有道是“同行是冤家”。虛擬企業(yè)的出現使人們逐漸意識到，沒(méi)有競爭對手、沒(méi)有上下游供應鏈的配合，就沒(méi)有企業(yè)生存的條件。這樣，昔日“你死我活”的競爭對手，面對共同的生存需要和長(cháng)遠利益，今天必須在戰略聯(lián)盟中握手言歡。“合作競爭”已成為企業(yè)戰略中使用最頻繁的詞語(yǔ)，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的核心。當結為合作競爭伙伴關(guān)系的企業(yè)能夠持續地追求產(chǎn)品和服務(wù)的更多的新價(jià)值時(shí)，作為供應商或顧客的企業(yè)都能在各自市場(chǎng)中具備較強的競爭優(yōu)勢，而局限在顧客與供應商之間傳統交易關(guān)系中的競爭者則難以與之匹敵而逐漸退卻。以合作競爭的方式通過(guò)伙伴關(guān)系建立合作、共享資源，這種經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)模式不僅是整合傳統資源、有效利用或開(kāi)發(fā)新資源的重要手段，而且也是規避風(fēng)險、減少交易成本、不斷聚合企業(yè)市場(chǎng)競爭能力的戰略手段，同時(shí)，還是企業(yè)之間優(yōu)勢互補、實(shí)現“1+1〉2”的雙贏(yíng)目標的有效手段。
三、虛擬企業(yè)運作的幾種類(lèi)型
縱觀(guān)各國虛擬企業(yè)的運作模式,形式很多,但真正運作成功的模式,主要有以下幾種類(lèi)型：
(一)虛擬生產(chǎn)
通過(guò)協(xié)議、委托租賃等方式將生產(chǎn)車(chē)間外化，而企業(yè)自身只生產(chǎn)產(chǎn)品中最關(guān)鍵的部分,或者提供品牌、設計等,其他生產(chǎn)任務(wù)則交給一些專(zhuān)業(yè)公司完成,把全部精力放在確保和提高自身核心能力之上。馳名世界的耐克公司即采用這種形式，其耐克鞋，只有氣墊系統由耐克公司自己生產(chǎn)，其余業(yè)務(wù)均由外部供應商來(lái)完成，而公司則集中精力進(jìn)行產(chǎn)品設計、品牌經(jīng)營(yíng)和成本銷(xiāo)售。日本的任天堂、香港的金利來(lái)，也根本沒(méi)有屬于自己的廠(chǎng)家，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程全通過(guò)外包來(lái)完成。
(二)人員虛擬
人員虛擬是一種借腦、集智活動(dòng)，是企業(yè)將外部的智力資源與自身的智力資源相結合，以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日益加劇，科學(xué)技術(shù)對經(jīng)濟增長(cháng)的貢獻越來(lái)越大。但是，由于市場(chǎng)需求變化加快以及技術(shù)開(kāi)發(fā)的復雜性顯著(zhù)增加，即使是大型企業(yè)，要完全依靠自身力量來(lái)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢也非易事。因此，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始借助外部的人才資源以彌補自身智力資源的不足。如樂(lè )凱公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢(xún)公司的管理專(zhuān)家為其做戰略規劃、管理咨詢(xún)。而有的企業(yè)可以不設人力資源部門(mén),對員工的培訓直接委托專(zhuān)門(mén)的培訓機構來(lái)完成。
(三)功能虛擬
這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業(yè)的資源相對于整個(gè)外部市場(chǎng)來(lái)說(shuō)都是極其有限的。因而，在企業(yè)內部，總有一些部門(mén)的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時(shí)甚至形成功能“真空”。在這種情況下，企業(yè)可以實(shí)施功能虛擬化策略，即借用外部力量來(lái)改善劣勢部門(mén)的功能。功能虛擬化形式包括虛擬營(yíng)銷(xiāo)、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛(ài)立信等著(zhù)名廠(chǎng)商進(jìn)入中國市場(chǎng)都是采用虛擬營(yíng)銷(xiāo)的方式來(lái)實(shí)現的，全球最大的互聯(lián)網(wǎng)設備提供商思科系統公司則成功地采用了虛擬結算和虛擬制造系統,使其具有強大的競爭力。
(四)品牌虛擬經(jīng)營(yíng)
品牌策略對每一個(gè)虛擬企業(yè)來(lái)說(shuō)都是非常重要的，需要虛擬企業(yè)將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、維護，以提高其知名度、美譽(yù)度和忠誠度，贏(yíng)得較強的市場(chǎng)競爭能力。品牌虛擬經(jīng)營(yíng)實(shí)現了品牌與生產(chǎn)的分離，它使生產(chǎn)者更專(zhuān)注于生產(chǎn)，從而使品牌持有者從繁瑣的生產(chǎn)事務(wù)中解脫出來(lái)，專(zhuān)注于技術(shù)、服務(wù)與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經(jīng)營(yíng)戰略最為成功的企業(yè)之一。從20世紀70年代初開(kāi)始，耐克決定把精力主要放在設計與營(yíng)銷(xiāo)上，具體生產(chǎn)則承包給勞動(dòng)力成本低廉的其他國家和地區的廠(chǎng)家，以此降低生產(chǎn)成本，正是這種虛擬經(jīng)營(yíng)，使耐克在國際市場(chǎng)上獲得了強大的成本競爭優(yōu)勢。再如深圳意丹奴服飾有限公司，既不是制造商,也不是批發(fā)商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過(guò)表象策劃、物流系統、訓練中心和信息工作四項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,僅用了兩年多時(shí)間便使200萬(wàn)元的公司資產(chǎn)發(fā)展到2億元。
(五)戰略聯(lián)盟
指幾家擁有不同關(guān)鍵資源，彼此的市場(chǎng)有某種程度區隔的公司，為了彼此的利益進(jìn)行戰略聯(lián)盟，交換資源，以創(chuàng )造競爭優(yōu)勢。如微軟初出茅廬時(shí)就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟。“視窗”是優(yōu)秀的面向對象的用戶(hù)友好界面，IBM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯(lián)盟中共贏(yíng)。而世界著(zhù)名的康柏電腦公司為了迅速攻進(jìn)個(gè)人電腦市場(chǎng)，獲得競爭優(yōu)勢，一開(kāi)始就與十多家知名的軟硬件公司結成戰略聯(lián)盟，而大部分零件均采用外包加工方式生產(chǎn)，本身只掌握快速的研究、開(kāi)發(fā)能力及行銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )。如此輕巧的高彈性組合，配合低價(jià)策略，使它迅速進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)，成為全球個(gè)人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者間實(shí)質(zhì)是互換技能,辛普森公司需要產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù),而JVC公司則需要知道如何在分散的歐洲市場(chǎng)上銷(xiāo)售錄像機產(chǎn)品,由于優(yōu)勢互補,二者聯(lián)盟取得了成功。
四、虛擬企業(yè)的重要意義
虛擬企業(yè)的出現常常使參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因而，企業(yè)自發(fā)要求突破自身組織界限，與其他對此目標有共識的企業(yè)實(shí)現全方位的戰略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，這樣才有可能實(shí)現這一目標。
虛擬企業(yè)管理模式的興起,為我國企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。
首先,應把提高核心競爭力作為自己的首要任務(wù)
核心競爭力是指企業(yè)創(chuàng )造附加價(jià)值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力,如企業(yè)擁有的著(zhù)名品牌、專(zhuān)有技術(shù)、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )、專(zhuān)門(mén)人才等。虛擬企業(yè)運作模式告訴我們，只有企業(yè)擁有較強的核心競爭力，才可通過(guò)把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實(shí)現優(yōu)勢互補，獲得更大的發(fā)展。
其次,應在充分利用內部資源的前提下,積極開(kāi)發(fā)外部資源
企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應盡快轉變觀(guān)念,在充分利用企業(yè)內部資源的前提下,積極開(kāi)發(fā)豐富的外部資源,通過(guò)多層次、多角度的合作,變競爭者為合作者,從追求一個(gè)企業(yè)的“單贏(yíng)”變?yōu)閮蓚�(gè)企業(yè)的“雙贏(yíng)”及多個(gè)企業(yè)的“群贏(yíng)”。
再次，借助虛擬企業(yè)模式,提高顧客服務(wù)水平
顧客服務(wù)在國外已成為除產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷(xiāo)以外的第五個(gè)營(yíng)銷(xiāo)組合要素,組建虛擬服務(wù)企業(yè)是提高顧客服務(wù)水平的有效途徑。
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