銀行業(yè)薪酬管理中的問(wèn)題及設想論文
摘要：
薪酬管理做為人力資源管理最為關(guān)鍵的環(huán)節之一，其重要性不言而喻。如何盡快建立符合現代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理要求的績(jì)效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，是本文探討的主要內容。
關(guān)鍵詞：崗位管理體系；差異化薪酬分配體系；配套機制
近年來(lái)不少商業(yè)銀行逐步將績(jì)效考評結果與員工薪酬分配掛鉤，初步建立了員工與企業(yè)協(xié)調互動(dòng)，共同發(fā)展的理念，但是由于缺乏科學(xué)系統的理論指導，加上企業(yè)文化與管理基礎的欠缺，績(jì)效考評與薪酬發(fā)放工作還存在一些問(wèn)題，使得盡快建立符合現代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理要求的績(jì)效考評、分配激勵以及薪酬管理機制，成為上下矚目的重要課題之一。
1目前的薪酬管理中存在的問(wèn)題
多數商業(yè)銀行因薪酬項目本身知識含量、技術(shù)含量豐富，各行在實(shí)際管理過(guò)程中未免存在理解有偏差、基礎性工作不扎實(shí)、實(shí)施偏軌等現實(shí)情況，主要表現在：
1.1薪酬管理所依托的崗位管理體系建立相對薄弱
1.1.1業(yè)務(wù)流程梳理應當是崗位梳理建立的基礎。目前銀行業(yè)在現有部門(mén)的業(yè)務(wù)核心環(huán)節、業(yè)務(wù)范圍的界定等方面一定程度存在模糊不清、冗余環(huán)節多、流程繁雜等問(wèn)題，因此部門(mén)職責、價(jià)值貢獻、關(guān)鍵崗位等也難以清晰界定。
1.1.2崗位梳理過(guò)程中，對現有工作的工作內容、工作性質(zhì)、工作難度缺乏科學(xué)合理的分析依據，對于崗位設置的必要充分條件論證不足，現有崗位的設立是否符合管理層級和跨度的實(shí)際需要，能否覆蓋部門(mén)職責，對于崗位任職者有無(wú)發(fā)展空間等還不是很清楚，因此定崗定編缺乏科學(xué)合理依據。
1.1.3崗位評估是建立兼具內部公平性與外部競爭性薪酬激勵機制的前提。但崗位在部門(mén)內部的相對位置評估及在不同部門(mén)之間的價(jià)值定位的確定,涉及該崗位的崗位職責、最低貢獻要求、問(wèn)題解決、行動(dòng)獨立性、人際交往復雜程度、知識深度要求等等因素，需要一定的專(zhuān)業(yè)知識和技術(shù)工具以協(xié)助科學(xué)界定各崗位的相對價(jià)值。
1.2績(jì)效管理體系還不完善
1.2.1考核目標不明確。簡(jiǎn)單地說(shuō)績(jì)效考評的目的一是對員工進(jìn)行評價(jià)和激勵，二是引導員工沿著(zhù)本行指引的方向開(kāi)展工作�，F行的考核目標隨意性較突出，全行未建立統一的考評理念，個(gè)別行經(jīng)常更改考評體系，對工作缺乏指導性，難以保證政策的連續執行，不能持續體現以上兩個(gè)目的。
1.2.2考核標準模糊。具體表現為標準欠缺、走樣、難以準確量化等。以欠缺的標準或不相關(guān)的標準來(lái)對被考核者進(jìn)行考評，極易引起不全面、非客觀(guān)公正的判斷，很難使員工對考核結果感到信服。
1.2.3員工對考核體系的曲解。因良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化正在建立中，不重視與員工的及時(shí)、細致、有效溝通的現象還較為普遍，使得員工對考核體系的管理思想和行為導向不明晰，常常產(chǎn)生各種曲解，并對所實(shí)施的績(jì)效體系的科學(xué)性、實(shí)用性、有效性和客觀(guān)公平性表現出質(zhì)疑。
1.2.4考核結果無(wú)反饋。往往表現為考評結束一切結束，輕視或缺乏反饋與溝通，極易使考核行為成為一種暗箱操作，不易調動(dòng)員工的積極性。
1.2.5考核過(guò)程形式化。因缺乏多視角的觀(guān)察和判斷，因此考核結果難以相對客觀(guān)、全面精確，考核者的一家之言往往由于相關(guān)信息的欠缺而難以令人信服。
1.3差異化的薪酬分配體系有待于逐步完善
1.3.1組織結構的扁平化需要完全到位。只有扁平化的組織結構才能減少薪酬等級，增強薪酬體系的靈活性和彈性，更加突出外部市場(chǎng)的導向作用，使得企業(yè)組織結構變得更加油效率和靈活，提高組織結構對外部市場(chǎng)競爭的適應能力。
1.3.2薪酬管理與員工職位輪換、職業(yè)生涯發(fā)展的聯(lián)系還不夠緊密。
1.3.3各級直線(xiàn)管理人和員工普遍缺乏人力資源管理的`理念和技巧。
1.3.4如何更有效地配合市場(chǎng)變化調整本行薪酬體系缺乏理論指導。
2如何有效運用績(jì)效考核結果，加強激勵約束作用
2.1個(gè)人目標與組織目標相結合
在激勵機制中，組織要激發(fā)員工的積極性，就必須滿(mǎn)足員工的各種需要，而面對員工多種多樣的需要，就得找出相應的激勵措施；只有將組織目標與個(gè)人需要結合起來(lái)，使組織目標能夠包含較多的個(gè)人需要，同時(shí)個(gè)人需要的滿(mǎn)足和實(shí)現又離不開(kāi)其為實(shí)現組織目標所做出的努力，才能收到良好的激勵效果。
2.2物質(zhì)激勵與精神激勵相結合
隨著(zhù)銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的持續良好發(fā)展及人員素質(zhì)的不斷提高，員工們更加注重長(cháng)期性的激勵。應當以物質(zhì)激勵為基礎、精神激勵為根本，在兩者有機結合的基礎上，使之相互補充、相互滲透，單獨運用任何一項都是片面的、有害的，必須將兩者有機地結合起來(lái)。應當引入“整體薪酬管理”的理念，以工資、福利、長(cháng)期激勵為主，同時(shí)涵蓋工作環(huán)境、學(xué)習、發(fā)展等軟性因素，一定程度上會(huì )強化和控制員工的行為，創(chuàng )造更為令人滿(mǎn)意的業(yè)績(jì)。
2.3正負激勵相結合
正激勵使受獎勵的員工看到自己的努力或成績(jì)受到領(lǐng)導或社會(huì )的肯定，從而進(jìn)一步努力工作；同時(shí)還給未受獎勵的人以鞭策和行為范本，使群體和組織的行為更積極、更富有生機，形成良好的組織氛圍。當然，負激勵會(huì )帶來(lái)一些消極影響，容易使人產(chǎn)生挫折心理和挫折行為。
3考核辦法的運用如何平衡公平與效率
3.1保證外部公平性，要求薪酬標準與他行相比有競爭力
不難理解，高教育成本、高醫療成本、高住房成本已經(jīng)成為城市居民的三大壓力，現實(shí)迫使人們不得不接受“薪酬是第一驅動(dòng)力”。因此要留住人才，必須重視薪酬激勵的重要作用，必須具有一定的市場(chǎng)競爭力。
3.2保證內部公平性，即所有人員在付出與所得關(guān)系上要相對合理
難點(diǎn)是目前在同一組織內部承擔相同工作或具有相同技能水平的員工，如何運用科學(xué)辦法比較其在業(yè)績(jì)和經(jīng)驗方面存在的差別，以此建立差異化的薪酬。如果內部公平性無(wú)法保障，后果將比缺乏外部競爭力更為可怕。
3.3依托良好的企業(yè)文化與管理理念
往往在薪酬不算高但也不低的企業(yè)，因具有人性化的管理、良好的溝通反饋、為員工提供可持續發(fā)展等因素，更加吸引和留住優(yōu)秀員工。
參考文獻
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