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國有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題及對策探討論文

時(shí)間:2020-08-12 09:39:01 薪酬管理 我要投稿

國有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題及對策探討論文

  1簡(jiǎn)要概述國有企業(yè)薪酬管理的特征

國有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題及對策探討論文

  1.1受到國家宏觀(guān)調控政策的影響。目前,我國仍將長(cháng)期處在社會(huì )主義初級階段。對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō),從基本國情出發(fā),為適應國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)改革進(jìn)展,絕大對數管理者屬于行政級別,不僅受到企業(yè)領(lǐng)導決策層相關(guān)制度條例的限制,還要接受?chē)鴦?wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )的監督。這充分說(shuō)明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度,建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人,其薪酬管理方面還要結合國家宏觀(guān)調控政策的變化而進(jìn)行調整。例如,在2003年,國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規定。在2009年到2015年間,三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構,并重新分配了負責人權責范圍。尤其是2015年,國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變,同時(shí)央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績(jì)效收入和任期獎勵。另外,企業(yè)最低工資及勞動(dòng)法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。

  1.2企業(yè)檔級分化過(guò)多,差異明顯。通常來(lái)說(shuō),國有企業(yè)具有組織鏈條過(guò)長(cháng)、呈矩陣式結構的特征,且母公司下會(huì )設置多級別經(jīng)營(yíng)單位,其下方又會(huì )設置對應的機構和部門(mén)。經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴張,業(yè)務(wù)區域也隨之拓展到國內外的諸多省市,基于此,國有企業(yè)復雜的結構特點(diǎn)也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下,國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異,這種差異在一定程度上,限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動(dòng)空間小。一般來(lái)說(shuō),國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動(dòng)薪酬、福利待遇三方面構成,盡管在浮動(dòng)薪酬方面添加績(jì)效薪酬,但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異,固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務(wù)檔級來(lái)確定,由此可見(jiàn),絕大多數薪酬都是固定不變的,彈性空間較小,除此之外,由母公司統一制定的各方基本內容,并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限,導致其參與程度有限,壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策,在一定程度上,提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩定性,加之社會(huì )各界并未對國有企業(yè)的薪酬問(wèn)題提出過(guò)多的異議,使得薪酬呈現出調整周期長(cháng)、幅度小的特征。

  2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題

  現階段,我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經(jīng)取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)步,但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比,仍存在諸多亟待解決的問(wèn)題,具體內容如下所述:

  2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績(jì)效獎勵,與此同時(shí),績(jì)效所占的比例相對較小,其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例,因此,薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個(gè)人價(jià)值體現等策略有明顯的差距,因此,該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情,而落后者也缺乏更大的危機感。

  2.2薪酬管理不符合企業(yè)統一戰略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本,提升核心競爭優(yōu)勢,都會(huì )以人力資本作為切入點(diǎn),或減少人員數量,或大幅度降低薪酬,以此作為緩解經(jīng)濟效益下滑的手段。在短期效果上看,這種簡(jiǎn)單調整后的薪酬分配方案可以顯著(zhù)降低成本,提高經(jīng)濟效益,但實(shí)際上薪酬分配方案并沒(méi)有本質(zhì)性的變化,導致員工的個(gè)人差異無(wú)法充分體現,促使員工紛紛跳槽。

  2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認,當下絕大多數企業(yè)所實(shí)行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判,再加上輕微的績(jì)效變動(dòng),其余內容皆由專(zhuān)業(yè)軟件進(jìn)行自動(dòng)監管,如工齡、崗位差異等。此外,軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進(jìn)行自動(dòng)調節。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡(jiǎn)單的數據統計,缺乏對薪酬的深度拓展,換言之,就是尚未建立健全薪酬考核體系,導致薪酬依然延續貨幣發(fā)放的形式,沒(méi)有實(shí)物形式的獎勵,僅停留在物質(zhì)基礎上,進(jìn)而無(wú)法調動(dòng)員工工作熱情.

  3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略

  3.1設定動(dòng)態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面,要權衡浮動(dòng)指標與固定指標,并將權重傾向于績(jì)效浮動(dòng)指標,促使員工產(chǎn)生危機感。例如,在設計崗位時(shí),應當采取崗位分類(lèi)制度,具體來(lái)說(shuō),就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準,要通過(guò)評判個(gè)人的業(yè)績(jì)成果,調整績(jì)效幅度。另外,績(jì)效應體現出不同崗位的本質(zhì)性差異,要盡量向核心崗位及人員靠攏,體現出人力資本技術(shù)附加值的'作用。再者,要從正反兩方面告知員工,僅僅依靠職務(wù)和工齡獲取資金的時(shí)代已成為過(guò)去,而創(chuàng )新變革后的薪酬分配將更加公正公平。

  3.2與企業(yè)的戰略方針相契合。眾所周知,企業(yè)無(wú)論采取何種行為,都應當符合戰略決策的統一思想,因為戰略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的風(fēng)向標。企業(yè)的戰略思想的關(guān)鍵部分就是人力資源成本戰略,其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩定高層次管理人員,提升基層員工架構穩定性,并制定并出臺優(yōu)質(zhì)的薪資福利管理體系,從而完善職工社會(huì )保險機制,為員工營(yíng)造舒適安逸的工作環(huán)境,該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。

  3.3保障員工的基本福利待遇,F代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著(zhù)手,而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此,企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念,拓展體制變革的新思路,從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務(wù)方面,以此消除員工的顧慮,使其全身心的投入到工作當中。

  4結語(yǔ)

  綜上所述,在新時(shí)代背景下,國有企業(yè)要想深化經(jīng)濟體制變革,實(shí)現可持續發(fā)展的戰略目標,就應當立足于現代企業(yè)管理理念,并積極借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗,從多維度調整薪酬體系,力求穩定人員結構,最終確保人力資源效益的最大化。

  參考文獻

  [1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對策探討[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2016(4).

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