國有企業(yè)薪酬管理問(wèn)題及對策探討論文
1簡(jiǎn)要概述國有企業(yè)薪酬管理的特征
1.1受到國家宏觀(guān)調控政策的影響。目前，我國仍將長(cháng)期處在社會(huì )主義初級階段。對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，從基本國情出發(fā)，為適應國有資產(chǎn)管理體制和國有企業(yè)改革進(jìn)展，絕大對數管理者屬于行政級別，不僅受到企業(yè)領(lǐng)導決策層相關(guān)制度條例的限制，還要接受?chē)鴦?wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )的監督。這充分說(shuō)明了國有企業(yè)完善現代企業(yè)制度，建立健全薪酬分配的激勵和約束機制仍在途中。當前國有企業(yè)的管理者還不完全是企業(yè)直接管理人，其薪酬管理方面還要結合國家宏觀(guān)調控政策的變化而進(jìn)行調整。例如，在2003年，國家就曾針對中央國有企業(yè)工資總額計劃的編制出臺了一系列明文規定。在2009年到2015年間，三次調整了中央國有企業(yè)負責人薪酬結構，并重新分配了負責人權責范圍。尤其是2015年，國務(wù)院國有資產(chǎn)監督管理委員會(huì )明確提出利潤總額目標值下降的央企工資總額不改變，同時(shí)央企負責人的薪酬結構變更為基本工資、績(jì)效收入和任期獎勵。另外，企業(yè)最低工資及勞動(dòng)法等法律條例也對企業(yè)薪酬管理造成了極為重大的影響。
1.2企業(yè)檔級分化過(guò)多，差異明顯。通常來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)具有組織鏈條過(guò)長(cháng)、呈矩陣式結構的特征，且母公司下會(huì )設置多級別經(jīng)營(yíng)單位，其下方又會(huì )設置對應的機構和部門(mén)。經(jīng)營(yíng)范圍逐步擴張，業(yè)務(wù)區域也隨之拓展到國內外的諸多省市，基于此，國有企業(yè)復雜的結構特點(diǎn)也成為影響薪酬管理的重要因素之一。在此發(fā)展背景下，國有企業(yè)的高級管理層和基層員工間在工作環(huán)境、條件待遇、薪資報酬等方面存在較大差異，這種差異在一定程度上，限制了企業(yè)的快速發(fā)展。1.3薪酬變動(dòng)空間小。一般來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)的薪酬主要由固定工資、浮動(dòng)薪酬、福利待遇三方面構成，盡管在浮動(dòng)薪酬方面添加績(jì)效薪酬，但基于不同檔級的差異和同一檔級的具體差異，固定薪酬和福利待遇主要根據員工所處的職務(wù)檔級來(lái)確定，由此可見(jiàn)，絕大多數薪酬都是固定不變的，彈性空間較小，除此之外，由母公司統一制定的各方基本內容，并未賦予下級單位參與薪酬設計的權限，導致其參與程度有限，壓縮了薪酬管理的彈性空間。而國家參與制定國有企業(yè)的薪酬政策，在一定程度上，提高了國有企業(yè)薪酬管理的穩定性，加之社會(huì )各界并未對國有企業(yè)的薪酬問(wèn)題提出過(guò)多的異議，使得薪酬呈現出調整周期長(cháng)、幅度小的特征。
2深入分析大部分國有企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題
現階段，我國國有企業(yè)薪酬管理盡管已經(jīng)取得了實(shí)質(zhì)性進(jìn)步，但與國外較有影響力的知名企業(yè)相比，仍存在諸多亟待解決的問(wèn)題，具體內容如下所述：
2.1薪酬分配形式單一。絕大多數國有企業(yè)的薪酬分配方式為基本工資加績(jì)效獎勵，與此同時(shí)，績(jì)效所占的比例相對較小，其它福利待遇在基數固定的情況下調整比例，因此，薪酬分配在橫向與縱向上受到雙重限定。這種平均分配的形式與國外的利潤共享、個(gè)人價(jià)值體現等策略有明顯的差距，因此，該種分配形式使得優(yōu)秀人員失去了工作熱情，而落后者也缺乏更大的危機感。
2.2薪酬管理不符合企業(yè)統一戰略方針。當下大多數國有企業(yè)為了合理壓縮成本，提升核心競爭優(yōu)勢，都會(huì )以人力資本作為切入點(diǎn)，或減少人員數量，或大幅度降低薪酬，以此作為緩解經(jīng)濟效益下滑的手段。在短期效果上看，這種簡(jiǎn)單調整后的薪酬分配方案可以顯著(zhù)降低成本，提高經(jīng)濟效益，但實(shí)際上薪酬分配方案并沒(méi)有本質(zhì)性的變化，導致員工的個(gè)人差異無(wú)法充分體現，促使員工紛紛跳槽。
2.3缺乏完善的薪酬管理體系我們不得不承認，當下絕大多數企業(yè)所實(shí)行的薪酬考核僅僅是對出勤率的評判，再加上輕微的績(jì)效變動(dòng)，其余內容皆由專(zhuān)業(yè)軟件進(jìn)行自動(dòng)監管，如工齡、崗位差異等。此外，軟件程序也對保險、公積金等福利待遇進(jìn)行自動(dòng)調節。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是國有企業(yè)的薪酬考核就是簡(jiǎn)單的數據統計，缺乏對薪酬的深度拓展，換言之，就是尚未建立健全薪酬考核體系，導致薪酬依然延續貨幣發(fā)放的形式，沒(méi)有實(shí)物形式的獎勵，僅停留在物質(zhì)基礎上，進(jìn)而無(wú)法調動(dòng)員工工作熱情.
3優(yōu)化國有企業(yè)薪酬管理的具體策略
3.1設定動(dòng)態(tài)化薪酬。在薪酬設計方面，要權衡浮動(dòng)指標與固定指標，并將權重傾向于績(jì)效浮動(dòng)指標，促使員工產(chǎn)生危機感。例如，在設計崗位時(shí)，應當采取崗位分類(lèi)制度，具體來(lái)說(shuō)，就是同樣的崗位不應當設置同樣的薪酬標準，要通過(guò)評判個(gè)人的業(yè)績(jì)成果，調整績(jì)效幅度。另外，績(jì)效應體現出不同崗位的本質(zhì)性差異，要盡量向核心崗位及人員靠攏，體現出人力資本技術(shù)附加值的'作用。再者，要從正反兩方面告知員工，僅僅依靠職務(wù)和工齡獲取資金的時(shí)代已成為過(guò)去，而創(chuàng )新變革后的薪酬分配將更加公正公平。
3.2與企業(yè)的戰略方針相契合。眾所周知，企業(yè)無(wú)論采取何種行為，都應當符合戰略決策的統一思想，因為戰略決策是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的風(fēng)向標。企業(yè)的戰略思想的關(guān)鍵部分就是人力資源成本戰略，其主要強調的是企業(yè)文化的構成和對員工精神的鼓舞。國外發(fā)達國家的企業(yè)側重于穩定高層次管理人員，提升基層員工架構穩定性，并制定并出臺優(yōu)質(zhì)的薪資福利管理體系，從而完善職工社會(huì )保險機制，為員工營(yíng)造舒適安逸的工作環(huán)境，該方法要比縮減人員數量、降低薪資標準等短期行為效果具有更深遠的意義。
3.3保障員工的基本福利待遇�，F代企業(yè)管理概論側重的是從體察員工的心理變化著(zhù)手，而非單純的采取缺乏人性化的獎懲機制等手段管理企業(yè)。針對此，企業(yè)應當立足于薪酬的基本概念，拓展體制變革的新思路，從不同的維度和角度深化對薪酬的認知。管理者可將薪酬拓展到生活福利待遇、定期安全培訓、員工保險等業(yè)務(wù)方面，以此消除員工的顧慮，使其全身心的投入到工作當中。
4結語(yǔ)
綜上所述，在新時(shí)代背景下，國有企業(yè)要想深化經(jīng)濟體制變革，實(shí)現可持續發(fā)展的戰略目標，就應當立足于現代企業(yè)管理理念，并積極借鑒國外先進(jìn)經(jīng)驗，從多維度調整薪酬體系，力求穩定人員結構，最終確保人力資源效益的最大化。
參考文獻
[1]李康.我國企業(yè)薪酬管理存在的問(wèn)題及對策探討[J].中小企業(yè)管理與科技（下旬刊），2016（4）.
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