企業(yè)財務(wù)戰略管理中存在的主要問(wèn)題與對策

企業(yè)財務(wù)戰略管理中存在的主要問(wèn)題與對策 摘　要：文章首先提出了企業(yè)核心能力是合理確定企業(yè)財務(wù)戰略目標的基礎，隨后提出了兩種思路以協(xié)調長(cháng)期財務(wù)戰略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系，并對財務(wù)戰略與其他職能戰略之間的協(xié)調提出了一些原則性的意見(jiàn)，最后分析了平衡計分卡綜合財務(wù)與非財務(wù)指標進(jìn)行戰略評價(jià)的優(yōu)點(diǎn)。

　　關(guān)鍵詞：財務(wù)戰略　核心能力　平衡計分卡

　　一、核心能力與財務(wù)戰略目標的確立

　　財務(wù)戰略制定過(guò)程中存在的一個(gè)主要問(wèn)題是財務(wù)戰略的制定沒(méi)有根據企業(yè)的整體戰略或者企業(yè)整體戰略不是建立在企業(yè)真正的競爭優(yōu)勢的基礎上，這就導致財務(wù)戰略目標不合理，不具有穩定性。

　　由于核心能力是企業(yè)長(cháng)期盈利能力的源泉，是持續競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，因此企業(yè)的財務(wù)戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德（Prahalad）與哈默（Hamel）首先提出企業(yè)核心能力的概念，他們將企業(yè)組織描述為“核心競爭力、核心產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單元的組合”，三者的關(guān)系如同一棵“樹(shù)”，核心競爭力處于根部，企業(yè)若要使處于樹(shù)冠的業(yè)務(wù)單元維持長(cháng)期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。

　　要識別企業(yè)的核心能力，首要的是對企業(yè)進(jìn)行SWOT分析，清楚地認識到企業(yè)所面臨的優(yōu)勢（S）、劣質(zhì)（W）、機會(huì )（O）、威脅（T），然后依據以下三條標準來(lái)確定企業(yè)的核心能力：

　　1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創(chuàng )造新產(chǎn)品，可以使得企業(yè)進(jìn)入一個(gè)潛在的廣闊的新市場(chǎng)。

　　2.必須具有獨特性，即難于被競爭對手所模仿。

　　3.能為顧客實(shí)現其價(jià)值做出關(guān)鍵性的貢獻。

　　由于核心能力是企業(yè)持續競爭優(yōu)勢的根本動(dòng)因，并且長(cháng)期保持不變，因此依據它建立的企業(yè)和財務(wù)戰略目標比較合理，并且相對穩定。

　　二、協(xié)調長(cháng)期財務(wù)戰略與短期財務(wù)計劃的關(guān)系

　　財務(wù)戰略管理中存在著(zhù)一個(gè)兩難的問(wèn)題，即如何協(xié)調長(cháng)期財務(wù)戰略與短期財務(wù)計劃（如預算）的關(guān)系。一方面財務(wù)戰略不能過(guò)于詳細和程序化，與短期財務(wù)計劃的連接不能過(guò)于緊密，以避免財務(wù)戰略管理成為日�？刂频南到y，違背了財務(wù)戰略管理的目的；另一方面，財務(wù)戰略不能過(guò)于空洞，與企業(yè)短期財務(wù)計劃的連接過(guò)于模糊，導致財務(wù)戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著(zhù)手：

　　1.將企業(yè)財務(wù)戰略分為以發(fā)展為中心的財務(wù)戰略和以利潤為中心的財務(wù)戰略。安德列·A·德瓦爾認為企業(yè)戰略應當分為戰略發(fā)展計劃和戰略運營(yíng)計劃。其中，前者是以企業(yè)發(fā)展為中心，關(guān)注的是企業(yè)未來(lái)發(fā)展的機會(huì )，其主要的行動(dòng)包括新市場(chǎng)的開(kāi)拓、新產(chǎn)品的研制和開(kāi)發(fā)以及新分銷(xiāo)渠道的建立，它將對企業(yè)未來(lái)贏(yíng)利能力產(chǎn)生長(cháng)遠和深刻的影響；后者是以企業(yè)當前利潤為中心，關(guān)注的是企業(yè)現在經(jīng)營(yíng)的改善，其主要行動(dòng)主要是在現有產(chǎn)品和分銷(xiāo)渠道的基礎上減少成本，增加銷(xiāo)售，它將有助于企業(yè)當前業(yè)績(jì)的提高。

　　為配合企業(yè)戰略，財務(wù)戰略的重點(diǎn)亦應一分為二，一個(gè)是以發(fā)展為中心，主要協(xié)助戰略發(fā)展計劃的實(shí)現；另一個(gè)是以利潤為中心，主要協(xié)助戰略運營(yíng)計劃的實(shí)現。依據與日常經(jīng)營(yíng)關(guān)系的清晰度的不同制定相應的財務(wù)戰略，有助于其與短期財務(wù)計劃的協(xié)調。

　　2.將企業(yè)財務(wù)戰略規劃系統分解為長(cháng)期財務(wù)戰略、中期財務(wù)規劃和短期財務(wù)計劃三個(gè)部分。為避免企業(yè)財務(wù)戰略過(guò)于空洞導致的戰略不可執行性和過(guò)于詳細導致的短視行為，可以在長(cháng)期財務(wù)戰略和短期財務(wù)計劃之間設置一個(gè)聯(lián)系兩者的橋梁即中期財務(wù)規劃。其中，長(cháng)期財務(wù)戰略是整個(gè)戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業(yè)未來(lái)環(huán)境和核心能力進(jìn)行全局性和長(cháng)期性思考的基礎上，對企業(yè)未來(lái)提出原則性和方向性的目標；中期行動(dòng)計劃則是依據長(cháng)期財務(wù)戰略，在對近期環(huán)境分析的基礎上，提出企業(yè)在最近幾年中的具體財務(wù)規劃，它是長(cháng)期戰略在近期的具體實(shí)施方案；短期財務(wù)計劃（如年度預算）是對中期規劃的分解，提出企業(yè)在短期（例如一年）的具體計劃，其目標一般用具體的財務(wù)指標描述，從本質(zhì)上而言，短期行動(dòng)計劃是一種控制和運行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質(zhì)不同。

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