企業(yè)集團財務(wù)平衡控制的理論依據及構想

企業(yè)集團財務(wù)平衡控制的理論依據及構想 財務(wù)失控是目前我國企業(yè)集團普遍存在的問(wèn)題。本文擬從企業(yè)集團財務(wù)控制模式出發(fā)，闡述實(shí)行財務(wù)平衡控制的理論依據，并針對我國企業(yè)集團財務(wù)控制存在的問(wèn)題提出實(shí)行財務(wù)平衡控制的構想。

　　一、企業(yè)集團財務(wù)控制模式及其特點(diǎn)

　　企業(yè)集團財務(wù)控制是以市場(chǎng)為導向、以資本為紐帶、以現代企業(yè)制度為保證，通過(guò)合理配置企業(yè)集團資源，正確處理母公司與其子公司之間的財務(wù)關(guān)系，以提高企業(yè)集團資本運作效率與經(jīng)營(yíng)效益水平為目標的財務(wù)管理活動(dòng)。正確理解并處理好企業(yè)集團的財務(wù)控制問(wèn)題，對于提高企業(yè)集團財務(wù)資源使用效率、不斷提高自身競爭力具有重要意義。目前，實(shí)踐中應用的企業(yè)集團財務(wù)控制模式主要有兩種：財務(wù)集權控制模式和財務(wù)分權控制模式。

　　在財務(wù)集權控制模式下，母公司對各子公司的財務(wù)活動(dòng)實(shí)行嚴格的集中控制與統一管理。其特點(diǎn)是：財務(wù)管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有很少的財務(wù)決策權，其人財物及供產(chǎn)銷(xiāo)統一由母公司控制，子公司的籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監的任免以及費用開(kāi)支、工資及獎金的分配等財務(wù)活動(dòng)均由母公司集中管理。子公司的投資決策權完全集中于母公司。

　　在財務(wù)分權控制模式下，子公司享有充分的財務(wù)管理決策權，母公司對子公司財務(wù)活動(dòng)以原則上的間接控制為主。其特點(diǎn)是：子公司在籌資、投資、利潤分配、財務(wù)總監的任免、費用開(kāi)支、工資及獎金的分配等方面享有充分的決策權，并可根據市場(chǎng)環(huán)境及公司運營(yíng)情況進(jìn)行相應的決策調整。

　　筆者認為，財務(wù)集權控制與財務(wù)分權控制都有其各自的缺陷，最好是實(shí)行財務(wù)平衡控制模式。在這種模式下，母公司只對關(guān)系企業(yè)集團生死存亡及可能對企業(yè)集團產(chǎn)生重大影響的子公司或交易事項實(shí)行財務(wù)集權控制，而對那些與企業(yè)發(fā)展戰略、企業(yè)核心競爭力及在可預見(jiàn)的未來(lái)對企業(yè)集團發(fā)展影響不大的子公司或交易事項，則在母公司統一調控與指導下，實(shí)行財務(wù)分權控制。其特點(diǎn)是：母公司對企業(yè)集團的籌資、投資、稅收籌劃、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)評價(jià)、財務(wù)總監的任免等重大財務(wù)決策實(shí)行集權控制，而將子公司一定限額范圍內的投資、費用開(kāi)支、職工工資及獎金的分配等決策叔交給子公司，母公司只對其實(shí)行必要的監督檢查。

　　二、企業(yè)集團實(shí)行財務(wù)平衡控制的理論依據

　　財務(wù)平衡控制是在分權基礎上的集權，是一種自下而上的多層決策財務(wù)控制模式。其理論依據如下：

　　1.實(shí)行財務(wù)平衡控制符合委托一代理理論。從一個(gè)企業(yè)集團來(lái)看，母公司既要負責經(jīng)營(yíng)與投資，又是整個(gè)企業(yè)集團經(jīng)營(yíng)資源的委托者。根據委托一代理理論，企業(yè)集團的財務(wù)活動(dòng)大多是在委托一代理過(guò)程中完成的，如果沒(méi)有財務(wù)控制，子公司的代理人在決策時(shí)就可能利用自身的信息優(yōu)勢，從自身利益出發(fā)，直接或間接損害委托人的經(jīng)濟利益。實(shí)施財務(wù)平衡控制，將企業(yè)集團重大財務(wù)決策權集中到母公司，可以有效約束子公司代理人的經(jīng)濟行為：降低代理成本，符合委托一代理理論的觀(guān)點(diǎn)。

　　2.實(shí)行財務(wù)平衡控制可以有效控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，符合資本保全觀(guān)點(diǎn)。目前，企業(yè)集團大多數為多重法人結構，這種多重法人結構往往導致多重杠桿的融資結構，即母公司的每一級子公司都以其上級公司的直接或間接投資或上級公司提供的擔保舉借外債。這種多重杠桿的融資結構，在經(jīng)濟不景氣或經(jīng)營(yíng)不善的情況下，將會(huì )導致整個(gè)企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險的成倍放大，給整個(gè)企業(yè)集團帶來(lái)巨大的財務(wù)隱患。因此，母公司為了掌握子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、控制整個(gè)企業(yè)集團的財務(wù)風(fēng)險，必然要參與子公司的財權與財源配置，關(guān)注自身對子公司投資的收益性與安全性，即關(guān)注資本保值增值。而有效的財務(wù)平衡控制有利于母公司從整體上把握企業(yè)集團資本結構，控制企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險，對于實(shí)現資本保值增值具有重要的保障作用。

　　3.實(shí)行財務(wù)平衡控制有利于促成企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實(shí)現，符合激勵理論的觀(guān)點(diǎn)。子公司在母公司審定的決策范圍內自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧，對自己的生產(chǎn)、銷(xiāo)售等進(jìn)行自主決策，有利于體現子公司獨立法人的主體地位，對子公司經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)者產(chǎn)生激勵作用，充分調動(dòng)子公司經(jīng)營(yíng)者及職工的積極性、創(chuàng )造性與責任感，保證在滿(mǎn)足企業(yè)集團長(cháng)遠發(fā)展需要的基礎上子公司利益逐步得到增長(cháng)，進(jìn)而有利于最終促成企業(yè)集團整體財務(wù)目標的實(shí)現。

　　三、對我國企業(yè)集團實(shí)行財務(wù)平衡控制的構想

　�。ㄒ唬┠壳拔覈�企業(yè)集團財務(wù)控制存在的主要問(wèn)題

　　1.母公司所有者主體缺位，對子公司的資金使用缺乏有效的監控。如子公司的經(jīng)理人故意向母公司隱瞞公司經(jīng)營(yíng)狀況，以降低母公司的效益期望，從而減輕自己的經(jīng)營(yíng)壓力；子公司利用各種機會(huì )隱匿或拖欠母公司或其他子公司的資金，而這些資金可能是由企業(yè)集團總部貸款獲得，當貸款到期時(shí)，如果難以從各子公司調回，會(huì )使母公司財源枯竭，甚至產(chǎn)生財務(wù)危機。

　　2.預算制度執行不力，資金管理有章不循。許多企業(yè)集團尚未認識到預算管理是財務(wù)控制的一種重要手段，有的企業(yè)雖然建立了預算制度，但卻沒(méi)有將其作為組織子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資金流動(dòng)的依據，形同虛設。

　　3.企業(yè)集團內部資金分散，資金利用效率低下。由于企業(yè)集團內部各子公司都設有自己的財會(huì )機構且都開(kāi)有銀行賬戶(hù)，各自占用一定數量的閑散資金，這就不可避免地造成了企業(yè)集團中資金的分散、沉淀與閑置，進(jìn)而導致資金整體利用效率低下。有的企業(yè)集團資金流向與財務(wù)控制甚至完全脫節，資金“體外循環(huán)”現象非常嚴重。

　　4.投資失控，投資效益差。目前，我國各企業(yè)集團的子公司大多實(shí)行獨立經(jīng)營(yíng)與單獨核算，對于項目投資具有較大的自主決策權。而子公司在進(jìn)行決策時(shí)，往往從自身利益出發(fā)，甚至置企業(yè)集團整體利益于度外，致使對一部分項目的投資缺乏科學(xué)依據與合理評價(jià)，投資項目效益不佳。

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