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集團企業(yè)財務(wù)管理中存在的問(wèn)題及完善對策論文
摘要：
在我國社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展中，企業(yè)起到的作用是不可忽視的。市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)的支持，企業(yè)的持續性發(fā)展離不開(kāi)市場(chǎng)經(jīng)濟的帶動(dòng)，可以說(shuō)，二者之間有著(zhù)相互促進(jìn)、相互制約的作用。而財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心部分，應當以目前的市場(chǎng)發(fā)展情況為基本導向來(lái)做出調整，以適應時(shí)代的發(fā)展的需求。但是，就目前我國企業(yè)的財務(wù)管理情況來(lái)看，還存在著(zhù)許多亟待解決的問(wèn)題。在信息化時(shí)代的帶動(dòng)下，所有行業(yè)都已經(jīng)向著(zhù)信息化方向發(fā)展，而企業(yè)內部的財務(wù)信息化建設的情況卻良莠不齊，很多處于初級階段，甚至部分企業(yè)沒(méi)有認識到信息化管理的重要性，仍然采用人工管理的方式，嚴重限制了財務(wù)管理的發(fā)展，從而限制了企業(yè)的發(fā)展�；诖�，本文將結合實(shí)際案例對財務(wù)管理相關(guān)的理論進(jìn)行論述，然后結合我國企業(yè)目前的財務(wù)管理發(fā)展情況，對存在的問(wèn)題進(jìn)行深入研究，并提出相應的整改措施。
關(guān)鍵詞：
集團企業(yè)；財務(wù)管理；問(wèn)題；完善對策
據相關(guān)調查結果顯示，財務(wù)管理信息化的實(shí)行普遍集中在集團企業(yè)中，且財務(wù)管理工作具有規范性。而中小企業(yè)的財務(wù)管理工作相對較為簡(jiǎn)單，并不注重財務(wù)管理的信息化建設，產(chǎn)生這種現象的原因有兩點(diǎn)：第一，集團企業(yè)的財務(wù)管理工作內容較多，涉及范圍較廣，中小企業(yè)資金、業(yè)務(wù)能力有限。第二，財務(wù)管理信息化建設需要一定的成本，集團企業(yè)承擔能力較強，中小企業(yè)承擔能力較弱，這也是導致我國財務(wù)管理信息化建設緩慢，進(jìn)而對企業(yè)財務(wù)管理情況總體起到限制作用的原因[1]。
1、基礎理論概述
1.1企業(yè)信息化
所謂企業(yè)信息化主要是指將企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程、事務(wù)處理、客戶(hù)交換、物料等涉及的業(yè)務(wù)進(jìn)行數字化的管理，通過(guò)各種信息網(wǎng)絡(luò )系統將這些已經(jīng)經(jīng)過(guò)數字化處理的信息處理成新信息資源，以供有需求的人員對企業(yè)內部各種業(yè)務(wù)活動(dòng)做動(dòng)態(tài)觀(guān)察，在做業(yè)務(wù)決策時(shí)可以更加具有科學(xué)性、客觀(guān)性地對企業(yè)內部資源進(jìn)行合理的配置，優(yōu)化企業(yè)內部結構，提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，進(jìn)而提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競爭力[2]。
1.2財務(wù)集中管理
企業(yè)內部的財務(wù)集中管理主要是指：對各分公司、子公司的財務(wù)管理和監督工作，通過(guò)集中核算、統一管理和報告制度來(lái)完成。對財務(wù)數據進(jìn)行集中核算、集中控制以及決策支持是財務(wù)集中管理中涉及的主要內容。集團的分散式管理，是財務(wù)集中管理理論提出的主要依據，這個(gè)理論的落實(shí)可以有效地幫助企業(yè)降低風(fēng)險，減少一些不必要的費用。
1.3全面預算管理
利用預算分配、考核來(lái)控制企業(yè)各部門(mén)的各種財務(wù)以及非財務(wù)資源，以此能夠對企業(yè)內部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行有效的組織和協(xié)調，將企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)目標順利完成，這就是全面預算管理的意義。簡(jiǎn)單來(lái)講，預算主要適用于對企業(yè)的財務(wù)、事務(wù)以及人力等資源進(jìn)行合理分配，實(shí)現既定的戰略目標[3]。
2、集團企業(yè)發(fā)展的“助推器”——財務(wù)管理信息化
2.1我國集團企業(yè)的界定、基本特征
2.1.1界定
企業(yè)集團應當具備幾個(gè)條件：母公司注冊資本在5000萬(wàn)元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；集團成員單位均具有法人資格。但是，由于各個(gè)地方的規定有所不同，截至目前集團的最低標準是：企業(yè)集團的母公司實(shí)收資本在1000萬(wàn)元人民幣以上，至少有2家子公司；母公司和子公司的注冊資本綜合在2000萬(wàn)元人民幣以上；集團成員單位均具有法人資格。
2.1.2基本特征
相比較其他規模企業(yè)而言，集團企業(yè)具有一定的特殊性，具體體現在四個(gè)方面：第一，龐大的組織規模，層次化管理；第二，涉及到的行業(yè)領(lǐng)域較多，經(jīng)營(yíng)方式上較為豐富；第三，在地域上來(lái)看，屬于分散型，不具有集中性；第四，在經(jīng)營(yíng)方面和管理方面，各分公司、子公司在一些決策上具有自主性和獨立性。
2.2集團企業(yè)財務(wù)管理信息化的定位
2.2.1財務(wù)數據集成平臺
基于上文中提到的集團企業(yè)的特點(diǎn)，建立的財務(wù)管理模式必須均具有規范性、統一性，才能將集團財務(wù)管控力度進(jìn)行提升。因此，當前對于集團企業(yè)來(lái)講，其現實(shí)需求就是建立具有統一性的財務(wù)信息平臺。
2.2.2集中管控、共享資金
資金是支持企業(yè)發(fā)展的重要基礎，也是財務(wù)管理工作中的核心內容，但是集團企業(yè)具有一定的分散性，使用傳統的管理方式無(wú)法進(jìn)行有效的管理，因此，為了提高管理效果和質(zhì)量，必須投入信息化建設。
2.2.3全面預算管理
全面預算管理在整個(gè)財務(wù)管理工作中不僅具有貫穿性、同時(shí)涉及了管理中的各個(gè)方面。信息化手段管理，可以有效地打破時(shí)間和空間上的距離，在事前做好戰略部署、在進(jìn)行過(guò)程中實(shí)施控制、在完成之后對結果進(jìn)行分析，為全面實(shí)行預算及管理提供了重要的依據。
2.2.4財務(wù)決策信息的支持
如果將集團企業(yè)比喻成一棵大樹(shù)，那么企業(yè)中的分公司、子公司就是樹(shù)枝和樹(shù)葉，樹(shù)枝、樹(shù)葉之間都存在著(zhù)一定的聯(lián)系，因此，一旦相關(guān)事務(wù)的決策做的不夠及時(shí)或者不夠準確，整體就會(huì )陷入困境。而信息化的建設，可以及時(shí)、準確地為財務(wù)決策提供信息。
3、分析財務(wù)管理信息化的理論、應用現狀
3.1財務(wù)管理信息化理論
以創(chuàng )新管理方式為出發(fā)點(diǎn)，使財務(wù)管理信息化成為企業(yè)信息化的重要組成部分，具有著(zhù)雙重特性，即虛擬獨立、現實(shí)依附[4]。與其它企業(yè)管理信息化系統在功能上有所區別，對資金投放、籌集、營(yíng)運、收集分配以及各項相關(guān)的管控活動(dòng)，都是通過(guò)信息化手段完成，被稱(chēng)為虛擬獨立性。對數據進(jìn)行收集時(shí)，需要借助其它信息系統，依附于其它管理系統完成管理觸角的延伸，其它系統的實(shí)施狀況與其實(shí)施結果密切相關(guān)，被稱(chēng)為現實(shí)依附性。從本質(zhì)上來(lái)看，傳統財務(wù)管理中的控制、決策、分析等工作全部依靠信息化手段完成，并服務(wù)于企業(yè)決策。從實(shí)務(wù)上來(lái)看，是一些資金活動(dòng)的總稱(chēng)。
3.2我國集團企業(yè)財務(wù)管理信息化應用現狀
以下是我國各行業(yè)應用財務(wù)管理信息化現狀，見(jiàn)表1。
4 、探討集團企業(yè)財務(wù)管理信息化存在的問(wèn)題、原因
4.1集中財務(wù)管理
在很長(cháng)一段時(shí)間內，將報表合并是集團企業(yè)主要用于對財務(wù)信息進(jìn)行反饋的形式，這種形式存在著(zhù)一定的弊端。比如：不具有真實(shí)性、及時(shí)性等。這里我們可以舉一個(gè)比較具有權威性的企業(yè)為例子，那就是阿里巴巴集團。在該集團中，擁有財務(wù)人員共500名左右，財務(wù)數據集中在總部，如果使用合并報表的形式，即使是以每周快報的形式，也不能對數據進(jìn)行及時(shí)性地反饋，致使決策性支持力度不高。
4.2資金管理
第一，降低財務(wù)成本是集團企業(yè)進(jìn)行資金管理的主要目的。但是，就目前的情況來(lái)看，很多集團企業(yè)進(jìn)行資金管理信息化只針對于資金活動(dòng)結果，在合理配置資金上雖然取得了一定的效果，但是對于一些資金使用效果、融資等方面并沒(méi)有加以關(guān)注，導致企業(yè)無(wú)法正確地進(jìn)行風(fēng)險防控，對于企業(yè)的發(fā)展來(lái)講是非常不利的。第二，集團企業(yè)長(cháng)期以來(lái)都是采用分權式管理，導致很多分公司會(huì )保存私有資金，無(wú)法實(shí)施管理集中化、透明化。
4.3預算管理
目前，在預算管理方面，很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始實(shí)施軟件預算管理，使得全面預算管理軟件在市場(chǎng)上的數量越來(lái)越多，見(jiàn)圖2。
第一，重編制、輕管理。以某市皮鞋廠(chǎng)為例，該公司已經(jīng)實(shí)施建設了預算管理系統，以此對企業(yè)內部進(jìn)行全面預算管理，但是通過(guò)對此進(jìn)一步分析顯示，該企業(yè)對得到的數據并沒(méi)有進(jìn)行有效整合，導致數據的作用性并不大。第二，缺少差異性分析。這里還是以該廠(chǎng)為例，雖然該廠(chǎng)的管理者可以得到大量的財務(wù)相關(guān)數據，但是由于對這些數據并沒(méi)有進(jìn)行深入分析，導致無(wú)法有效整合預算管理系統產(chǎn)生的數據和相關(guān)業(yè)務(wù)系統產(chǎn)生的數據，使得全面預算管理在實(shí)際工作中起到的作用并不大。
4.4財務(wù)決策支持
通過(guò)對比大量的企業(yè)，可以了解很多企業(yè)都是以財務(wù)預算為主要目的依據，建立信息化財務(wù)管理系統，在財務(wù)管理信息化方面，也更注重成本管理建設、資金管理等，但是并沒(méi)有針對管理者不同、層次不同等做出細化�？傮w來(lái)講，建設的決策支持系統并不健全，無(wú)法促進(jìn)企業(yè)競爭力的提升。
5、處理對策
5.1建設“一觸即發(fā)”式的雙向、動(dòng)態(tài)數據管理平臺
搭建集中財務(wù)管理平臺的價(jià)值體現在：各個(gè)功能模塊提供完備的數據支持，可以通過(guò)集團財務(wù)信息化在統一平臺上對信息進(jìn)行捕捉，然后通過(guò)集中存儲數據完成[5]。而財務(wù)管理平臺信息反映機制的雙向性與動(dòng)態(tài)性的要求是由管理工作的雙向性決定的。這里所指的財務(wù)信息雙向性是指具有可逆性的財務(wù)信息反映過(guò)程、查詢(xún)過(guò)程，集團企業(yè)的整體財務(wù)狀況可以通過(guò)合并各分公司、子公司的財務(wù)信息進(jìn)行了解，同時(shí)也可以對反映信息的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行還原。不僅如此，財務(wù)管理信息化還具有著(zhù)互動(dòng)性，想要達成管理的最終目的，必須消除管理者與被管理者之間信息不對稱(chēng)的情況�；�(dòng)性主要體現在兩個(gè)方面：第一，即財務(wù)人員要充分了解業(yè)務(wù)，并能夠捕捉到業(yè)務(wù)中隱藏的信息，對于信息的反應要做到多維度的一觸即發(fā)式。第二，實(shí)現管理互動(dòng)，也就是將管控點(diǎn)布置在平臺上，對資金、預算管理等進(jìn)行跟蹤反饋。
5.2建立基于企業(yè)管理流程的資金管理體系
企業(yè)內部實(shí)施資金管理的目的主要在于兩點(diǎn)：第一，提高資金的利用率，節約成本。第二，根據目前的資金使用情況，再結合企業(yè)內部的經(jīng)營(yíng)情況，提出使用建議和具體措施，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平有效提高。全面資金管理要做到對企業(yè)的決策能夠起到支持作用，保障企業(yè)業(yè)務(wù)的開(kāi)展，做好風(fēng)險管理、預算管理等方面的支持工作，保障其能夠順利實(shí)施，最終得到幾方面的成效：一是將集團結算中心作為主體，加強掌控資金存量、流向、流量的力度；二是集團資金的狀況，可以通過(guò)銀企直聯(lián)掌握，將資金的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，及時(shí)地為缺少資金的部門(mén)提供資金上的支持；三是對于業(yè)務(wù)中的各個(gè)節點(diǎn)做好實(shí)時(shí)監控，加大防控風(fēng)險的力度。四是強化資金管理，杜絕一切徇私違章的現象發(fā)生。五是通過(guò)對資金的調整，加強企業(yè)內部的財務(wù)管理力度。第六，為企業(yè)管理者提供有效的信息支持，確保信息的實(shí)時(shí)性和真實(shí)性。
5.3深入貫徹全面預算管理體制
通過(guò)前文案例分析我們可以清楚地知道，雖然全面預算管理體系的設計在集團企業(yè)預算管理系統設計過(guò)程中已經(jīng)被涉及到，但是卻沒(méi)有真正地將其落實(shí)，導致出現偏差現象，限制了財務(wù)管理工作的有效性。在預算管理模塊中，需要設置的內容包括預算編制、預算分析等多個(gè)方面，這是預算管理的最基礎環(huán)節，不僅能夠有效落實(shí)預算管理，同時(shí)也能夠有效地節約人力資源成本。通過(guò)獲取的動(dòng)態(tài)信息，管理者可以對目前的經(jīng)營(yíng)手段做出及時(shí)調整�？傊�，全面的預算管理可以將企業(yè)前線(xiàn)的業(yè)務(wù)開(kāi)展建立在企業(yè)的發(fā)展戰略上，也能夠對企業(yè)中的管理工作起到一定的引導作用[6]。
5.4引導管控與決策支持走向智能化
對決策事項的環(huán)境做出準確判斷和預測，是財務(wù)決策支持系統的主要工作，為了能夠提供有效的決策建議，還需要結合相關(guān)的計劃以及控制標準進(jìn)行分析。同時(shí)，交互式和可視化是商業(yè)智能系統具有的特點(diǎn)，不僅方便相關(guān)決策者之間做好聯(lián)系、溝通，而且不會(huì )受到固定的報告和表格限制，通過(guò)圖表和圖像更具有直觀(guān)性，決策者使用起來(lái)更加方便。也就是說(shuō)，商業(yè)智能的引入對于建立健全的財務(wù)決策支持系統具有不可忽視的作用。
6、結束語(yǔ)
改革開(kāi)放以來(lái)，我國社會(huì )發(fā)生了很大的變化，而科技的迅猛發(fā)展，也將我們的時(shí)代推入一個(gè)新的高潮，現代人們的生活已經(jīng)離不開(kāi)各種電子產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò )，也正是這些讓人類(lèi)的生活發(fā)生了本質(zhì)上的變化，集團企業(yè)的發(fā)展也面臨著(zhù)更大的機遇和挑戰，財務(wù)管理作為管理工作的核心，其質(zhì)量關(guān)系到集團企業(yè)是否能夠可持續發(fā)展下去。如果繼續沿用傳統的財務(wù)管理方式，必定制約企業(yè)的發(fā)展，因此，各企業(yè)決策者、相關(guān)管理者應當認識到這個(gè)問(wèn)題的嚴重性，加強財務(wù)管理信息化建設，推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展，進(jìn)而推動(dòng)我國社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展。
參考文獻：
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