試論全面預算管理對實(shí)現企業(yè)目標的作用

　　【論文關(guān)鍵詞】預算 戰略目標 績(jì)效指標 預算博弈
　　
　　【論文摘要】 本文重點(diǎn)闡述了全面預算對企業(yè)內部的作用，論述了預算和預算編制在企業(yè)中的基本作用，探討了企業(yè)應該如何有效地運用預算及預算編制對企業(yè)員工行為的影響。

　　預算本身屬于計劃的范疇，但預算管理不等于計劃管理。預算管理不單純是、或某個(gè)特定職能部門(mén)的管理，而是在背景下的企業(yè)內部管理，是計劃與市場(chǎng)兩種機制結合的體系。當前我國正處于一個(gè)重要的戰略機遇期，與此相適應，國內絕大部分企業(yè)也正經(jīng)歷著(zhù)生命周期的初生和快速成長(cháng)階段。在這一階段，企業(yè)規模不斷擴大，業(yè)務(wù)復雜程度不斷增加，許多企業(yè)開(kāi)始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰略規劃，但戰略執行始終是一個(gè)難題。究其原因，國內企業(yè)仍然在不同程度上缺乏有序和規范的內部管理，同時(shí)缺乏戰略貫徹實(shí)施的有效手段。西方發(fā)達國家企業(yè)多年的成功經(jīng)驗表明，無(wú)論是完善公司治理結構、落實(shí)公司戰略、提高企業(yè)管理控制水平或是增強企業(yè)競爭力，預算管理均能發(fā)揮十分顯著(zhù)的作用。
　　
　　一、預算和預算編制在企業(yè)中的基本作用
　　
　　在企業(yè)中，預算可以定量地說(shuō)明怎樣基于計劃作業(yè)和短期目標向每個(gè)下屬部門(mén)分配財務(wù)資源，而預算編制則是進(jìn)行預算的過(guò)程。預算提供了一種向企業(yè)員工傳達每一個(gè)責任中心短期目標的交流方式，而對企業(yè)內各部門(mén)的作用進(jìn)行預算編制，可以反映出部門(mén)負責人對企業(yè)目標的理解程度，并且可以糾正企業(yè)高層計劃制訂者對企業(yè)目標的錯誤理解。預算編制可以調節企業(yè)中的很多作業(yè)，這是因為預算可以顯示銷(xiāo)售水平對進(jìn)貨、生產(chǎn)、管理活動(dòng)以及所需員工數量的影響，從而成為促使企業(yè)作業(yè)協(xié)調一致并且有助于發(fā)現協(xié)調性問(wèn)題的一種工具。
　　在考慮經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題的相互關(guān)系時(shí)，使用預算能夠幫助預見(jiàn)潛在的問(wèn)題并可以作為一種工具協(xié)調解決這些問(wèn)題。比如某些季節性生產(chǎn)的企業(yè)必須在其生產(chǎn)、銷(xiāo)售旺季支出大量現金用于存貨，然后在當年逐漸將存貨賣(mài)出并回收現金，預算編制就反映了這一循環(huán)，并且提供相關(guān)信息以幫助企業(yè)為這一循環(huán)中最初存貨積累所需的資金進(jìn)行規劃。
　　預算還可以使企業(yè)管理者將現實(shí)的結果與預期的結果在特定時(shí)期內進(jìn)行對比，二者的差額就稱(chēng)為差異。差異為實(shí)際經(jīng)營(yíng)與預計情況的不符提供了一種信號，并且是更大的控制系統中用來(lái)監控結果的一個(gè)部分，管理人員通常運用差異來(lái)對日常管理經(jīng)營(yíng)人員履行責任的情況進(jìn)行統籌監管。
　　
　　二、企業(yè)應怎樣有效運用和理解預算
　　
　　1、企業(yè)首先應具備明確的戰略規劃，即企業(yè)與年度戰略行動(dòng)計劃
　　很多企業(yè)在編制預算時(shí)，或是先提出一個(gè)資金使用規模（即企業(yè)現有資源）作為編制基礎并由此決定企業(yè)的活動(dòng)和應達到的目標，或以上年會(huì )計報表為基礎進(jìn)行比例修改而提出今年的預算指標和從事的活動(dòng)。但以此作為預算編制的起點(diǎn)，很難真正發(fā)揮全面預算管理應有的作用。預算編制的起點(diǎn)應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰略計劃，據此決定企業(yè)應該采取的行動(dòng)和措施，從而明確達到這些目標需要的資源�？梢哉f(shuō)，全面預算管理的過(guò)程就是戰略目標分解、實(shí)施、控制和實(shí)現的過(guò)程。
　　依據企業(yè)發(fā)展階段和業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同，企業(yè)實(shí)施全面預算管理的戰略目標會(huì )有所不同，但戰略目標一經(jīng)確定，將決定企業(yè)的發(fā)展方向、發(fā)展能力和發(fā)展速度。目前國內許多企業(yè)以目標利潤為導向進(jìn)行預算編制，這是企業(yè)預算管理與目標管理的有機結合，是通過(guò)固定目標利潤來(lái)描述企業(yè)的預算平衡點(diǎn)，直觀(guān)地反映企業(yè)以目標利潤為基點(diǎn)、實(shí)現目標利潤以及擴大銷(xiāo)售與降低費用獲取超目標利潤的過(guò)程。以目標利潤為導向的預算編制對企業(yè)實(shí)現目標利潤的途徑具有較強的作用。
　　2、預算目標應該多層面，除了收益還應考核子公司資產(chǎn)管理質(zhì)量和運營(yíng)效率
　　企業(yè)和部門(mén)根據戰略規劃編制各自的年度運作計劃，運作計劃中至少應該涵蓋收入、成本費用、資源投入、業(yè)務(wù)活動(dòng)安排等多方面內容，這有助于生成企業(yè)關(guān)鍵績(jì)效指標和部門(mén)非財務(wù)類(lèi)的關(guān)鍵績(jì)效指標。不少企業(yè)給各事業(yè)部、分公司或控股子公司下達預算目標時(shí)，主要是根據上年的預算執行情況而定，未考慮到行業(yè)變化、經(jīng)濟周期變化與季節性變化給企業(yè)帶來(lái)的影響，也未考慮到成本的可控性（如整個(gè)行業(yè)的不景氣等），設立的指標往往難以完成，從而影響了員工的士氣，不利于目標的實(shí)現。同時(shí)，這方面的考核指標應重點(diǎn)突出，根據不同戰略業(yè)務(wù)單元的特點(diǎn)分別制定，如對銷(xiāo)售收入高、存貨價(jià)格變化大的子公司要加強對應收賬款與存貨周轉等運營(yíng)指標的考核�？偛肯逻_預算目標時(shí)，子公司一般會(huì )出現“討價(jià)還價(jià)”的現象，企業(yè)應將此視作一個(gè)溝通的過(guò)程，及時(shí)了解內、外部的變化，并根據實(shí)際情況及時(shí)調整預算。
　　 3、各業(yè)務(wù)部門(mén)根據年度動(dòng)作計劃編制收入預算和成本費用預算
　　管理部門(mén)編制費用預算，同時(shí)生成各部門(mén)財務(wù)類(lèi)關(guān)鍵績(jì)效指標，財務(wù)部門(mén)在匯總各部門(mén)動(dòng)作計劃和預算后形成企業(yè)資金預算和利潤預算。
　　全面預算是集業(yè)務(wù)預算、預算、資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及 費用預算等于一體的綜合性預算體系，預算內容涉及業(yè)務(wù)、資金、、信息、資源、管理等眾多方面。盡管各種預算最終可以表現為財務(wù)預算，但預算的基礎是各種業(yè)務(wù)、、資金、人力資源、科研開(kāi)發(fā)以及管理，這些內容并非財務(wù)部門(mén)所能決定的。在實(shí)務(wù)中，認為預算是一種純財務(wù)行為的看法是無(wú)法使預算管理得到有效實(shí)施的，必須明確企業(yè)的董事會(huì )、財務(wù)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源管理部門(mén)、科研開(kāi)發(fā)機構在全面預算中各自的角色和應履行的具體職責。同時(shí)，也要避免將預算指標獨立于核算系統之外的傾向。如企業(yè)安排部門(mén)費用預算時(shí)，不應僅考慮付現費用的預算，而應從財務(wù)會(huì )計角度將付現費用和非付現費用一并考慮；在安排收入預算時(shí)，不應僅考慮新增供貨的情況，而應從會(huì )計對收入確認的原則和方法角度充分考慮原有合同在預算期間的執行以及新增合同在預算期間的實(shí)現情況等等。
　　 4、管理者可借助管理報告監控經(jīng)營(yíng)進(jìn)度，并通過(guò)高效的管理評估機制采取措施
　　若有必要，甚至可以對原有的全面預算體系和關(guān)鍵績(jì)效指標體系做出必要的調整，使之更好地適應公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和不斷變化的需要，實(shí)現企業(yè)既定戰略目標。全面經(jīng)營(yíng)分析體系不但增加了分析的深度和廣度，而且也減輕了財務(wù)部門(mén)的負擔，這是因為用因素分析法可以找到問(wèn)題的根源，而業(yè)務(wù)部門(mén)最熟悉自身問(wèn)題，由財務(wù)部全盤(pán)包辦經(jīng)營(yíng)分析本來(lái)就顯得越俎代庖。在完成預算分析后，再開(kāi)始預算的考核與評估。以往很多企業(yè)未將相關(guān)預算工作完全納入考核體系，沒(méi)有真正追溯預算的合理性及必要性，對超預算和上報預算不執行等情況也未采取全面的考核措施，預算“編一套，做一套”的情況自然會(huì )出現。針對這種情況，應設計一整套預算管理考核方案，針對全面預算管理的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節設定相應考核指標。如對收入完成、費用節省、預算編制錯誤、預算調整次數等進(jìn)行系統考核，并作為公司績(jì)效考核體系的重要組成部分納入年度績(jì)效考核，這可以極大程度地降低“實(shí)際數和預算數大相徑庭”的可能，提高預算在企業(yè)管理中的嚴肅性。
　　
　　 三、預算編制對企業(yè)員工行為的影響
　　
　　 誰(shuí)應該管理和監督預算編制過(guò)程？很多企業(yè)集團會(huì )建立預算團隊，預算團隊由組織內部的預算主管帶隊，有時(shí)是由控制者協(xié)調預算編制過(guò)程。這個(gè)預算團隊也就是人們常說(shuō)的預算委員會(huì )，一般包括首席執行官、首席運營(yíng)官和高級執行副總裁。預算委員會(huì )的構成反映了預算作為一項關(guān)鍵的計劃文件與企業(yè)的戰略和目標緊密相連。但是預算委員會(huì )的缺陷在于其可能會(huì )給企業(yè)的其他員工帶來(lái)預算編制只與高級管理層有關(guān)的錯誤信號。由此可見(jiàn)，預算的制定過(guò)程并非是簡(jiǎn)單的、的，它要求高度結合資源分配、企業(yè)目標及人員的激勵和業(yè)績(jì)，預算代表著(zhù)個(gè)人經(jīng)過(guò)協(xié)商以后所得到的結果。而人們會(huì )盡可能地增加預算規模，因為他們相信更大的預算規模是一種權力和控制力的象征。
　　 盡管預算是用于計劃、協(xié)調和資源分配的一種工具，它仍然可以對評估業(yè)績(jì)、最終控制和影響行為作出貢獻。不僅如此，很多管理者的薪酬激勵與預算和組織目標的實(shí)現直接掛鉤，而當這些薪酬激勵與預算聯(lián)系在一起時(shí)，就會(huì )產(chǎn)生有些管理者從事可能對其部門(mén)造成負面影響的行為。這就是通常所說(shuō)的預算博弈，實(shí)質(zhì)就是指管理者會(huì )通過(guò)操縱信息和目標達到個(gè)人盡可能高的薪酬收入。
　　 參與決策的制定給了雇員一個(gè)可以影響自身預算的機會(huì )，而實(shí)際上這種影響可能并未代表企業(yè)最好的利益。例如下級可能會(huì )要求比他們完成預算目標實(shí)際需要資源更多的分配資源，導致企業(yè)資源的錯誤分配。另外一種風(fēng)險就是下級可能會(huì )扭曲信息，從而使他們宣稱(chēng)的數據并不如表面上那么有實(shí)際效果和高效率，從而降低管理層對其工作業(yè)績(jì)的預期。不僅如此，下級員工還可能因為認為制定的標準或預算太難以實(shí)現，特別是在他們的獎金是以完成一個(gè)預算為基礎的情況下，會(huì )采用一個(gè)更容易實(shí)現的預算標準。為了消除這種低目標制定問(wèn)題的不利影響，管理層可以設計一套與實(shí)現更高目標相應的獎金激勵系統，也就是將預算目標與業(yè)績(jì)評價(jià)、考核緊密相連。
　　
　　【參考文獻】
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