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汽車(chē)零部件企業(yè)成本控制問(wèn)題探析
制造業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)，汽車(chē)零部件制造行業(yè)屬于傳統的制造行業(yè)。在經(jīng)歷了高速發(fā)展期后，汽車(chē)零部件行業(yè)近年來(lái)的發(fā)展形勢已經(jīng)發(fā)生了變化，不斷降低的銷(xiāo)售收入增長(cháng)率伴隨著(zhù)利潤的下滑，面臨的挑戰也越來(lái)越嚴峻。下面是小編精心整理的汽車(chē)零部件企業(yè)成本控制問(wèn)題探析，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
入世以來(lái)，我國汽車(chē)產(chǎn)業(yè)規模不斷提升，汽車(chē)工業(yè)總產(chǎn)值在全國工業(yè)總產(chǎn)值中的比重越來(lái)越高，汽車(chē)零部件業(yè)也在迅猛發(fā)展。為鼓勵和支持汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng )新和做大做強，國家發(fā)改委把全面提升汽車(chē)零部件行業(yè)競爭力作為指導零部件行業(yè)“十一五”期間發(fā)展的主要目標。中國的汽車(chē)零部件企業(yè)要抓住跨國公司調整產(chǎn)業(yè)鏈的大好機遇，進(jìn)入跨國公司在中國的全球采購體系；抓住國內汽車(chē)自主品牌發(fā)展的大好機遇，進(jìn)入國內自主品牌的采購體系。此成功的關(guān)鍵即是取得成本優(yōu)勢，成本控制已越來(lái)越引起汽車(chē)零部件企業(yè)的高度重視。
一、制造業(yè)成本控制的基本內涵
目前，我國制造業(yè)已成為最大的產(chǎn)業(yè)和國民經(jīng)濟的主要組成部分。到2020年，我國制造業(yè)占世界的份額將達到20％左右，將成為一座世界“制造工廠(chǎng)”。我國制造業(yè)的制造裝備、工廠(chǎng)條件與國際先進(jìn)水平差距不大，但信息化技術(shù)和管理技術(shù)依然落后，直接導致企業(yè)的材料耗費、工時(shí)耗費、能源耗費和管理費用耗費大大高于國外同類(lèi)企業(yè)。企業(yè)要改變現狀，必須高度重視和發(fā)展以信息化改造提升企業(yè)整體水平，降低產(chǎn)品成本，縮短生產(chǎn)周期，提高企業(yè)的競爭能力。
汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)作為制造業(yè)的分支行業(yè)，它們之間具有很大的同質(zhì)性，基于研發(fā)、原材料、制造、物流四大關(guān)鍵環(huán)節的成本控制的內容以及方法與制造業(yè)是一脈相承的。
我們需要運用信息論和控制論方法，從價(jià)值鏈的角度，把影響產(chǎn)品成本的鏈條分為項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)等若干環(huán)節，并將其作為成本控制的重點(diǎn)。對成本控制點(diǎn)的細分以及作業(yè)成本分析，將使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節的控制方法都有充分的了解，利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現成本的最低化，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。
二、汽車(chē)零部件企業(yè)成本控制的關(guān)鍵環(huán)節及途徑
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汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)要做強做大，其研發(fā)能力是在激烈的市場(chǎng)競爭中取勝的關(guān)鍵�！笆晃濉币巹澝鞔_要求我國汽車(chē)零部件產(chǎn)業(yè)要逐步加大科研投入，提升自主創(chuàng )新能力，培育自主品牌，盡快形成自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng )新能力。
1.并行工程在研發(fā)中的應用。
汽車(chē)零部件的研發(fā)是一項系統而復雜的工程，涉及到零部件與整車(chē)的配套關(guān)系。其開(kāi)發(fā)周期和產(chǎn)品價(jià)格確定后，設計人員運用價(jià)值工程原理，對產(chǎn)品結構、性能及功能進(jìn)行周密的篩選，設計出技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟合理的產(chǎn)品。過(guò)去受技術(shù)手段的限制，傳統的研發(fā)采取串行方式，即銷(xiāo)售部門(mén)提出一個(gè)新的設想，由設計部門(mén)完成設計，“轉給”生產(chǎn)部門(mén)，再進(jìn)行工藝設計并制造出最終產(chǎn)品。設計部門(mén)不去考慮汽車(chē)產(chǎn)品的可制造性、可裝配性、可維護性以及產(chǎn)品質(zhì)量等要素，造成開(kāi)發(fā)周期長(cháng)、開(kāi)發(fā)成本高、品質(zhì)得不到保證。隨著(zhù)汽車(chē)產(chǎn)品的市場(chǎng)生命周期越來(lái)越短，產(chǎn)品的更新?lián)Q代明顯加快，客觀(guān)上要求在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中把人、技術(shù)、管理和設計制造全過(guò)程進(jìn)行信息集成和過(guò)程集成，于是并行工程應運而生。它的核心是并行設計，即在產(chǎn)品研發(fā)的設計階段就考慮產(chǎn)品的整個(gè)生命周期中從概念形成到產(chǎn)品終結的所有影響因素，包括品質(zhì)、成本、進(jìn)度計劃和用戶(hù)的要求，通過(guò)各影響因素的并行集成，縮短產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)時(shí)間，提高產(chǎn)品的設計質(zhì)量，使產(chǎn)品在上市前就做到產(chǎn)品整體成本的最低化。
2.技術(shù)創(chuàng )新是降低成本的關(guān)鍵。
汽車(chē)產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比是客戶(hù)滿(mǎn)意的關(guān)鍵，而優(yōu)良的性?xún)r(jià)比必須以技術(shù)為支撐。企業(yè)只有堅持技術(shù)領(lǐng)先，才具有競爭優(yōu)勢。重點(diǎn)應放在以下幾個(gè)方面：從優(yōu)化工藝入手，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新；堅持用高新技術(shù)改造傳統產(chǎn)業(yè)；加強技術(shù)研發(fā)中心建設，國內的零部件企業(yè)應積極學(xué)習跨國公司設立研發(fā)機構的經(jīng)驗，建立健全企業(yè)技術(shù)研發(fā)中心。暫時(shí)不具備條件建立技術(shù)中心的中小企業(yè)也要設置精干的研發(fā)機構，要有專(zhuān)人負責創(chuàng )新工作，使企業(yè)技術(shù)中心成為開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新的指揮部。
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1.原材料采購成本控制。
由于通脹高位運行，鋼材等原材料的價(jià)格持續上漲，直接影響到采購成本，使其不斷提高。因此，控制好采購成本是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤的重要手段之一。要把握以下環(huán)節，重點(diǎn)是建立健全材料采購內部會(huì )計控制制度；建立供應商檔案和準入制度；建立價(jià)格檔案和價(jià)格評價(jià)體系；編制采購預算；以競爭性談判、公開(kāi)招標的方式來(lái)選擇供應商；向生產(chǎn)廠(chǎng)家直接采購或結成同盟聯(lián)合訂購，以加強材料采購成本的內部控制和管理，取得良好的經(jīng)濟效益。
2.原材料使用成本控制。
在汽車(chē)零部件行業(yè)，由于材料的消耗量較大，因此，應科學(xué)制定各種消耗定額，并采取有效的措施。首先，控制材料消耗量要以產(chǎn)品材料定額為依據，按計劃產(chǎn)量計算發(fā)料額度，嚴格執行限額發(fā)料制度，并做到節約材料獎勵、浪費材料懲罰，使材料使用者在操作過(guò)程中節約材料消耗。其次，巧用邊角余料。此外，由于某個(gè)部件報廢導致整臺產(chǎn)品報廢產(chǎn)生了可用的廢料，通過(guò)余料套材或廢料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。
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1．提高生產(chǎn)效率。
提高生產(chǎn)效率是降低產(chǎn)品成本的重要途徑。生產(chǎn)效率提高了，單位產(chǎn)品中的勞動(dòng)消耗量就減少了，可以使單位產(chǎn)品成本中的工資等費用降低。要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就必須采用新技術(shù)、新設備，并對生產(chǎn)者進(jìn)行必要的培訓，不斷提高職工的素質(zhì)。
2．廢品率及次品率的控制。
廢品率的高低對制造成本影響較大，廢品率每升高1個(gè)百分點(diǎn)，就會(huì )使成本增加1.1個(gè)百分點(diǎn)；次品需要返工返修，耗費大量人力物力，所以降低廢、次品率是降低產(chǎn)品成本的一條重要途徑。質(zhì)量是制造出來(lái)的，而不是檢查出來(lái)的�！暗谝淮尉妥龊谩�，可以免除用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品處置、顧客索賠等高額費用的支出。
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1. 第三方物流：降低庫存的有效模式。
汽車(chē)零部件物流是為了適應汽車(chē)制造企業(yè)的需求，將零部件及相關(guān)信息從供應商運輸、傳達到汽車(chē)生產(chǎn)基地，為了高效率、低成本流動(dòng)和儲存而進(jìn)行的規劃、實(shí)施和控制的過(guò)程，是集現代運輸、儲存、分揀排序、包裝、產(chǎn)品流通為一體的綜合性管理體系。由于汽車(chē)零部件具有品種多、運輸批量小、需求地域分布廣泛，需求量地區分布不均勻且時(shí)效要求高等特點(diǎn)，如果由制造商來(lái)經(jīng)營(yíng)，按照承諾將所有的零部件都直接從工廠(chǎng)送貨上門(mén)，必然會(huì )造成過(guò)高的物流成本。所以，制造商應該把這部分零部件外包給專(zhuān)業(yè)的第三方物流服務(wù)商來(lái)進(jìn)行物流管理�，F代化的第三方物流企業(yè)具有雄厚的物流設施和網(wǎng)絡(luò )基礎、先進(jìn)的物流信息平臺以及豐富的物流管理經(jīng)驗。第三方物流從制造企業(yè)的需求信息的發(fā)布開(kāi)始，到供應商零部件的發(fā)運和入庫，實(shí)行全程跟蹤，確保準時(shí)供貨，盡量減少物流環(huán)節的不確定性。同時(shí)，集配中心對暫存的物料進(jìn)行集中庫存控制和倉儲管理，根據零部件的特點(diǎn)制定不同的安全庫存和提前期策略，可有效利用存儲空間，降低庫存成本。
2．“循環(huán)取貨”（Milkrun）：節省運輸成本的路徑。
循環(huán)取貨（Milkrun）方式起源于英國北部的牧場(chǎng)，是為解決牛奶運輸問(wèn)題而發(fā)明的一種運輸方式，卡車(chē)按照預先設計好的路線(xiàn)依次將裝滿(mǎn)的奶瓶運送到各家門(mén)口，待原路返回牛奶場(chǎng)時(shí)再將空奶瓶收集回去。之后發(fā)展為制造商用同一貨運車(chē)輛從多個(gè)供應商處收取零配件。具體做法是每天在固定的時(shí)刻，卡車(chē)從制造企業(yè)或者配送中心出發(fā)，到第一個(gè)供應商處裝上準備發(fā)運的產(chǎn)品，然后按事先設計好的路線(xiàn)到第二家、第三家，以此類(lèi)推，在預定的窗口時(shí)間內完成各供應商的取貨，同時(shí)按照計劃提取空料箱、料架，再次抵達供應商處將其返還。通過(guò)最優(yōu)的路徑設計，實(shí)現集貨的多頻次、小批量、定時(shí)性。Milkrun的實(shí)施有利于提高車(chē)輛裝載率，使整個(gè)供應鏈更有效地控制庫存，也更有利于運費的整體優(yōu)化。
三、汽車(chē)零部件企業(yè)成本控制的案例分析
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某汽車(chē)飾件系統有限公司是一家中外合資企業(yè)。公司擁有二家市級技術(shù)中心，具有完整的汽車(chē)內、外飾系統、座椅系統、安全系統開(kāi)發(fā)能力，并建立了國家審核通過(guò)的汽車(chē)內、外飾產(chǎn)品實(shí)驗室。公司已具有系統設計、模塊化供貨的能力，主要產(chǎn)品有內飾系統、外飾系統、座椅系統、安全系統及汽車(chē)電子等。
公司規模較大，2006年度公司實(shí)現銷(xiāo)售106億元，出口額達到2.07億美元，占國內汽車(chē)零部件企業(yè)銷(xiāo)售額的2.63％（當年全國汽車(chē)零部件企業(yè)實(shí)現銷(xiāo)售4 035億元），位列中國汽車(chē)零部件百強企業(yè)前列，2007年榮獲“全國實(shí)施卓越績(jì)效模式先進(jìn)企業(yè)”稱(chēng)號。
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1.“綠色設計”：原材料成本控制的新視角。
原材料的“綠色設計”包含了無(wú)污染、無(wú)毒害選擇到制造、使用以及廢棄后的回收利用等各個(gè)環(huán)節的設計，在設計階段要充分考慮產(chǎn)品對生態(tài)和環(huán)境的影響，使設計結果在整個(gè)生命周期內的資源利用、能量消耗和環(huán)境污染最小。公司從優(yōu)化設計入手，按照“材質(zhì)優(yōu)、性能穩定、高效節能、低排放、綠色環(huán)�！钡脑瓌t，大力推行“綠色設計”工程。設計者不只注重材料的技術(shù)性能和經(jīng)濟性能，還將環(huán)境因素融入到設計中，開(kāi)創(chuàng )了原材料成本控制的新視角。在選擇時(shí)主要表現在：首選可再生材料，提高資源利用率；盡量選用低能耗、無(wú)毒、少污染的材料；同一產(chǎn)品盡量選用較少的材料種類(lèi)，以便于產(chǎn)品廢棄后的有效回收；在加工和使用階段，原材料應易于加工，加工過(guò)程應能耗低、污染少、噪聲小，加工后的廢料應不污染環(huán)境且易于回收利用；產(chǎn)品報廢后，材料應符合“可再生循環(huán)”、“生物分解”或易于回收利用的要求。
2.重視技術(shù)研發(fā)，完善激勵機制。
公司設立獨立的研發(fā)中心，配備有650名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，能承接4～5個(gè)車(chē)型的飾件系統設計開(kāi)發(fā)任務(wù)，具有工程設計、設計驗證、工藝開(kāi)發(fā)和工藝裝備規劃等主要職能。制定了更為完善的激勵機制：（1）堅持以人為本，吸引優(yōu)秀人才。公司在收入分配上，實(shí)施向“研發(fā)”崗位傾斜的政策，建立獎勵創(chuàng )新機制，發(fā)動(dòng)科技人員結合生產(chǎn)實(shí)際，開(kāi)展科技創(chuàng )新和QC攻關(guān)。公司實(shí)行月度考核與年度考核相結合的措施，月度績(jì)效考核結果與月度獎金直接掛鉤，年度考核結果與年終獎勵及職位晉升、任免相聯(lián)系。同時(shí)，公司設立內部期權、期股，兼顧年度個(gè)人績(jì)效和部門(mén)績(jì)效進(jìn)行配置。（2）用形式多樣的培訓留住人才。對每年招聘的本科生、碩士、博士，通過(guò)配備專(zhuān)家進(jìn)行專(zhuān)門(mén)指導、派到國外學(xué)習、與公司聘請的國外專(zhuān)家一起工作、輪崗和掛職鍛煉，通過(guò)參與國際合作項目，使年輕員工開(kāi)闊眼界，積累工作經(jīng)驗。
3.優(yōu)化汽車(chē)零部件供應鏈管理。
�。�1）供應鏈采購管理優(yōu)化。
公司生產(chǎn)性采購主要包括原材料和外協(xié)件。第一步，采購過(guò)程中的數量控制。由計劃保障部負責定期通過(guò)QAD系統檢查公司當前的存貨水平記錄，以確保當前原材料及外協(xié)件數量確實(shí)能夠滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要。第二步，采購過(guò)程中的價(jià)格控制。采購部根據訂貨數量向供應商發(fā)出采購訂單，在訂貨過(guò)程中，采購價(jià)格一般是在本年度的采購計劃或預算中確定，并經(jīng)公司經(jīng)營(yíng)委員會(huì )和董事會(huì )批準。第三步，采購過(guò)程中的物流控制。供貨商接受訂貨，將貨物送至公司。質(zhì)檢部人員對新到貨物的質(zhì)量進(jìn)行把關(guān)，并在入庫單上記錄質(zhì)檢結果。第四步，采購過(guò)程中的會(huì )計記錄控制。采購發(fā)票由供貨商簽發(fā)后，經(jīng)采購部轉交給財務(wù)部。由財務(wù)部的材料核算員負責將采購發(fā)票以及采購訂單上的相關(guān)數據資料進(jìn)行驗證與核對，材料核算員才可在QAD系統中作采購收貨的標記以保持一定的可追溯性，并更新相應的會(huì )計記錄。
�。�2）供應鏈庫存管理優(yōu)化。
考慮到供應商的質(zhì)量、工藝、生產(chǎn)以及交貨及時(shí)率、規模、產(chǎn)量等情況，即使實(shí)行及時(shí)供貨，成本仍會(huì )很高。公司在推行及時(shí)供貨過(guò)程中，分步驟、分階段進(jìn)行，經(jīng)歷了代保管、規定安全庫存的及時(shí)供貨和不規定安全庫存的及時(shí)供貨三個(gè)階段。三階段具有典型的本土化的過(guò)渡期庫存管理的特征。第一階段為代保管，供應商將物資存放在公司倉庫內，倉庫按照車(chē)間的需求進(jìn)行配貨，實(shí)行適時(shí)供貨。第二階段為規定安全庫存的及時(shí)供貨，安全庫存的設置，是針對不確定因素影響及時(shí)供貨的一種緩沖，以保證在任何情況下及時(shí)供貨的正常進(jìn)行。第三階段是不規定安全庫存的及時(shí)供貨，也是及時(shí)供貨的最高階段，制造廠(chǎng)和供應商雙方都降低了庫存，實(shí)現了從整個(gè)供應鏈上降低庫存，從而降低產(chǎn)品的成本。
�。�3）供應鏈配送管理優(yōu)化。
供應商單獨運輸是指供應商按車(chē)間的要貨計劃直接送貨到車(chē)間，供應商聯(lián)合運輸是指供應商之間協(xié)商共用運輸車(chē)輛或公司組織車(chē)輛，按車(chē)間要貨計劃直接送貨到車(chē)間。上述第二、第三階段及時(shí)供貨所采用的運輸方式分別為供應商單獨運輸和供應商聯(lián)合運輸，采用聯(lián)合運輸的方式是既可做到及時(shí)供貨又可降低運輸成本的一種類(lèi)似規模經(jīng)濟效應的運輸方式。
4.精細化管理：用制度擠出利潤。
公司積極實(shí)踐人人成為“經(jīng)營(yíng)者”的管理模式，把企業(yè)資源和產(chǎn)品成本最大限度細化到“經(jīng)營(yíng)體”中，進(jìn)一步提高“經(jīng)營(yíng)體”的運作效率和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。主要通過(guò)以下四方面入手：
�。�1）崗位分類(lèi)，組成最小核算單位，明確相應的責、權、利，是使“經(jīng)營(yíng)者”的付出和收益能有機地聯(lián)系起來(lái)。
�。�2）資源精細量化，做到“誰(shuí)使用誰(shuí)承擔”經(jīng)濟責任。首先是資產(chǎn)資源的貨幣量化。房屋資產(chǎn)按實(shí)際使用情況，以每平方米所承擔的折舊進(jìn)行貨幣量化，并通過(guò)租賃的形式，提供給經(jīng)營(yíng)體有償使用。其次是工作量的貨幣量化，即以人工成本為基數，按“標準工作時(shí)間”確定工作量的價(jià)格。
�。�3）建設內部?jì)r(jià)格體系，構筑企業(yè)內部市場(chǎng)。公司內部交易價(jià)格分為五種：產(chǎn)品銷(xiāo)售價(jià)、物料采購價(jià)、內部收購價(jià)、服務(wù)收費價(jià)、項目契約價(jià)。價(jià)格是開(kāi)放的，“經(jīng)營(yíng)者”之間是可以議價(jià)的；價(jià)格是受控的，通過(guò)價(jià)格的調控，實(shí)施公司方針目標分解，確保經(jīng)營(yíng)體目標與公司方針協(xié)同。
�。�4）經(jīng)營(yíng)體結算，優(yōu)化績(jì)效管理，經(jīng)營(yíng)體結算主要以投入產(chǎn)出為基本框架，將量化指標以各種形式融入到經(jīng)營(yíng)方案中，并與經(jīng)營(yíng)收益直接掛鉤。
四、結論與啟示
�。ㄒ唬┮訌娧邪l(fā)中心建設，提高研發(fā)效益
公司在研發(fā)中引入激勵機制和用人機制，提高了科技人員的積極性。同時(shí)，公司應采用并行工程模式，積極了解和參與整車(chē)的研發(fā)，在設計產(chǎn)品時(shí)要前瞻性考慮如何降低成本。在致力于引進(jìn)合資伙伴先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，走自主創(chuàng )新的道路，制定自主知識產(chǎn)權的戰略，成立專(zhuān)利技術(shù)研究部門(mén)。
�。ǘ┮捎眯滦筒牧�，降低材料成本
由于鋼材價(jià)格的不斷上漲，材料的成本壓力日益加大，開(kāi)發(fā)和應用以塑料為基礎的復合材料和鋁、鎂合金材料的工作迫在眉睫。此類(lèi)材料在我國資源豐富，材料價(jià)格相對低廉，而且具有質(zhì)輕、比強高、耐腐蝕等優(yōu)點(diǎn)，是替代鋼材的理想材料。在加工工藝上可做到一次成型和少切削、無(wú)切削等生產(chǎn)工序，節省加工工時(shí)，可以降低原材料成本和制造成本。
�。ㄈ┘訌娊�(jīng)營(yíng)者管理模式的有效性
人人成為“經(jīng)營(yíng)者”的精細化管理方式無(wú)疑是卓有成效的。按照以人為本的思路，將員工以最小單位、最大限度進(jìn)行劃分，以貨幣量化企業(yè)資源，建立起“買(mǎi)賣(mài)、服務(wù)、契約”三個(gè)關(guān)系的內部市場(chǎng)，以經(jīng)營(yíng)體的經(jīng)營(yíng)成果，決定個(gè)人績(jì)效分配，可從根本上調動(dòng)企業(yè)員工的積極性和創(chuàng )造性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。
�。ㄋ模┕疽獙⿷溸M(jìn)行有效管理，并對采購、庫存和配送進(jìn)行優(yōu)化
公司采用供產(chǎn)銷(xiāo)一體化的自營(yíng)物流方式可造成貨物數量不精確，難以形成有組織供貨，運輸資源不能整合等，結合公司的產(chǎn)品具有品種多、運輸批量不均、需求地域廣泛的特點(diǎn)，采用第三方物流模式更為適宜，讓專(zhuān)業(yè)化的物流公司利用其資源提供全天候的高質(zhì)量服務(wù)，由物流公司直送車(chē)間，可有效地降低庫存。
中國汽車(chē)零部件企業(yè)的制造水平、管理水平、規模能力正在穩步提高，汽車(chē)零部件企業(yè)應積極參與行業(yè)的差異化競爭，加強成本控制，努力打造汽車(chē)行業(yè)具有系統設計開(kāi)發(fā)、技術(shù)集成和模塊化供貨的世界級零部件供應商。
一、汽車(chē)零部件制造行業(yè)前景和成本管控的重要意義
�。ㄒ唬┢�(chē)零部件制造行業(yè)的前景分析
汽車(chē)零部件制造企業(yè)主要客戶(hù)是各大整車(chē)制造商，增長(cháng)來(lái)源依賴(lài)于各類(lèi)乘用車(chē)、商務(wù)車(chē)銷(xiāo)售的增長(cháng)，根據中汽協(xié)2018年10月的數據：2018年1~10月，汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)分別完成2282.6萬(wàn)輛和2287.1萬(wàn)輛，產(chǎn)銷(xiāo)量比2017年同期分別下降0.4%和0.1%。產(chǎn)銷(xiāo)量增速持續回落，為今年以來(lái)的首次負增長(cháng)。但是新能源汽車(chē)產(chǎn)銷(xiāo)分別完成14.6萬(wàn)輛和13.8萬(wàn)輛，比2017年同期分別增長(cháng)58.1%和51%，實(shí)實(shí)在在的數據說(shuō)明，汽車(chē)行業(yè)高速增長(cháng)的時(shí)代或許已經(jīng)過(guò)去，國家政策的調控以及出于對環(huán)境的保護，汽車(chē)行業(yè)已經(jīng)開(kāi)始慢慢向新能源過(guò)渡，這也必將是汽車(chē)零部件制造業(yè)未來(lái)的方向。
�。ǘ┬滦蝿菹缕�(chē)零部件制造業(yè)企業(yè)成本管控的重要意義
1.成本管控是企業(yè)競爭力的體現
新形勢下，隨著(zhù)經(jīng)濟增速的放緩，保持收入的高增長(cháng)已經(jīng)越來(lái)越困難，加上原材料、人工成本等的不斷攀升，汽車(chē)零部件制造業(yè)的毛利不斷被壓縮，那個(gè)飛速發(fā)展的黃金時(shí)代已漸漸遠去，想要獲得更持久的競爭力，必須從成本控制上下功夫，只有擁有最優(yōu)的成本，才能在激烈的競爭中生存下去，同時(shí)從長(cháng)遠發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)日益完善的成本控制手段和不斷降低的制造成本是企業(yè)可持續發(fā)展最重要的保障。
2.成本管控是創(chuàng )新力與生命力的源泉
很多汽車(chē)零部件制造企業(yè)已經(jīng)意識到了當前所面臨的經(jīng)濟形勢，也開(kāi)始思索汽車(chē)行業(yè)的前景在哪里，汽車(chē)零部件行業(yè)的前景在哪里，新能源或許是一個(gè)比較明確的方向，但是眾所周知，汽車(chē)零部件行業(yè)和傳統制造行業(yè)一樣，是一個(gè)需要大額投資的行業(yè)，若無(wú)雄厚的資金或者先進(jìn)的管理水平加持，貿然出擊可能會(huì )讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加困難，如何推陳出新走出屬于自己的發(fā)展道路，或許在完善企業(yè)成本控制手段、提高自身的管理水平、不斷探索新的管控模式中才能打開(kāi)創(chuàng )新的大門(mén)，實(shí)現真正的轉型，找到更長(cháng)遠的發(fā)展之路。
二、現階段汽車(chē)零部件制造企業(yè)成本管控存在的問(wèn)題
�。ㄒ唬⿲π滦蝿菖袛嗖蛔�、戰略定位不明確
雖然行業(yè)的風(fēng)向已經(jīng)開(kāi)始向新能源轉變，但汽車(chē)零部件制造企業(yè)卻顯得應對不及，一方面國家對于新能源車(chē)的補貼已經(jīng)呈現減少的趨勢，中國汽車(chē)工業(yè)協(xié)會(huì )秘書(shū)長(cháng)助理陳士華在近日接受媒體采訪(fǎng)時(shí)表示：“2019年新能源補貼大幅下調是必然的，但具體將下調多少還未可知�！彪S著(zhù)補貼的減少必將對新能源車(chē)企產(chǎn)生不小的壓力，那么將成本壓力轉移到汽車(chē)零部件制造企業(yè)就是必然的。另一方面，各汽車(chē)零部件企業(yè)對布局新能源領(lǐng)域起步晚，戰略定位不明確，對傳統的汽車(chē)制造還保持比較樂(lè )觀(guān)的預期，才會(huì )出現傳統汽車(chē)銷(xiāo)量下滑現象，各汽車(chē)零部件企業(yè)完全措手不及的情況。
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汽車(chē)零部件制造企業(yè)具有規�；奶攸c(diǎn)，其產(chǎn)品成本構成其實(shí)在整車(chē)廠(chǎng)下發(fā)產(chǎn)品圖紙時(shí)就已經(jīng)基本確定，且一般不可輕易更改，因此在進(jìn)行成本控制時(shí)，一般需要從全流程入手，一方面與客戶(hù)談判以獲得最理想的價(jià)格，一方面合理確認供應商以降低采購成本，同時(shí)優(yōu)化生產(chǎn)線(xiàn)，對內部可控成本進(jìn)行全面梳理，將成本降到最低。但目前的現狀卻是：采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售各個(gè)環(huán)節各自為陣，采購以?xún)r(jià)低為目的，但是卻不顧及生產(chǎn)的質(zhì)量問(wèn)題、導致不必要的隱性成本，生產(chǎn)只注重保證產(chǎn)品的產(chǎn)出，對采購供應的問(wèn)題或銷(xiāo)售產(chǎn)生的問(wèn)題不予以重視及快速反應等，導致客戶(hù)的滿(mǎn)意度低而最終影響訂單的獲得。管理層對流程不夠重視，上下游客戶(hù)、供應商管理不到位，都造成了企業(yè)成本的偏高。
�。ㄈ┏杀竟芸貦C制不完善、缺乏全員意識
大多數汽車(chē)零部件制造企業(yè)成本管控手段依然非常陳舊，很難適應當下經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境，雖有成本管控制度，但是實(shí)際管控手法與管控制度相背離，企業(yè)績(jì)效考核多與收入利潤掛鉤，太著(zhù)眼于當期的收入利潤，忽略了成本管控帶來(lái)的長(cháng)期效益。另外，基層員工對成本控制理念比較模糊或者沒(méi)有成本意識，認為那些都是管理層的事情，從而導致基礎管控不到位，產(chǎn)生很多不必要的浪費，成本控制的理念也就無(wú)法滲透到最重要的源頭層面。
�。ㄋ模┬畔⒒\用不夠成熟
一直以來(lái)汽車(chē)零部件制造企業(yè)對成本控制還是比較重視的，采取了一系列管控措施，使用了一些功能強大的會(huì )計信息化管理系統，會(huì )計信息化系統也早已取代了傳統的手工記賬方法，用友、金蝶、SAP等會(huì )計核算軟件早已普遍應用于汽車(chē)零部件制造企業(yè)的成本核算及管控過(guò)程中，提升了成本核算效率。但是目前多數企業(yè)對會(huì )計信息化系統的運用都不夠成熟，使用方式單一，僅使用核算功能基本不使用分析功能，或者內部流程管理混亂，無(wú)法適應信息系統的嚴謹要求，致使信息化過(guò)程非常艱難、數據混亂，很大程度上影響了財務(wù)核算的及時(shí)性和準確性，加之管理層沒(méi)有意識到較好的信息系統使用可帶來(lái)的效率提升，使信息化系統運用喜憂(yōu)參半。
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