中國跨國公司國際競爭力創(chuàng )新策略

摘要：跨國公司與西方跨國公司相比，具有低成本的比較優(yōu)勢。由此，低成本策略是中國跨國公司國際化最初階段的選擇。但是，低成本策略的弊端也阻礙中國跨國公司的進(jìn)一步。本文了中國跨國公司在今后的發(fā)展中可以采取的新的策略
　　關(guān)鍵詞：國際化中國跨國公司策略創(chuàng )新
??　與西方跨國公司相比，中國跨國公司在管理和技術(shù)上整體處于劣勢，具有的比較優(yōu)勢是低成本優(yōu)勢，由此，低成本策略是中國跨國公司品牌國際化最初階段的歷史選擇。其中，OEM（OriginalEquipmentManufacturer，俗稱(chēng)貼牌生產(chǎn)）的方式是最典型的一種，但是，低成本策略的弊端也是明顯的。首先，從產(chǎn)品價(jià)值鏈來(lái)看，開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)等環(huán)節中，生產(chǎn)制造環(huán)節的利潤是最低的，訂單雖然量很大，但是利潤卻很薄，如溫州產(chǎn)的打火機在歐洲只能賣(mài)到2歐元一只。而日本人在同樣的產(chǎn)品上貼上商標（品牌），價(jià)格都在30歐元以上；其次，貼牌只注重加工環(huán)節，不利于研發(fā)和技術(shù)創(chuàng )新，使中國在市場(chǎng)競爭中始終處于不利地位；此外，OEM導致中國企業(yè)忽視或缺乏資源進(jìn)行國產(chǎn)品牌的開(kāi)拓，很多企業(yè)為外資品牌OEM，無(wú)法創(chuàng )建自有品牌
　　如果說(shuō)低成本策略是中國跨國公司國際化的階段性策略，那么這種策略更適應于國際化的初步階段。因此，國際化策略的演進(jìn)也是一種“與時(shí)俱進(jìn)”。鑒于此，本文認為，在利用比較優(yōu)勢的同時(shí)，中國跨國公司有必要采取一些新的策略
??　利用低成本發(fā)展民族品牌
??　哈佛大學(xué)著(zhù)名教授劉易斯?威爾斯是發(fā)展中國家跨國公司的權威，在其開(kāi)創(chuàng )性成果的著(zhù)作《第三世界跨國企業(yè)》中，威爾斯認為，發(fā)展中國家跨國公司的技術(shù)優(yōu)勢是一種特殊優(yōu)勢，這種特殊優(yōu)勢與母國市場(chǎng)特征緊密聯(lián)系，而母國市場(chǎng)規模與發(fā)展中國家東道國市場(chǎng)規模的相似性，確保了這種特殊技術(shù)優(yōu)勢在發(fā)展中國家東道國投資過(guò)程中的比較優(yōu)勢；此外，民族特色產(chǎn)品也可以獲得比較優(yōu)勢，如中國的絲綢、茶葉、中藥等具有民族特有的優(yōu)勢。在我國，有一些頗具實(shí)力的企業(yè)以此為指導，開(kāi)始了以品牌為核心的經(jīng)營(yíng)。比如，鄂爾多斯集團為世界上規模最大的羊絨制品生產(chǎn)加工基地和制造中心，占有世界羊絨制成品25%，又由于羊絨制造業(yè)是勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，鄂爾多斯因此在勞動(dòng)力成本上又有明顯的優(yōu)勢。在擁有原料優(yōu)勢、勞動(dòng)力低成本和規模等優(yōu)勢下，鄂爾多斯集團致力在全球內樹(shù)立品牌形象，其戰略措施有：加速營(yíng)銷(xiāo)國際化，在美國、日本、英國、意大利、法國、俄羅斯等30多個(gè)國家和地區建立自己品牌的專(zhuān)賣(mài)店，大力推進(jìn)本土化營(yíng)銷(xiāo)戰略；實(shí)施以創(chuàng )新為導向的品牌提升戰略，加大產(chǎn)品結構調整，針對國際市場(chǎng)需求，大力提高產(chǎn)品的含量，研發(fā)具有高附加值產(chǎn)品；進(jìn)一步完善與國際化相適應的企業(yè)管理機制。與鄂爾多斯集團相似，北京同仁堂股份有限公司于20世紀90年代也在摸索一條以“品牌為主”的跨國經(jīng)營(yíng)之路，發(fā)揮同仁堂在醫藥行業(yè)的品牌優(yōu)勢，以綠色藥品為切入點(diǎn)，堅持特色發(fā)展，實(shí)現了在美國各大超市銷(xiāo)售的目標
??　品牌定位從低檔向高檔過(guò)渡
??　可采取低成本策略從中低端市場(chǎng)入手。一般來(lái)說(shuō)，中國跨國公司可以把中低端市場(chǎng)當作進(jìn)軍國際市場(chǎng)的突破口。這是因為：同跨國公司相比，我國企業(yè)的技術(shù)水平、生產(chǎn)水平、工藝水平等因素決定了我國企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只能處于中低端市場(chǎng)；由于國際分工的細化，許多發(fā)達國家都是中低檔產(chǎn)品的進(jìn)口國，這就為中國企業(yè)以中低檔產(chǎn)品拓展國際市場(chǎng)提供了空間；我國產(chǎn)品在中低檔市場(chǎng)因質(zhì)量較好、價(jià)格較低而具有較強的競爭力。當然，低成本低價(jià)格并非是低質(zhì)量，相反，質(zhì)量是品牌的生命，是品牌的靈魂。沒(méi)有質(zhì)量，品牌就如“無(wú)水之源”，失去了立足點(diǎn)。優(yōu)秀品牌的一個(gè)顯著(zhù)特征就是能提供更高的可依靠的質(zhì)量。世界上的知名品牌如奔馳、索尼、摩托羅拉、西門(mén)子等無(wú)不體現著(zhù)高質(zhì)量，許多顧客青睞名牌，甚至不惜以高價(jià)購買(mǎi)，主要就是由于名牌所體現的質(zhì)量?jì)?yōu)勢
　　產(chǎn)品從中低檔向中高檔過(guò)渡，逐步樹(shù)立高檔形象。從中低端市場(chǎng)著(zhù)手，并不意味著(zhù)放棄高端市場(chǎng)。中國跨國公司在品牌國際化初級階段實(shí)力較弱，可以從中低端市場(chǎng)入手，通過(guò)中低端市場(chǎng)積累經(jīng)驗，逐漸發(fā)展中高端品牌，是一個(gè)合理的發(fā)展軌跡日本和韓國在品牌國際化上，都經(jīng)歷了這樣一個(gè)過(guò)程。他們進(jìn)入國際市場(chǎng)特別是歐美市場(chǎng)時(shí)，開(kāi)始時(shí)候產(chǎn)品采取低價(jià)，但并未受到消費者的歡迎，反而給消費者帶來(lái)低檔、低質(zhì)的印象。后來(lái)，通過(guò)不斷改進(jìn)產(chǎn)品，并提高產(chǎn)品價(jià)格，逐漸受到消費者的認可。韓國的三星就是典型代表，在幾年前，它還被看作廉價(jià)低質(zhì)產(chǎn)品，但通過(guò)逐步向高檔產(chǎn)品過(guò)渡，最終擺脫了低檔產(chǎn)品形象。中國跨國公司完全可以借鑒日本、韓國企業(yè)品牌國際化的教訓和經(jīng)驗，采取產(chǎn)品由低檔到高檔、價(jià)格由低到高的策略，并不斷推陳出新，樹(shù)立品牌的高檔形象。海爾的營(yíng)銷(xiāo)策略，就是借鑒了日本和韓國品牌的教訓和經(jīng)驗。在紐約的大型商店，海爾的產(chǎn)品經(jīng)常和美國最大的電器公司--通用電器的產(chǎn)品擺放在一起，兩者的價(jià)格一分不差，樹(shù)立高端產(chǎn)品的形象
??　開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新
??　由于品牌依托于產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)，品牌定位從低檔走向高檔，必須以產(chǎn)品的技術(shù)含量為基礎。因此，技術(shù)創(chuàng )新是跨國公司的一個(gè)重要課題。包括建立和完善技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，增加研發(fā)投入，加快技術(shù)創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)化步伐，完善產(chǎn)學(xué)研結合等各種技術(shù)創(chuàng )新手段等。此外，中國跨國公司直接在發(fā)達國家投資，特別是采取與具有最新技術(shù)的合作或合資，雇傭當地管理和技術(shù)人才、購買(mǎi)當地或世界市場(chǎng)上的先進(jìn)設備，有可能直接獲得許多在國內得不到的先進(jìn)技術(shù)和專(zhuān)利。如TCL收購德國施耐德電氣、與法國湯姆遜合資后，不但可以利用其銷(xiāo)售渠道，還可以得到其技術(shù)和專(zhuān)利的使用
　　在技術(shù)創(chuàng )新的基礎上還要不斷進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。創(chuàng )新可從兩個(gè)方面開(kāi)展。一方面，基于向競爭者的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新。不少學(xué)者認為，跨國公司適應市場(chǎng)環(huán)境是其成功的首要原因，只有追求適應——創(chuàng )新的公司才能長(cháng)青�？煽诳蓸�(lè )在中國20年的本土化和安利（中國）轉型就是很好的例證。中國跨國公司可以借鑒這個(gè)經(jīng)驗。另一方面基于實(shí)踐的自我創(chuàng )新�？鐕�公司在中國的適應創(chuàng )新，昭示中國跨國公司同樣可以自我創(chuàng )新。而中國跨國公司的實(shí)踐證明了自身具有自我創(chuàng )新的能力。市場(chǎng)競爭的瞬息萬(wàn)變，使“以速度沖擊規謀是中小企業(yè)應對大企業(yè)的一個(gè)策略。以洗發(fā)水行業(yè)為例：上世紀90年代后期，國內商業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)呈現出多元化發(fā)展格局，零售業(yè)態(tài)迅速演變，在這場(chǎng)企業(yè)應變能力的挑戰中，寶潔高度程序化的管理體系暴露出了弱點(diǎn)，一是寶潔在很長(cháng)時(shí)間內漠視了零售業(yè)態(tài)的變化，二是寶潔未能察覺(jué)消費者購買(mǎi)行為與消費心理的巨大變化，過(guò)于看重既往的成功以及帶來(lái)的巨大收益，堅持撇脂定價(jià)策略，失去了消費者對產(chǎn)品價(jià)格滿(mǎn)意，給了國產(chǎn)品牌成長(cháng)的機會(huì )；國產(chǎn)品牌抓住“船小好掉頭”的速度優(yōu)勢，和寶潔展開(kāi)競爭，從根本上改變了中國洗發(fā)水市場(chǎng)的競爭格局，甚至在后來(lái)使成都寶潔成為了納愛(ài)斯的OEM工廠(chǎng)。寶潔公司的潤妍品牌經(jīng)過(guò)3億美元的市場(chǎng)開(kāi)拓之后黯然退出市場(chǎng)，舒蕾等中國洗發(fā)水品牌的演進(jìn)，都說(shuō)明了中國公司基于本土的優(yōu)勢，可以創(chuàng )造新的游戲規則。的確，一些中國式的營(yíng)銷(xiāo)手段引起了跨國公司的注意和仿效。中國持續了約8年的低價(jià)策略正開(kāi)始對國際產(chǎn)生新。一方面，越來(lái)越多的對中國企業(yè)的反傾銷(xiāo)，某種程度上表明了中國產(chǎn)品對國際市場(chǎng)的沖擊和影響在上升，另一方面，在中國式降價(jià)沖擊下，跨國公司也一反常態(tài)，開(kāi)始更多地采用降價(jià)策略
　　新階段下中國跨國公司的國際化，從生產(chǎn)看，是產(chǎn)品低檔向中高檔過(guò)渡的過(guò)程；從競爭戰略看，是從追隨者或補缺者到挑戰者甚至是領(lǐng)先者的過(guò)程；從營(yíng)銷(xiāo)策略看，是從無(wú)到有的品牌創(chuàng )建過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，中國跨國公司利用其特有的低成本優(yōu)勢進(jìn)入國際市場(chǎng)；通過(guò)塑造民族產(chǎn)品的特色和優(yōu)勢贏(yíng)得市場(chǎng)；通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng )新，實(shí)現從品牌的低端過(guò)渡到高端，從而在更高層次上與西方跨國公司競爭。

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