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中小企業(yè)薪酬管理思路

時(shí)間:2024-06-07 19:05:02 MBA論文 我要投稿

中小企業(yè)薪酬管理思路

  薪酬制度中的長(cháng)期激勵要和績(jì)效掛鉤,績(jì)效高低又要通過(guò)定量考核,因此,要建立長(cháng)期激勵機制就必須在企業(yè)內部建立規范化的定量考核機制,定量考核的內容可以有多種。推進(jìn)產(chǎn)權多元化,規范企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)在探索建立現代企業(yè)制度的過(guò)程中,產(chǎn)權結構化調整是其中非常重要的一環(huán)。

  摘要:在我國中小企業(yè)中,人才流失一直是影響企業(yè)快速發(fā)展的重要因素。而薪酬管理作為吸引和留住人才的有效途徑,如何建立科學(xué)完善的薪酬制度便成為了中小企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。本文以對中小企業(yè)薪酬管理為研究對象,對中小企業(yè)薪酬管理現狀中存在的問(wèn)題進(jìn)行了詳細的闡述,針對這些問(wèn)題,給出了相應的建議和措施,以期能夠為我國中小企業(yè)的發(fā)展壯大提供一定的參考價(jià)值。

  關(guān)鍵詞:中小企業(yè);薪酬管理;研究

  企業(yè)薪酬制度是誘導員工行為因素集合與企業(yè)目標體系最佳的連接點(diǎn),即達到特定的組織目標,員工將會(huì )得到相應的獎酬。一直以來(lái),企業(yè)薪酬制度便是經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界倍加關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。在我國,隨著(zhù)經(jīng)濟體制改革的深化和現代企業(yè)制度的建立,通過(guò)和國際的接軌,薪酬管理機制得到很大程度的發(fā)展和強化。然而,在我國過(guò)去二三十年的時(shí)間里,薪酬制度改革雖然使得薪酬管理內容、方法、模式上都有了很大改進(jìn),但受傳統薪酬思想的影響,我國許多企業(yè),尤其是眾多中小企業(yè)現階段的薪酬管理還存著(zhù)一系列問(wèn)題。

  一、中小企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題

  1.薪酬管理觀(guān)念較為落后。在中小企業(yè)中,很多為家族企業(yè),由于這些企業(yè)實(shí)力規模有限,沒(méi)有太多的資金和精力來(lái)提高企業(yè)內部整體的管理水平。在這些家族式的中小企業(yè)中,家族成員都是企業(yè)創(chuàng )業(yè)初期的元老級人物,但是隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展壯大,逐漸走向正軌,企業(yè)的管理制度、出入賬制度、采購制度等逐漸也提上了日程,由于家族成員多不懂管理,或不是專(zhuān)業(yè)出身,這些企業(yè)便開(kāi)始外聘專(zhuān)業(yè)的人員擔任一些管理崗位,有管理便有制度、有制度便會(huì )有獎懲,一時(shí)間,外聘的新人和元老級的老人便開(kāi)始在遵守制度或執行獎懲時(shí)發(fā)生了尖銳的沖突,如此的結果只有兩個(gè),要么新人離開(kāi),要么老人回家,而一些選擇對老人退讓?zhuān)屝氯穗x開(kāi)的途徑時(shí),那么該企業(yè)的管理便又回到了一塌糊涂的狀態(tài),無(wú)法跟上時(shí)代的步伐。

  2.薪酬管理制定缺乏公平。中小企業(yè)由于缺乏規范的薪酬管理體系,經(jīng)常會(huì )出現同工不同酬現象,致使員工產(chǎn)生不公平感,從而使員工的工作積極性受到極大地挫傷。很多中小企業(yè)老板總都存在這樣一種心理,中國勞動(dòng)力充裕,不愁招不到員工,從不去思考設置科學(xué)的薪酬管理體系,這種單純以老板喜好為導向的薪酬管理體系最終只會(huì )使員工消極怠工、對工作不負責,從而使企業(yè)正常工作難以開(kāi)展。

  3.薪酬晉升渠道單一。薪酬分配不按員工對企業(yè)的重要性及其工作貢獻度為依據,而是簡(jiǎn)單的憑借員工所處官職的大小為參考確定薪酬,從而造成企業(yè)內部員工全部致力于“官位”的攀升,導致工作中勾心斗角,爾虞我詐的情況比比皆是,致使整個(gè)企業(yè)內部工作環(huán)境復雜,工作停留于表面現象,最終使企業(yè)陷入難以吸納和有效運用優(yōu)秀人才的窘境。

  4.管理者同企業(yè)主的薪酬差距較大。當中小企業(yè)發(fā)展到一定的階段,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者常常聘用有管理能力的高級管理人才來(lái)經(jīng)營(yíng)公司,但是很多企業(yè)主沒(méi)有“分享”意識,薪酬管理觀(guān)念太過(guò)于保守,他們只給管理者提供固定的薪水和績(jì)效獎金,而沒(méi)有從真正意識上讓這些高級管理人才們也成為企業(yè)的一名主人,讓企業(yè)的生存和他們個(gè)人息息相關(guān)。因此,在企業(yè)所有者脫離了企業(yè)管理之后,企業(yè)的運營(yíng)全靠經(jīng)營(yíng)者們來(lái)努力,長(cháng)此以往,經(jīng)營(yíng)者們的“所勞”與“所得”漸漸相差懸殊,經(jīng)營(yíng)者工作的熱情和動(dòng)力也將隨之減少,這將勢必影響大多數中小企業(yè)的發(fā)展,使企業(yè)在市場(chǎng)競爭中處于劣勢。

  5.缺乏完善的激勵考核的薪酬制度。對于大部分的職工而言,他們的薪酬主要分為職工基本工資、津補貼以及其他靈活的部分,其中,基本工資和津補貼是薪酬中較為穩定的部分,其他靈活的一些部分和該職工的績(jì)效業(yè)績(jì)有關(guān)。但是在實(shí)際工資發(fā)放過(guò)程中,由于大部分企業(yè)沒(méi)有完善的激勵考核制度,不能有效的考核職工的績(jì)效,這就導致靈活的工資和績(jì)效掛鉤的說(shuō)法只存在于表面靈活的激勵只是流于形式而已。

  二、中小企業(yè)薪酬管理改進(jìn)的對策

  1.更新管理觀(guān)念。中小企業(yè)中,管理觀(guān)念多存在封閉、保守、專(zhuān)斷等諸多問(wèn)題,嚴重阻礙著(zhù)企業(yè)的壯大,針對這種現象,企業(yè)主應為內部的管理人員提供專(zhuān)業(yè)的培訓機會(huì )和平臺,幫助他們提高管理水平,革新管理觀(guān)念,高薪聘請管理人才進(jìn)入企業(yè),嚴格制定企業(yè)的業(yè)績(jì)考核制度、薪酬管理制度以及人力資源相關(guān)的用人制度,并在貫徹的過(guò)程中嚴格按照制度的細節進(jìn)行執行實(shí)施,無(wú)論新人還是老人都采用公平、公正的考核和獎懲原則,真正的讓家族成員以外的有能力的員工參與到企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)中去,充分激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)獻計獻策的積極性和主動(dòng)性。同時(shí),在各個(gè)重要崗位的任免上,企業(yè)也要堅持“能者上、庸者下”的用人原則,無(wú)論親疏,一切以企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展為重。此外,在薪酬制度方面,中小企業(yè)也可以借鑒大企業(yè)的薪酬管理細則,實(shí)行績(jì)效考核機制,將員工的工資同其工作的性質(zhì)、工作的難度及工作業(yè)績(jì)掛鉤,如此,中小企業(yè)才能夠擁有豐富的人力資源,才能夠使得自身在科學(xué)的管理制度下走向正軌。

  2.推進(jìn)產(chǎn)權多元化,規范企業(yè)薪酬管理制度。企業(yè)在探索建立現代企業(yè)制度的過(guò)程中,產(chǎn)權結構化調整是其中非常重要的一環(huán)。因為推動(dòng)產(chǎn)權結構化調整,使其多元化,是消除企業(yè)對家族依賴(lài)性,降低決策隨意性的重要保障。產(chǎn)權多元化過(guò)程中,投資者為了規避風(fēng)險、收獲利潤,必然會(huì )加強管理監督,這種壓力會(huì )有利于規范企業(yè)薪酬管理制度,F有的推動(dòng)產(chǎn)權多元化方案有社會(huì )融資、員工持股和企業(yè)上市幾種辦法。其中在職工持股方案中,可增加技術(shù)入股、績(jì)效獎勵入股等多種方式,這樣既能留住人才,又能增加企業(yè)競爭力,實(shí)現企業(yè)個(gè)人雙贏(yíng)的發(fā)展。

  3.設計專(zhuān)業(yè)人才晉升通道。以企業(yè)發(fā)展戰略為指導,在企業(yè)現有的職位管理體系中設置不同層級的專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位,增加專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的職業(yè)發(fā)展通道。在設計專(zhuān)業(yè)人才晉升通道時(shí),要關(guān)注兩點(diǎn):(評審的依據要公平公正,有一套完整的評審原則;(實(shí)現動(dòng)態(tài)管理,每幾年重新評定一次,推動(dòng)持續發(fā)展。民營(yíng)企業(yè)通過(guò)選拔和培養這樣一批能在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域內能夠起到帶頭作用的人才隊伍,能為企業(yè)發(fā)展持續提供人才保證,增強公司的核心競爭力。

  4.建立規范化薪酬制度。

  4.1建立定量考核機制。薪酬制度中的長(cháng)期激勵要和績(jì)效掛鉤,績(jì)效高低又要通過(guò)定量考核,因此,要建立長(cháng)期激勵機制就必須在企業(yè)內部建立規范化的定量考核機制,定量考核的內容可以有多種,如通過(guò)目標管理、核定崗位職責、量化工作任務(wù)、技能的高低等方式,合理確定考核指標,短者可以每月考核,長(cháng)者可以半年或者一年為一個(gè)周期,企業(yè)可以成立專(zhuān)門(mén)的評估考核小組,定期對員工們進(jìn)行量化考核,使員工們的工資高低與其總體的量化業(yè)績(jì)大小掛鉤,使薪酬中靈活的部分真正活起來(lái),發(fā)揮激勵作用、導向作用,而不只是流于形式。當然,在考核過(guò)后,評估量化小組還應該對參加考核的人員進(jìn)行及時(shí)的監控和信息反饋,及時(shí)發(fā)現員工中存在的問(wèn)題,并針對性的解決,使考核真正保持其自身的有效性。

  4.2優(yōu)化薪酬制度,實(shí)現崗位工資制。在現代化社會(huì )里,傳統的薪金制度已經(jīng)與現在社會(huì )的競爭與發(fā)展格格不入了,要想提高中小企業(yè)在現代社會(huì )里的競爭力,就必須優(yōu)化企業(yè)內部的員工薪酬制度。眾所周知,現代企業(yè)薪酬體系是由基本工資、績(jì)效工資、利潤共享、保險福利以及期權期股的長(cháng)期激勵的組成,因此,中小企業(yè)可以打破原有的收入結構,按照現代薪酬制度的要求,對資源進(jìn)行重新規劃、重新組合,選擇合適的項目并確定科學(xué)的比例,使薪酬項目更加簡(jiǎn)潔,導向更加清晰,資源配置和激勵作用發(fā)揮的更加有效。在確定薪酬項目和結構時(shí),要根據工作的特點(diǎn)和層次做出合理選擇:一是按照分類(lèi)管理的原則,不同類(lèi)型的工作可以選擇不同的薪酬結構,如在績(jì)效工資所占比例的確定上,自主性越大,可開(kāi)發(fā)性越強的工作,績(jì)效工資所占比例可以越高。二是可以根據工作層次的高低制定不同的薪酬組合,如越高的管理人員,績(jì)效工資所占比例可以越高,并可以設立更多的長(cháng)期激勵項目。

  綜上所述,在如今競爭日益的現代市場(chǎng)經(jīng)濟條件下,實(shí)力較弱的中小企業(yè)要想繼續處于人才競爭以的上峰,就必須對其自身的薪酬制度進(jìn)行全面的完善,并打好持久戰,使自身的薪酬制度與市場(chǎng)水平相一致,與人才價(jià)值的體現相一致,只有以合理的薪酬制度為基礎,中小企業(yè)業(yè)才能夠保持長(cháng)久的發(fā)展和活力,也才能夠充分發(fā)揮員工們的積極性和創(chuàng )造性,讓員工們主動(dòng)的為企業(yè)的發(fā)展多做貢獻。

  參考文獻:

  [1]王小剛.《企業(yè)薪酬管理最佳實(shí)踐》[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2012年4月.

  [2]康士勇.《薪酬福利管理》[M].北京:中國勞動(dòng)社會(huì )保障出版社,2013年8月.

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