建筑企業(yè)成本管理
導語(yǔ)：在現今的時(shí)代背景下，電子數據交換和商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)在各節點(diǎn)企業(yè)單位的作業(yè)鏈對接方面能夠起到非常重要的基礎設施作用。建筑施工企業(yè)采用電子信息技術(shù)，實(shí)際上就是實(shí)現信息化的過(guò)程。
一、相關(guān)概念界定
(一)戰略成本管理
戰略管理的核心就是要尋求企業(yè)持之以恒的競爭優(yōu)勢，而成本管理又是企業(yè)管理中的一個(gè)重要組成部分。在成本管理中導入戰略思想，實(shí)現戰略意義上的功能擴展，便形成了戰略成本管理。成本管理服務(wù)于企業(yè)戰略的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上就是成本管理會(huì )計所提供的信息貫穿于戰略管理循環(huán)，與影響戰略的相關(guān)要素相結合，從戰略高度對企業(yè)成本結構和成本行為進(jìn)行全面的了解、控制與改善，從而尋求持久的競爭優(yōu)勢。戰略成本管理的實(shí)質(zhì)就是尋求成本優(yōu)勢，基本內容是運用價(jià)值鏈分析工具，明確成本管理在企業(yè)戰略中的功能定位和關(guān)注成本的驅動(dòng)因素。戰略?xún)r(jià)值鏈分析、戰略成本動(dòng)因分析以及戰略定位分析共同構成了戰略成本管理的基本框架。
(二)戰略成本管理特點(diǎn)
與傳統企業(yè)成本管理相比，戰略成本管理具有如下特征：
1.外向性。戰略成本管理注重企業(yè)外部環(huán)境對成本的影響，注重行業(yè)價(jià)值鏈分析和競爭對手價(jià)值鏈分析，把企業(yè)成本管理的問(wèn)題放在整個(gè)市場(chǎng)的環(huán)境中予以全面考慮，具有外向性的特點(diǎn)，克服了傳統成本管理把眼光單純地放在生產(chǎn)階段的成本管理上的缺點(diǎn)，從而更能適應外部環(huán)境的變化。
2.競爭性。戰略成本管理的重點(diǎn)是發(fā)展企業(yè)可持續競爭優(yōu)勢，成本管理的目的是幫助企業(yè)確立競爭戰略，并采取與企業(yè)競爭戰略相匹配的成本管理制度，使企業(yè)能夠激烈的市場(chǎng)競爭中站穩腳跟，戰勝對手。因此，戰略成本管理具有競爭性的特點(diǎn)，企業(yè)成本標準的制定、成本降低的措施以及成本目標的考核和成本業(yè)績(jì)的評價(jià)，都必須與企業(yè)的戰略相結合，才會(huì )有明確的方向。
3.長(cháng)期性。戰略成本管理致力于分析企業(yè)較長(cháng)時(shí)期競爭地位的變化，而不是局限于一個(gè)會(huì )計期間的成本管理，爭取在較長(cháng)時(shí)期的競爭中保持一定的競爭優(yōu)勢。因此不僅要分析現在情況，還要分析潛在力量以及今后的發(fā)展趨勢等。
4.全面性。戰略成本管理的對象不僅包括行業(yè)的價(jià)值鏈，還包括企業(yè)內部的價(jià)值鏈和競爭對手的價(jià)值鏈;不僅要對生產(chǎn)階段的成本進(jìn)行管理，還對產(chǎn)品的研發(fā)、設計以及售后服務(wù)階段的成本進(jìn)行管理;戰略成本管理不僅考慮各種實(shí)際發(fā)生的成本，還要全面考慮各種機會(huì )成本，是全面的成本管理。
5.動(dòng)態(tài)性。戰略成本管理是企業(yè)為了長(cháng)期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內部條件的基礎上，確定和選擇企業(yè)戰略目標，并針對目標的實(shí)現進(jìn)行謀劃，進(jìn)而將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。因此，它需要根據外部環(huán)境和內部條件的變化以及戰略執行結果的反饋信息等，重復進(jìn)行新一輪的戰略管理，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
(三)建筑企業(yè)加強戰略成本管理的重要性
強化建筑企業(yè)成本管理，不斷健全建筑企業(yè)成本控制體系，提高企業(yè)盈利能力，不管對建筑企業(yè)自身還是整個(gè)經(jīng)濟社會(huì )的順利有序運行都具有較為重要的意義。首先，對建筑企業(yè)而言，強化成本管理，可以幫助管理層理順經(jīng)營(yíng)理念，樹(shù)立正確的成本控制意識，及時(shí)發(fā)現和規避潛在浪費，實(shí)現建筑企業(yè)持續健康經(jīng)營(yíng)。建筑企業(yè)身處經(jīng)濟全球化浪潮，全球范圍內的不確定因素和風(fēng)險都對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生較大甚至致命影響，企業(yè)管理層只有不斷強化成本控制，提高成本控制能力，改善建筑企業(yè)內部管理，才能有效應對越來(lái)越多的風(fēng)險，提升發(fā)展空間，把握發(fā)展機遇，實(shí)現自身的發(fā)展戰略目標。其次，作為市場(chǎng)經(jīng)濟的主要組成部分，建筑企業(yè)要不斷適應現代企業(yè)成本管理需要，深化管理改革。只有建立健全以戰略為導向的成本管理體系，才能進(jìn)一步適應市場(chǎng)經(jīng)濟要求。建筑企業(yè)唯有通過(guò)強化成本控制，才能真正完善內部控制結構，預防和抵御風(fēng)險，促進(jìn)市場(chǎng)資源的合理配置，強化建筑企業(yè)的市場(chǎng)主體地位，實(shí)現市場(chǎng)經(jīng)濟的健康有效運行，從而推動(dòng)市場(chǎng)體系的健全發(fā)展。再次，建筑企業(yè)強化成本管理，可以有效保證建筑企業(yè)遵守國家的相關(guān)法律法規，進(jìn)而減少管理舞弊，提高會(huì )計信息質(zhì)量，增強投資者對建筑行業(yè)的信心，并進(jìn)一步激發(fā)市場(chǎng)活力。從這個(gè)角度講，提高風(fēng)險防范和控制意識，強化成本管理與控制對于保障投資者和公眾的合法權益也具有重要意義。
二、我國建筑企業(yè)成本管理中存在的主要問(wèn)題
(一)缺乏系統性成本管理意識，導致成本難以控制
建筑施工企業(yè)成本管理是指在整個(gè)工程項目實(shí)施工程中，為確保項目的成本控制，在批準的成本預算內所進(jìn)行的一切管理。工程成本管理是一個(gè)全員全過(guò)程的管理，目標成本要通過(guò)施工生產(chǎn)組織和實(shí)施過(guò)程來(lái)實(shí)現。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不是財務(wù)會(huì )計人員。長(cháng)期以來(lái)，有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門(mén)管的事情，有些工程項目經(jīng)理簡(jiǎn)單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，材料管理人員只負責材料的采購和點(diǎn)驗、發(fā)放工作。這表面上看起來(lái)分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒(méi)有了成本管理責任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會(huì )導致窩工現象發(fā)生而浪費人工費;技術(shù)人員現場(chǎng)數據不精確，必然會(huì )導致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質(zhì)量，采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，必然也會(huì )使成本增大。由此可見(jiàn)，財務(wù)人員是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個(gè)認識上的誤區，就不可能搞好成本管理。
(二)忽視企業(yè)層面的成本管理，阻礙企業(yè)競爭能力的成長(cháng)
對于建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，建筑工程項目是成本發(fā)生中心，也是成本管理的載體，因而工程項目的成本管理是建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本管理的重點(diǎn)。但是，建筑工程項目的建設周期雖然相對于一般的產(chǎn)品生產(chǎn)來(lái)說(shuō)較長(cháng)，但也只是建筑施工企業(yè)長(cháng)期生存發(fā)展的一個(gè)環(huán)節。所以，建筑工程項目的成本管理只是建筑施工企業(yè)進(jìn)行成本管理的一個(gè)重要的組成部分但并非全部。因而工程項目的成本管理應該與企業(yè)整體的戰略成本管理脈絡(luò )相協(xié)調，依據其自身的成本發(fā)生特點(diǎn)和機制，做好相應的成本控制和管理工作。建筑施工企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)層面的成本管理時(shí)，要充分發(fā)揮和利用企業(yè)的整體優(yōu)勢和資源，例如企業(yè)的品牌口碑、規�；牟牧显O備采購等，進(jìn)而給企業(yè)創(chuàng )造戰略層面的成本優(yōu)勢。當前我國建筑施工企業(yè)的普遍情況是把成本管理的目標過(guò)分集中于工程項目成本的控制，對企業(yè)層面的成本管理認識不足、重視不夠。這就是導致我國建筑施工企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展卻普遍大而不強的直接原因。建筑施工企業(yè)無(wú)法通過(guò)企業(yè)層面的成本管理和相應的優(yōu)化措施獲得企業(yè)競爭能力的持續提升。
(三)成本管理工具和方法落后，導致企業(yè)的成本管理難以落到實(shí)處
對大多數建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在進(jìn)行工程項目的管理抑或是企業(yè)層面的管理時(shí)，成本管理工作都是重中之重。因而企業(yè)常采取很多措施，制定各項規章制度來(lái)進(jìn)行成本管理，但往往難見(jiàn)成效、流于形式。這其中除了管理理念的局限性之外，很大程度上是因為建筑施工企業(yè)缺少一套系統且科學(xué)有效的、與建筑行業(yè)特點(diǎn)相適配的成本管理方法及工具，進(jìn)而導致了建筑工程項目建設過(guò)程中大量的數據信息無(wú)法及時(shí)的進(jìn)行收集、傳遞、處理和儲存，從而使企業(yè)無(wú)法及時(shí)掌握成本及各相關(guān)因素變化的情況，企業(yè)的成本控制也就失去了依據，更無(wú)法采取有效的措施去降低成本并保證企業(yè)利潤的最大化。
三、建筑企業(yè)實(shí)施戰略成本管理的具體路徑
(一)建立價(jià)值鏈戰略聯(lián)盟
價(jià)值鏈戰略聯(lián)盟是指在新經(jīng)濟條件下，多家企業(yè)為了共同贏(yíng)得競爭，提升核心競爭力，以顧客需求為導向，圍繞核心企業(yè)，借助信息技術(shù)無(wú)縫對接作業(yè)鏈而建立的動(dòng)態(tài)戰略聯(lián)盟。就建筑行業(yè)而言，所謂的“核心企業(yè)”就是建筑施工企業(yè)(建筑施工總承包企業(yè))。在當今知識化經(jīng)濟和信息化經(jīng)濟為主導的精益競爭環(huán)境的背景下，建筑施工企業(yè)要獲得持續的成本優(yōu)勢，打造企業(yè)長(cháng)久的核心競爭力就必須依靠供應鏈各參與方組成價(jià)值鏈戰略聯(lián)盟與其他競爭主體展開(kāi)競爭。雖然聯(lián)盟內部仍然存在一定程度的競爭，但已不是過(guò)去那種“零和”的對抗性競爭，而是一種協(xié)作競爭。
(二)加強信息化支撐
在現今的時(shí)代背景下，電子數據交換和商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)在各節點(diǎn)企業(yè)單位的作業(yè)鏈對接方面能夠起到非常重要的基礎設施作用。建筑施工企業(yè)價(jià)值鏈條上各節點(diǎn)參與方的信息系統相互連接構成了組織際信息系統，它的含義是“跨越組織邊界，支持信息在組織之間流動(dòng)，并被多個(gè)組織共享的信息系統”，是建立在現代計算機網(wǎng)絡(luò )通信技術(shù)、控制技術(shù)和管理技術(shù)等之上的先進(jìn)的信息系統。建筑施工企業(yè)采用電子信息技術(shù)，實(shí)際上就是實(shí)現信息化的過(guò)程。信息化需要較大的成本支出，往往被企業(yè)列為“重要但不緊迫”的工作，但從戰略成本的角度理解，信息化既是企業(yè)的資源力，也是企業(yè)的執行力，因而它不是簡(jiǎn)單的成本支出，而是一項投資，最終影響企業(yè)的整體成本。對于我國建筑施工企業(yè)來(lái)說(shuō)，電子信息技術(shù)是在當前的市場(chǎng)背景下在最短時(shí)間獲得迅速崛起的最好機會(huì )。
(三)優(yōu)化企業(yè)組織機構
相對于等級式管理架構，扁平化組織旨在使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，是一種緊湊而富有彈性的新型組織結構。對建筑施工企業(yè)而言一方面要精簡(jiǎn)中層職能機構和人員，壓縮重復職能機構，加快信息流的速率;另一方面要賦予項目管理者較大的自主權和更多的靈活性，增大其管理幅度，有效裁減冗員。建筑施工企業(yè)的價(jià)值鏈增值主要圍繞建筑工程項目的建設展開(kāi)，因此，應結合建筑施工企業(yè)的自身特點(diǎn)，對企業(yè)組織結構和工程項目管理進(jìn)行流程再造，以作業(yè)流程為中心而不是部門(mén)職能來(lái)構建企業(yè)組織結構，減少過(guò)多的中間管理層次，使指揮鏈條最短，提高工程項目整體的運作質(zhì)量。
參考文獻：
[1]張媛媛.建筑施工企業(yè)戰略成本管理的研究[J].甘肅聯(lián)合大學(xué)學(xué)報(自然科學(xué)版),2011(02)113-115
[2]何文艷.淺談建筑企業(yè)戰略成本管理[J].中國集體經(jīng)濟(下半月),2007(08)51-52
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