管理會(huì )計工具及應用案例論文

　　在學(xué)習和工作中，大家最不陌生的就是論文了吧，論文是對某些學(xué)術(shù)問(wèn)題進(jìn)行研究的手段。寫(xiě)論文的注意事項有許多，你確定會(huì )寫(xiě)嗎？以下是小編為大家收集的管理會(huì )計工具及應用案例論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　管理會(huì )計工具及應用案例論文 篇1

　　項目投資決策是企業(yè)的一項綜合性較強的決策，涉及項目的多個(gè)方面，通常的項目決策方法更多地側重于以?xún)衄F值法為代表的折現現金流量法，但是這種方法存在許多局限，不能全面地分析項目的情況。為此，本文嘗試進(jìn)行管理會(huì )計工具的整合，對項目決策進(jìn)行綜合評價(jià)。

　　一、項目投資決策的管理會(huì )計工具整合框架

　　管理會(huì )計的目的在于為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造服務(wù)，相比傳統財務(wù)會(huì )計而言更加側重前瞻性、全局性，方法更加靈活多樣�；�于管理會(huì )計的基本特點(diǎn)，管理會(huì )計工具也非常繁多，2010年A Ahmed發(fā)表的“Thirty Seven Tools of Management Accounting”中列舉了37種管理會(huì )計工具，諸如平衡計分卡、彈性預算、本量利分析、六標準差、作業(yè)成本法等[ 1 ]。在進(jìn)行項目投資決策時(shí)，傳統的分析方法是對項目的投資效益進(jìn)行評價(jià)，常用的管理會(huì )計工具是凈現值法（NPV）、內部報酬率法（IRR）等。然而，無(wú)論是NPV還是IRR都是對項目投資效益的分析方法，不能對項目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行全面評價(jià)。而項目本身從整個(gè)過(guò)程到成本、風(fēng)險、資源計劃等多項內容，需要多個(gè)分析工具結合使用，尤其要結合我國實(shí)際，開(kāi)發(fā)整合具有本土特征的管理會(huì )計工具[2]。

　　目前許多企業(yè)對管理會(huì )計工具的應用仍停留在單一工具、分而治之的狀態(tài)，對管理會(huì )計工具的應用導入大多缺乏系統的理論指導，缺乏細化可分解的有效量化指標做引導，導致財務(wù)會(huì )計系統向管理會(huì )計系統轉化的高成本、低效率。筆者根據A企業(yè)的特點(diǎn)，結合37種管理會(huì )計工具的各自特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰略、影城項目投資過(guò)程、管理水平和能力，選取了管理會(huì )計核心工具。

　　經(jīng)整合的管理會(huì )計工具見(jiàn)圖1。

　　二、A公司應用管理會(huì )計工具的前提

　　A公司自2009年成立子公司以來(lái)專(zhuān)注打造拓展影城的終端平臺，該子公司負責影城的項目選址、建設和運營(yíng)管理。A公司在影城終端的發(fā)展戰略是“立足江蘇、深耕華東、面向全國”，2011年A公司結合國內外電影終端銀幕的發(fā)展趨勢和實(shí)際情況，制定了“十二五”期間影城終端“千張熒幕”的階段性目標。為此，A公司以高效的管理為基礎，在項目投資決策、工程建設、運營(yíng)管理等關(guān)鍵環(huán)節中充分運用管理會(huì )計工具，形成了“投前、投中、投后”的管理會(huì )計核心工具整合應用體系。A公司2009年起步打造拓展影城的終端平臺，直到2012年在摸索4年的基礎上形成了影城建設選址、規劃決策、設計施工、營(yíng)運管理、營(yíng)銷(xiāo)策劃等方面的機制�？偨YA公司應用管理會(huì )計工具的經(jīng)驗，其應用至少需要三個(gè)前提。

　�。ㄒ唬┹^為完善的企業(yè)現代管理制度

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟體制下建立現代企業(yè)制度，就是要求企業(yè)在市場(chǎng)機制的作用下，明確企業(yè)的目標是企業(yè)價(jià)值最大化。這些可以促使企業(yè)自身有生存和發(fā)展的思考，形成較為完善的企業(yè)現代管理制度，促使組織架構完善，各部門(mén)職能明確，責任清晰。

　�。ǘ�）初步的大數據管理應用經(jīng)驗

　　在地球村經(jīng)濟逐步形成的過(guò)程中，市場(chǎng)信息瞬息萬(wàn)變，只有將大數據合理應用于企業(yè)自身的決策中，才能貼合市場(chǎng)發(fā)展趨勢，避免信息滯后帶來(lái)的發(fā)展障礙。管理會(huì )計的前瞻性決定了企業(yè)必須要有一定的大數據管理應用經(jīng)驗，并積極主動(dòng)地尋找有利于決策的大數據應用方法，只有這樣才有可能為企業(yè)今后的行業(yè)發(fā)展、延伸發(fā)展做出較為科學(xué)的研判。

　�。ㄈ�）較為清晰的企業(yè)發(fā)展戰略目標

　　企業(yè)發(fā)展中面臨的投資機會(huì )非常多，但企業(yè)的發(fā)展資金總是有限的、企業(yè)人員的管理能力和水平總是局限的，把有限的資金、有限的時(shí)間和精力集中到重點(diǎn)發(fā)展的領(lǐng)域上來(lái)，應該是企業(yè)發(fā)展的公理。這就需要在企業(yè)發(fā)展戰略的前提下，在市場(chǎng)科學(xué)研判的前提下，明確近幾年的發(fā)展目標，在激烈的競爭環(huán)境中集企業(yè)優(yōu)勢力量快速突圍，快速有效地完成階段性發(fā)展目標，進(jìn)而完成企業(yè)發(fā)展戰略目標。

　　三、A公司選取的管理會(huì )計核心工具及其應用

　　基于A(yíng)公司的影城項目投資具有決策同質(zhì)、流程可復制、管理環(huán)節清晰的特點(diǎn)，A公司首先將項目投資的整個(gè)過(guò)程劃分為投資決策、工程建設、運營(yíng)管理三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節；其次分析各環(huán)節的重點(diǎn)職責，由不同部門(mén)、單位予以實(shí)施，鼓勵采用“定量定性相結合，定量為主”的決策方式；最后形成較為完整的管理會(huì )計核心工具的應用體系。

　�。ㄒ唬┩顿Y決策環(huán)節的管理會(huì )計核心工具及其應用

　　科學(xué)的論證、有效的流程能夠有效防范風(fēng)險，合理調配企業(yè)資源，對企業(yè)前瞻性地布局發(fā)展有重要的'意義，所以A企業(yè)非常重視投資決策，經(jīng)過(guò)4年多的摸索，自2012年起采用了董事會(huì )決策委員會(huì )下設影城投資決策專(zhuān)業(yè)委員會(huì )的決策架構，各決策機構及人員主要構成如表1。

　　影城投資評審小組主要通過(guò)實(shí)地考察、大數據分析、可研分析、SWOT分析，應用定性?xún)A向和定量?jì)A向兩類(lèi)管理會(huì )計指標。

　　1.定性?xún)A向的管理會(huì )計工具判斷市場(chǎng)競爭及發(fā)展趨勢

　　主要應用的管理會(huì )計工具有約束理論、企業(yè)資源規劃、風(fēng)險模式、流程管理、價(jià)值管理、價(jià)值工程。

　　為了解決發(fā)展速度的問(wèn)題，A企業(yè)應用約束理論主要實(shí)施了4個(gè)步驟：第一步，找出快速布局影城的制約因素，即商業(yè)體開(kāi)發(fā)的信息。由于A(yíng)企業(yè)是影城市場(chǎng)的后進(jìn)入者，沒(méi)有較多商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務(wù)關(guān)系，導致商業(yè)體開(kāi)發(fā)的信息不能一一掌握，容易錯過(guò)好的影城開(kāi)發(fā)地址。第二步，挖掘制約因素的潛能。找到制約因素之后，A公司擴大了子公司拓展團隊的人員數量和人員開(kāi)發(fā)水平，在人員的薪酬、級別上作出高于同級別公司的決定，并且在人才引進(jìn)上加大了力度，以新聘用1個(gè)人帶來(lái)兩個(gè)潛在項目來(lái)計算，新近人員20人的前提下將有40個(gè)潛在項目，項目?jì)�備信息立即劇增。此外，與國內排名前十的商業(yè)體開(kāi)發(fā)商進(jìn)行充分溝通，建立合作意向。第三步，給制約因素進(jìn)行松綁。A公司一方面對已經(jīng)形成的項目?jì)�備進(jìn)行優(yōu)選，并進(jìn)行內部項目?jì)r(jià)值對比，符合公司價(jià)值基本判斷的影城項目可快速進(jìn)入決策的流程；另一方面對國內排名前十的商業(yè)體開(kāi)發(fā)商的項目作出投資回報、商務(wù)條件等方面的一定讓步，確保合作的持續性。第四步，重新確認制約因素。A公司根據發(fā)展速度和項目質(zhì)量情況，每半年做影城發(fā)展的總結和研討，持續地確認發(fā)展的制約因素，重新回到步驟一。

　　在應用約束理論的過(guò)程中，A企業(yè)自然地結合了流程管理、企業(yè)資源規劃、價(jià)值管理，并將影城作為價(jià)值工程。在流程管理應用上，A企業(yè)改變了決策論證會(huì )的流程，由原有的固定時(shí)間集中論證，改為不定期按需論證，決策論證會(huì )由選址部門(mén)根據實(shí)際項目數量、緊急程度提報開(kāi)會(huì )時(shí)間，通過(guò)與決策委員的溝通決定開(kāi)會(huì )的時(shí)間和地點(diǎn)，并采用了電話(huà)會(huì )議方式，大大提高了決策論證會(huì )的效果；優(yōu)化內部項目?jì)r(jià)值對比流程，在進(jìn)入投資決策流程中已經(jīng)將爭議較大的事項進(jìn)行了較為充分的論證，減少進(jìn)入投資決策流程后的反復論證，縮短決策時(shí)長(cháng)。

　　在企業(yè)資源規劃應用上，A企業(yè)有意識地將財力、人力傾向性地投入到影城終端平臺，并允許影城終端平臺初期有一定限額虧損的階段性經(jīng)營(yíng)目標，為培養人才、熟悉市場(chǎng)運作規律提供了一定的時(shí)間，并為企業(yè)文化建設奠定了基礎。在價(jià)值管理應用上，主要用來(lái)對重大決策的評估，例如用于投資決策、撤資決策、重大戰略決策等方面，價(jià)值管理中的主要措施就是績(jì)效管理。

　　通過(guò)風(fēng)險模式和價(jià)值工程的應用，充分總結影城投資成功的經(jīng)驗和失敗的教訓，重點(diǎn)關(guān)注影城投資的外部環(huán)境及發(fā)展趨勢，建立了區域票房預期的相關(guān)性模型，按決策相關(guān)性因素進(jìn)行排序：人均消費水平、影城所在區域的人口數量及人口增長(cháng)率、目前以及潛在競爭對手、影城所在商業(yè)體的競爭優(yōu)勢及招商定位。利用行業(yè)藝恩數據，研究歷史區域內已開(kāi)業(yè)影城的發(fā)展趨勢與所在區域票房的相關(guān)性，利用新開(kāi)影城票房可能產(chǎn)生的極端值測試區域的飽和度，進(jìn)而推斷投資可能發(fā)生風(fēng)險導致的損失。

　　2.定量?jì)A向的管理會(huì )計工具判斷影城項目本身的投資價(jià)值

　　A公司主要應用的管理會(huì )計工具有產(chǎn)量會(huì )計、本量利分析、標準成本法、成本收益分析、目標成本、統一成本核算、管理風(fēng)險會(huì )計等。在判斷市場(chǎng)競爭及發(fā)展趨勢的基本前提下，針對影城項目本身可能的價(jià)值進(jìn)行分析。

　　項目本身的可行性與否，主要是項目本身的價(jià)值與公司戰略目標價(jià)值的對比。A公司根據對市場(chǎng)的基本判斷，綜合已經(jīng)開(kāi)業(yè)影城、同行業(yè)影城的情況，對若干管理會(huì )計工具使用過(guò)程中的相關(guān)指標進(jìn)行了對此，聚焦制定了單體影城投資回報期靜態(tài)5年、動(dòng)態(tài)8年的簡(jiǎn)化目標，原則上單體影城的價(jià)值不得低于目標值。該項簡(jiǎn)化有利于更加快速地判斷影城的投資價(jià)值，有利于聚焦解決投資過(guò)程中的各項指標協(xié)同問(wèn)題。

　　投資回報期都是基于影城本身的收入、成本費用、現金流等指標預測為前提。故影城投資以15年收益測算表為基礎，對于收入和成本費用各項進(jìn)行詳細預測。

　　首先，分析成本費用的構成，形成標準化測算依據。影城成本費用的構成為影片放映分賬成本、房屋租金、人員薪酬、設備折舊、裝修折舊以及運營(yíng)日常費用等。其中，影片放映分賬成本是分給院線(xiàn)方的成本，占票房收入的50%左右；人員薪酬、運營(yíng)日常費用均通過(guò)已經(jīng)開(kāi)業(yè)影城的平均人員配置數量、薪酬水平、平均消耗進(jìn)行測算，測算值一般在1年左右作回顧，如偏差超過(guò)20%，測算值將進(jìn)行適當調整；設備、裝修是投資之初公司為了符合觀(guān)影需求、市場(chǎng)競爭、可持續發(fā)展而進(jìn)行的綜合性投入，該項投資作為影城的初始投資，是個(gè)性化的投入指標；房屋租金是支付給物業(yè)方的租賃費用，一般在投資之初就會(huì )鎖定15年的租賃時(shí)間，租賃費用與租賃面積、商業(yè)體定位、地理位置、開(kāi)發(fā)商實(shí)力等相關(guān)，是投資決策影響較大的外部因素，一般物業(yè)方會(huì )通過(guò)邀請招標的方式進(jìn)行對比報價(jià)，價(jià)高者得。

　　綜上影響影城利潤、現金流的關(guān)鍵指標為設備、裝修的投資大小以及房屋租金的多少。

　　其次，分析、測算影城的收入。A公司通過(guò)大量市場(chǎng)已有影城的數據分析，確定了影城平均5年內的增長(cháng)比率，作為所有論證影城投資項目的票房增長(cháng)一般原則；比較難以標準化確定的是首年票房收入，由于影城所處地理位置、商業(yè)體情況不盡相同，為了提高預測的準確性首年票房估算采用三種方法：參照法、綜合數據分析和經(jīng)驗估算法，三種方法相互印證，偏離值在一定范圍內采用較為低的票房數值。沒(méi)有預測可以做到完全準確，但是根據實(shí)際運營(yíng)后的票房收入與當時(shí)預測數據對比發(fā)現相關(guān)問(wèn)題，可以更好地改進(jìn)預測模型的準確性，這個(gè)需要長(cháng)期持續的執行。此外，賣(mài)品收入和廣告收入等均因與票房的觀(guān)影人次密切相關(guān)，故均以票房收入的一定比例進(jìn)行估算。

　　最后，在收入、成本費用全部估算或者報價(jià)完畢后，根據單體影城產(chǎn)生的凈利潤、現金流情況，在假定綜合折現率12%的前提下，得出影城的靜態(tài)和動(dòng)態(tài)投資回報期。

　　在定量測算影城投資價(jià)值過(guò)程中需要大量的數據測算和分析、調研，需要行業(yè)大數據的支撐，更加需要有專(zhuān)業(yè)的人員在各自角度提供專(zhuān)業(yè)數據，所以，測算影城投資價(jià)值過(guò)程是企業(yè)的系統工程，非一己之力能完成，需要流程設計、價(jià)值共享、標準化定義等多維度縱橫交錯的管理工作。

　�。ǘ�）工程建設環(huán)節的管理會(huì )計核心工具及其應用

　　主要應用的管理會(huì )計工具有準時(shí)制、企業(yè)資源規劃、分步成本法、標準成本法、流程管理、統一成本核算。

　　影城項目主要是依托商業(yè)體而存在的，從投資決策到工程接場(chǎng)仍存在較長(cháng)的時(shí)間，更多受商業(yè)體的建設進(jìn)度影響，所以A公司對影城投資項目從投資決策到影城預計可達到建設條件超過(guò)1年的項目，需要進(jìn)行進(jìn)場(chǎng)前的重新再論證，確保影城投資的假設前提沒(méi)有發(fā)生重大變化，如發(fā)生重大變化，需按照投資決策流程和規則再行決策后方可進(jìn)入工程建設階段。通過(guò)進(jìn)場(chǎng)前的論證，在流程再造的基礎上既充分論證了市場(chǎng)風(fēng)險又為建成后的經(jīng)營(yíng)提供了較為合理的數據指導，主要應用的管理會(huì )計工具是準時(shí)制的管理工具。

　　項目投資進(jìn)入前期準備階段，具體流程如圖2。

　　開(kāi)工后，影城工程進(jìn)入工程施工階段，具體流程如圖3。

　　A公司在投資決策階段已經(jīng)初步完成了投資資金、設備選型、技術(shù)標準等主要因素，在此階段A公司管理的目標是合理控制建設成本、提高建設質(zhì)量。工程建設成本主要分為裝修成本、空調、強弱電、設備等，主要通過(guò)集中大盤(pán)采購、公開(kāi)招標的方式，提高議價(jià)能力。

　�。ㄈ�）運營(yíng)管理環(huán)節的管理會(huì )計核心工具及其應用

　　主要應用的管理會(huì )計工具有準時(shí)制、企業(yè)資源規劃、流程管理、價(jià)值管理、本量利分析、變動(dòng)成本法、標準成本法、目標成本、統一成本核算。

　　由于A(yíng)公司已經(jīng)制定了階段性戰略目標，在投資決策階段考慮了長(cháng)期的發(fā)展路徑，工程建設階段將影城房租、設備折舊、裝修攤銷(xiāo)等占票房比重較高的成本費用項目均已固化，所以在運營(yíng)管理階段A公司更多以短期的年度利潤為目標導向，以提高短期經(jīng)營(yíng)能力和運營(yíng)質(zhì)量為目的。

　　為實(shí)現統一成本核算，A公司財務(wù)組織架構由原有的一家影城一個(gè)出納一個(gè)財務(wù)經(jīng)理的配置轉換為財務(wù)核算共享中心，全部由影城連鎖經(jīng)營(yíng)公司的財務(wù)中心直管財務(wù)核算工作，確保了成本費用核算口徑和會(huì )計處理的一致性，并優(yōu)化財務(wù)核算流程，推動(dòng)了各種業(yè)務(wù)信息軟件的集成，保證及時(shí)、準確、完整地了解和跟蹤管理業(yè)務(wù)活動(dòng)，同時(shí)，為不同影城經(jīng)營(yíng)效果的對比提供了標準化的數據支撐。

　　這個(gè)階段是管理會(huì )計與財務(wù)會(huì )計緊密結合的階段，也是非常重要的財務(wù)創(chuàng )新突破階段�？裳袌蟾嬷械氖找鏈y算表將成為確定影城經(jīng)營(yíng)目標、預算管理、績(jì)效考核的基本依據，與投資、建設兩個(gè)階段相呼應，形成投后管控的重要抓手。

　　四、總結

　　從A公司影城項目投資管理會(huì )計工具的實(shí)踐上看，企業(yè)對應用管理會(huì )計工具必不可少，但企業(yè)自身的現代企業(yè)制度建設、行業(yè)大數據管理應用經(jīng)驗、明確的發(fā)展戰略目標是實(shí)施管理會(huì )計核心工具整合應用體系的主要前提。此外，管理會(huì )計工具的應用應該是多維度、縱橫交錯的應用，不拘泥于某一單一工具，其應用應該更加靈活，要根據企業(yè)自身的情況作管理會(huì )計工具的優(yōu)化和改良，以達到自身管理的目標。

　　A公司影城項目投資的管理會(huì )計工具主要將企業(yè)資源規劃、流程管理、標準成本、統一成本核算貫穿于項目投資的始終，并根據項目投資的不同管理階段在明確設定目標的基礎上結合其他管理會(huì )計工具，輔助解決相關(guān)問(wèn)題，構建了管理會(huì )計核心工具整合應用的體系。

　　【參考文獻】

　　[1]AHMED A.Thirty seven tools of management accounting [J].Ssrn Electronic Journal,2010(7):17.

　　[2]趙治綱.管理會(huì )計核心工具體系本土化構建研究:以EVA本土化應用為例[J].會(huì )計之友,2015(14):25-27.

　　管理會(huì )計工具及應用案例論文 篇2

　　摘要：隨著(zhù)國家醫改深入開(kāi)展，公立醫院運營(yíng)環(huán)境發(fā)生巨大改變，政府舉辦及公益性特征，只能通過(guò)改變自身管理方式，挖掘內部潛力來(lái)提高競爭力，因此發(fā)揮醫院管理會(huì )計作用尤為重要。本文簡(jiǎn)析管理會(huì )計在公立醫院改革運營(yíng)中存在的問(wèn)題及T醫院在“業(yè)財融合”環(huán)境下管理會(huì )計在財務(wù)管理中的實(shí)踐應用。

　　關(guān)鍵詞：管理會(huì )計；公立醫院； 應用；

　　一、背景

　　近年來(lái)持續的醫療政策改革，如改變醫保支付方式、取消藥品加成等醫療、醫藥、醫保三醫聯(lián)動(dòng)的綜合醫療改革舉措，意在引導醫療機構做到主動(dòng)控費，達到減少參�；颊咴\療成本，體現醫護人員勞務(wù)價(jià)值，調整醫院運營(yíng)結構、改善醫�；�金持續購買(mǎi)能力的醫改要求。與此同時(shí)，醫院成本支出的市場(chǎng)化與其自身的公益性收支不相匹配，政府對公立醫院投入的逐年減少，公立醫院面臨越來(lái)越大經(jīng)營(yíng)壓力，只有挖掘自身管理潛力，改變財務(wù)管理方式，才能實(shí)現公立醫院的可持續性。

　　二、醫院管理會(huì )計在實(shí)際運用中存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┤瞬抨犖榻ㄔO

　　在公立醫院，管理會(huì )計相較于財務(wù)會(huì )計的認知度和影響力較弱。財務(wù)會(huì )計的主要工作還是停留在記錄與核算階段，對管理會(huì )計的認識和應用不夠深入掌握管理會(huì )計知識和工具的人才比較缺乏，經(jīng)驗豐富的高級管理會(huì )計人才更是稀少。

　�。ǘ�）管理會(huì )計應用目標不明確

　　管理會(huì )計最終的目的是提高經(jīng)濟效益，但公立醫院有公益性的特征，在一定程度上使得公立醫院不太注重經(jīng)濟效益，造成醫院對內部管理不太重視，在一定程度上制約了管理會(huì )計體系在醫院內部的建設，也就忽略了管理會(huì )計目標的設立。

　�。ㄈ�）醫院財務(wù)信息化水平不高

　　醫院在財務(wù)管理信息化方面的使用還不夠，缺少對財務(wù)基礎信息的采集和加工再利用，對財務(wù)信息的使用較為固定和單一，存在財務(wù)管理時(shí)效性差，無(wú)法動(dòng)態(tài)管理等問(wèn)題。

　�。ㄋ模╊I(lǐng)導重視不夠

　　公立醫院的主要業(yè)務(wù)是從事醫療活動(dòng)，大多數醫院的領(lǐng)導層多是醫療業(yè)務(wù)出身的專(zhuān)家和骨干，對經(jīng)營(yíng)管理和財務(wù)知識不夠了解，不夠重視，認為財務(wù)活動(dòng)只是負責單調的記賬、核算工作，存在重業(yè)務(wù)、輕管理（財務(wù)）的現象，容易出現在醫院做出重大決策或發(fā)展方向時(shí)出現短期行為。

　　三、管理會(huì )計在公立醫院應用的必要性

　�。ㄒ唬﹪�家政策的要求

　　2013年9月財政部將管理會(huì )計列入今后我國會(huì )計改革的重點(diǎn)方向。2017年11月，為促進(jìn)企業(yè)加強管理會(huì )計工作，促進(jìn)經(jīng)濟轉型升級，財政部制定了《管理會(huì )計應用指引第100號——戰略管理》等22項管理會(huì )計應用指引，致力于推進(jìn)管理會(huì )計建設，促進(jìn)財務(wù)人員向管理會(huì )計領(lǐng)域進(jìn)行轉型。

　�。ǘ�）“業(yè)財融合”環(huán)境發(fā)展的需要

　　業(yè)財融合就是在醫院運營(yíng)的實(shí)踐中，將財務(wù)管理工作與臨床工作相互貫通，以運營(yíng)管理流程作為切入點(diǎn)進(jìn)行結合，建立適用于不同層級管理者的管理會(huì )計報告體系，實(shí)現醫院財務(wù)信息分析從單一指標到多維分析、從關(guān)注財務(wù)信息到關(guān)注業(yè)務(wù)信息、從記錄價(jià)值到創(chuàng )造價(jià)值的轉變，從而改善公立醫院績(jì)效，提升公立醫院價(jià)值。

　�。ㄈ�）醫院持續性發(fā)展的需要

　　管理會(huì )計不再拘泥于節約成本的概念，而是主張“花有所值”，從戰略的角度去分析醫院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，將醫院的各項支出落實(shí)到所對應的目標當中，通過(guò)對這些活動(dòng)跟蹤、評估和反饋，建立風(fēng)險管理體系，為決策提供各種參考的`依據，提升醫院的價(jià)值創(chuàng )造力。

　　四、T公立醫院管理會(huì )計的具體應用

　　按照管理會(huì )計解析過(guò)去、控制現在、籌劃未來(lái)的職能，并結合T醫院管理會(huì )計實(shí)施的現狀，對醫院管理會(huì )計在公立醫院中的應用進(jìn)行如下分析和討論。

　�。ㄒ唬﹥�(yōu)化績(jì)效管理，優(yōu)化醫療質(zhì)量

　　T醫院自啟動(dòng)績(jì)效管理改革以來(lái)，結合醫院不同時(shí)期發(fā)展情況和需求，圍繞醫院長(cháng)期戰略和管理目標，實(shí)施以工作量為基礎，工作質(zhì)量為目標的綜合目標績(jì)效考核機制，強化醫療服務(wù)質(zhì)量和數量管理，體現技術(shù)能力�？�(jì)效模式由收支結余轉化為工作數量與質(zhì)量相結合的考核模式，建立以門(mén)診、住院工作量、住院診療工作量、手術(shù)工作量、藥占比和耗占比等為指標的綜合考核辦法，并設立綜合難度系數、CMI值對績(jì)效的二次調控的核算模式，以充分體現向風(fēng)險大，技術(shù)高，責任重的科室傾斜的綜合評價(jià)模式。引用相對價(jià)值比率PBRVS概念，通過(guò)比較醫療活動(dòng)中投入的各類(lèi)成本高低、服務(wù)量、工作強度、風(fēng)險和技術(shù)含量的不同，測定相應工作量點(diǎn)值核算績(jì)效，鼓勵積極開(kāi)展技術(shù)含量高，勞動(dòng)價(jià)值大的項目。

　　隨著(zhù)醫院規模和病人數量的不斷增加，醫院逐步開(kāi)展科室分組管理核算模式，以充分調動(dòng)醫務(wù)人員的主動(dòng)積極性。鼓勵微創(chuàng )、三四級手術(shù)開(kāi)展，加快床位周轉率，控制藥占比。利用單項考核指標來(lái)改革醫院的收費結構，突出醫務(wù)性收入的比重，提升醫療質(zhì)量。

　�。ǘ�）全面預算管理，提升內部控制力

　　T醫院建立了全面預算管理體系。預算管理包含醫院總收支預算、歸口管理部門(mén)預算、責任科室預算三級預算層次。按照事前預測、事中控制、事后考核的預算管理方法對預算進(jìn)行編制、執行、監督和考核。在預算編制環(huán)節，細化醫院整體發(fā)展目標和年度發(fā)展計劃，運用科學(xué)方法進(jìn)行預測醫院收支狀況及各責任科室的支出組成。預算執行過(guò)程中，分階段對各預算歸口部門(mén)的預算執行情況進(jìn)行匯總、分析和監督，并及時(shí)向科室反饋預算執行情況，將責任科室預算指標的執行情況進(jìn)行分析比較，幫助責任科室查找出現問(wèn)題的原因，提出整改意見(jiàn)，最終完成預算目標。預算考核階段，按照預算目標和各科室、責任部門(mén)的執行情況對其進(jìn)行獎懲，確保預算執行效率，并做好預算總結工作。

　�。ㄈ�）強化成本管理，提高運營(yíng)效率

　　成本控制是管理會(huì )計的最核心職能，醫院成本管理是通過(guò)科學(xué)的成本核算和分析，提出符合醫院發(fā)展的成本控制措施，減低醫療成本。管理會(huì )計在醫院運營(yíng)過(guò)程中，其控制功能滲透到各個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程，通過(guò)對成本的控制有利于醫院開(kāi)源節流，最大限度的控制費用支出，提高醫院服務(wù)效率。為保證成本核算的順利展開(kāi)，每月形成成本分析報告，為科室績(jì)效管理和醫院發(fā)展決策提供依據。

　　五、結束語(yǔ)

　　綜上所述，管理會(huì )計是財務(wù)管理的重要內容。在保持公益性前提下，為提高競爭力，公立醫院應結合自身特點(diǎn)，開(kāi)展全面預算管理，深化績(jì)效改革和分配制度等措施，提升醫院管理會(huì )計應用能力，建立完善的管理會(huì )計體系，實(shí)現從會(huì )計核算向管理控制轉變、從會(huì )計數據向數據價(jià)值管理轉變、從注重可控成本向注重全面成本轉變、從數據反映到價(jià)值創(chuàng )造轉變、從提供財務(wù)信息向為決策者提供決策信息轉變，提高財務(wù)管理水平，保障公立醫院的可持續發(fā)展。

　　參考文獻

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　　[2]徐力新,馮欣.公立醫院搭建管理會(huì )計報告體系的思考[J].衛生經(jīng)濟研究,2019(6):68-71.

　　[3]李麗.醫院引入管理會(huì )計體系的幾點(diǎn)思考[J].經(jīng)濟師,2018(01):237-239.

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