鄉村供電營(yíng)銷(xiāo)管理思考論文

　　一、“三化”管理的優(yōu)越性

　　從去年元月起，建始縣電力公司對供電所全面實(shí)行模擬法人管理。供電所按掛鉤成本除以計劃供電量得到夏售成本價(jià)之后，再以當月實(shí)際上交到公司的電費收人除以計劃供電均價(jià)折算出夏售結算電量，按月兌現掛鉤成本費用。供電所通過(guò)對全年計劃任務(wù)的認真分析，將供電經(jīng)營(yíng)計劃層層分解落實(shí)到班組、變臺和責任人，全面推行“三化”管理。廣大員工的工資實(shí)行全浮動(dòng)，與實(shí)際完成的售電量、售電均價(jià)緊密掛鉤，使每個(gè)員工都能通過(guò)“三化”管理獲取合理回報，按勞分配的原則真正得以實(shí)現。這樣就充分調動(dòng)了廣大員工開(kāi)展供電營(yíng)銷(xiāo)的積極性，強化了專(zhuān)職電工的責任心。三里供電所的姚傳勛年近五十，他的責任區是三里集鎮，共有5臺變電器，1000個(gè)用戶(hù)。長(cháng)期以來(lái)，三里集鎮供區不僅線(xiàn)損超過(guò)30%，而且竊電現象屢禁不止。今年年初，在所領(lǐng)導的再三勸說(shuō)下，姚傳勛接下了這個(gè)“燙手的山芋”，元至2月，姚傳勛普查了偷漏電，校檢了有懷疑的表計。他滿(mǎn)懷信心地以為線(xiàn)損一定會(huì )大幅度下降，殊不料一、二月份考核時(shí)，線(xiàn)損為35%，他不僅沒(méi)領(lǐng)到分文工資，還要倒賠6（X城〕多元。所領(lǐng)導怕他想不通，找他交換意見(jiàn)，姚師傅反而說(shuō)：我想得通，賠錢(qián)就證明我的工作沒(méi)做好。接下來(lái)，他想了一個(gè)絕招：把有懷疑或者容易搭火竊電的接頭，用絕緣漆浸或用黃蠟帶纏好。果然，4月份再考核時(shí)，三里集鎮的線(xiàn)損下降到8.9%。這樣的例子舉不勝舉。員工的“責任田”種好了，企業(yè)的效益自然就有大的提高。公司去年完成網(wǎng)內售電量較上年增長(cháng)17%；售電均價(jià)0.4602元/kwh，在年度計劃的基礎上漲0.0135元/kwh，同比增長(cháng)0.03元/kwh；網(wǎng)內綜合線(xiàn)損22.03%，同比降低3.47%�！叭�化”管理，責任到人，專(zhuān)職電工必須用自己的服務(wù)質(zhì)量贏(yíng)得用戶(hù)的理解和支持。他們明白了和用戶(hù)交朋友、急用戶(hù)之所急、幫助用戶(hù)解決實(shí)際困難的重要性�，F在，大到線(xiàn)路、變壓器的事故處理，小到用戶(hù)室內線(xiàn)路、電器故障，基本上都能在承諾的時(shí)間內得到解決。用戶(hù)滿(mǎn)意了，社會(huì )上對供電企業(yè)的口碑也好了不少。優(yōu)質(zhì)服務(wù)不僅拉近了專(zhuān)職電工與用戶(hù)的距離，改善了他們之間的關(guān)系，而且樹(shù)立了供電企業(yè)的良好形象。今年行風(fēng)評議“回頭看”，建始縣電力公司獲得88。5分的好成績(jì)。

　　二、實(shí)施“三化”管理的前提

　　供電所管轄的線(xiàn)路、臺區、用戶(hù)的基礎資料是確定年度管理目標和考核指標的原始依據，如何準確地收集、整理和進(jìn)行理論計算，是核定專(zhuān)職電工工資報酬和下達考核指標等各項工作的基礎。要對各條線(xiàn)路、各配電臺區下達準確的線(xiàn)損和均價(jià)考核指標，決不能簡(jiǎn)單地根據歷年來(lái)的完成量來(lái)衡量，而要根據所收集的線(xiàn)路、臺區、用戶(hù)的基礎資料來(lái)進(jìn)行線(xiàn)損的理論計算和勞動(dòng)定額測算，再將理論計算結果與歷年完成量進(jìn)行比較分析，綜合下達切合實(shí)際的考核指標和相對應的工資標準，才能充分調動(dòng)專(zhuān)職電工的積極性，最大限度地挖掘市場(chǎng)潛力�！叭�化”管理在建始縣全面推行之初，大部分臺區、線(xiàn)路的線(xiàn)損指標仍然是依據歷年指標進(jìn)行推測，導致考核時(shí)誤差較大，可操作性不強。長(cháng)梁供電所是唯一通過(guò)理論計算線(xiàn)損指標的一個(gè)基層單位，20以年3月，所長(cháng)親自通過(guò)理論計算得出該所35kv進(jìn)線(xiàn)高壓計量與10kV出線(xiàn)高壓計量之間的線(xiàn)損為1.65%（含廠(chǎng)用電），因考慮到2003年實(shí)際完成數4.7%和2（X）4年第一季度完成數3。4%，于是第二季度下達的線(xiàn)損考核指標是3%，第三季度2.5%，第四季度2%�？墒�4月份該所的實(shí)際線(xiàn)損居然下降到1.7%，5月份1.1%，6月份0.7%，7月份1.7%，8月份0.9%，9月份0.6%，按照該所年初制訂的“獎半賠全”政策，就要兌現獎金4萬(wàn)多元，與實(shí)際差距太大，究其原因，一是搜集的基礎資料不真實(shí)；二是對變電站的廠(chǎng)用電估算過(guò)多，造成線(xiàn)損的理論測算不準；三是錯誤地參照了推行“三化”管理前已完成的指標。要得到真實(shí)、準確的基礎資料，應該從以下三個(gè)方面人手：①全面檢查并完善臺區計量裝置，建立臺區設備檔案；②按線(xiàn)路、臺區、用電性質(zhì)、用電類(lèi)別建立用戶(hù)檔案；③每月定時(shí)到位抄錄臺區和用戶(hù)表計，精確統計臺區月平均線(xiàn)損，同時(shí)根據歷年來(lái)的統計資料結合理論線(xiàn)損，綜合確定臺區線(xiàn)損考核指標。當以上精確的線(xiàn)損等考核指標確定之后，就可以采用競標的方法來(lái)實(shí)施“三化”管理了，也就可以全面、客觀(guān)地考核專(zhuān)職電工的工作業(yè)績(jì)，使他們心服口服。

　　三、推進(jìn)“三化”管理的源動(dòng)力

　　2002年至2003年，建始縣電力公司對在崗人員實(shí)行的薪酬制度是崗位結構工資，一崗一薪，崗變薪變。即工資總額二基礎工資（占16%）+崗位工資（占37.5%）+工齡工資（占8%）+政策性補貼（占6.7%）+效益工資（占25%）+節日加班（占6.8%）。這種工資分配模式改變了傳統分配方式中論資排輩的格局，初步建立了崗位能上能下、工資能升能降的分配制度，在一定程度上調動(dòng)了職工的工作積極性，增強了責任感。但由于崗位結構工資中的基礎工資、崗位工資、工齡工資、政策性補貼形成了事實(shí)上的固定部分，且占工資總額的75%，浮動(dòng)部分只占25%。而固定部分是按月照發(fā)，浮動(dòng)部分又只在年終考核，無(wú)法與職工日常的工作表現和貢獻直接掛鉤，職工要想增加工資，只有通過(guò)競爭崗位和晉升職稱(chēng)的途徑來(lái)實(shí)現，導致職工在日常工作中感受不到企業(yè)效益的好壞對自已利益的影響，也感受不到考核的壓力，無(wú)法調動(dòng)職工的工作積極性，因此職工立足崗位建功立業(yè)的意識逐漸被淡化。全面推行“三化”管理，關(guān)鍵在于調動(dòng)每個(gè)職工的工作積極性。因此，改革企業(yè)分配制度，將職工的工作業(yè)績(jì)與他所得的報酬直接而緊密地掛鉤，才能達到充分調動(dòng)其主觀(guān)能動(dòng)性的目的，“三化”管理也才能真正落到實(shí)處。2004年初，公司黨委冒著(zhù)部分職工不理解可能群體上訪(fǎng)的風(fēng)險，毅然進(jìn)行了工資制度的深化改革。對供電所全面實(shí)行模擬法人管理，放手放權，按供電所當月綜合業(yè)績(jì)兌現結算工資總額，供電所再按職工的工作業(yè)績(jì)實(shí)行二次分配，留足“按勞取酬，多勞多得”的空間。公司給供電所留足了二次分配報酬的空間，各供電所也就放開(kāi)了手腳：他們以各變臺區近幾年來(lái)的實(shí)際銷(xiāo)售電量作為參考依據，再把公司下達的售電任務(wù)按月量化到臺區、量化到人，然后對責任人的安全生產(chǎn)、供電量、線(xiàn)損、均價(jià)、電費回收、電力設施保護、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等指標進(jìn)行當月考核，以實(shí)際考核結果兌現職工工資。實(shí)踐證明，企業(yè)分配制度的改革是推進(jìn)“三化”管理的源動(dòng)力，職工的工作積極性得到了空前的發(fā)揮。業(yè)州供電所是公司最大的供電所，其供區包含縣城在內的57個(gè)村（居委會(huì )），用戶(hù)35000個(gè)，直接從事?tīng)I銷(xiāo)工作的專(zhuān)業(yè)電工76人，其中女職工42人。該所以往考核線(xiàn)損時(shí)，專(zhuān)業(yè)電工按超損電量的ro%賠付，可以說(shuō)是不痛不癢。從2004年開(kāi)始，超損電量要全部從工資中扣除。元至二月，正值春節期間，管理較松懈，月底考核時(shí)，該所一小部分電工不僅沒(méi)領(lǐng)到分文工資，而且名下還有一筆待賠的欠賬。責任到人后的不留情面的考核，催生出空前的工作激情。有的電工半夜三更還在“蹲坑”守候竊電賊；有的干脆把行李搬到農家；有的電工雖然沒(méi)領(lǐng)到工資，但拒絕領(lǐng)取供電所預支的250元生活費，一頭扎進(jìn)自己的“責任田”里，查原因，堵漏洞，扎扎實(shí)實(shí)地開(kāi)展工作。他們要在三月份用工作業(yè)績(jì)漂漂亮亮地拿回自己的工資！結果，功夫不負有心人，三月份發(fā)工資的時(shí)候，絕大部分電工拿齊了工資，還有人得到了近500元的獎勵。第一季度結束時(shí)，業(yè)州供電所10kv線(xiàn)損較同期下降fl個(gè)百分點(diǎn)。

　　四、“三化”管理過(guò)程中兩個(gè)無(wú)法回避的問(wèn)題

　　第一個(gè)問(wèn)題：責任到人以后私聘人員的安全問(wèn)題。按照“三公開(kāi)、四到戶(hù)、五統一”的要求，取消供電中間環(huán)節，村電工不復存在，由供電所直抄直收到戶(hù)。面對延伸以后的農村中低壓電力資產(chǎn)，“三化”管理不失為新形勢下的一種有效的農村用電管理模式。但由于歷史原因，供電企業(yè)職工素質(zhì)參差不齊，大部分電工能夠勝任自己的工作，種好自己的“責任田”，但少數電工尤其是女職工，他們對農村供電線(xiàn)路維護、登桿抄表的工作要求相去甚遠，就暗地將自己的工資分出三分之一甚至一半去請人代勞，形成了事實(shí)上的勞動(dòng)關(guān)系。雖然公司沒(méi)有與這些私聘的人員簽訂勞動(dòng)合同，并三令五申，強調不得私自聘用電工，發(fā)生安全事故后由聘請人自己負責，但仍然是屢禁不止。解決這個(gè)問(wèn)題最有效的辦法是：全員買(mǎi)斷工齡，然后由企業(yè)直接在當地擇優(yōu)聘用農電工。這樣既更有效地推進(jìn)“三化”管理，又能最大限度地提高企業(yè)效益，滿(mǎn)足用戶(hù)的用電服務(wù)需求。第二個(gè)問(wèn)題：“以包代管”�！叭�化”管理實(shí)施以后，管理者最容易進(jìn)人的一個(gè)誤區就是“以包代管”，這是因為在實(shí)際工作中，管理往往只盯住考核結果，忽略了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的指導、協(xié)調和監控等重要環(huán)節。管理者無(wú)意或有意之間當上了真正的“甩手掌柜”，加之供電所人員編制偏緊，所長(cháng)有大量的行政性事務(wù)要應付，其它“三班一室”的負責人，也要忙于自己的份內工作，甚至大部分還有自己的一塊“責任田”，所以對生產(chǎn)過(guò)程中的指導、協(xié)調和監控也就顯得力不從心。而在實(shí)際工作中，員工遇到棘手的問(wèn)題后，希望得到的是對管理的指導和幫助，而由于上述原因，管理者卻很難到現場(chǎng)幫助排解這些實(shí)際困難，但到月底的考核必須鐵面無(wú)私。這樣下去，時(shí)間一長(cháng)，勢必造成職工的對立情緒。

　　五、“三化”管理還有拓展的空間

　　“三化”管理可以說(shuō)是目前形勢下農村供電管理的一種先進(jìn)的模式。但“三化”管理還有進(jìn)一步拓展的空間，那就是公司對供電所、供電所對班組、班組對員工全面實(shí)行夏售管理。只有全面實(shí)行夏售管理，才能更進(jìn)一步地調動(dòng)所長(cháng)、班組長(cháng)和全體員工的主觀(guān)能動(dòng)性，使他們充分發(fā)揮自己的聰明才智，去研究市場(chǎng)，找出切合市場(chǎng)實(shí)際的各種營(yíng)銷(xiāo)方法；也只有全面實(shí)行夏售管理，才能更有效地降低線(xiàn)損，提高售電均價(jià)，增供擴銷(xiāo)，提升服務(wù)質(zhì)量，保證企業(yè)的利益。實(shí)行夏售管理，所長(cháng)有權更有責，他們將以如履薄冰的態(tài)度去關(guān)心自己供電區域內的經(jīng)營(yíng)成果，想方設法增供擴銷(xiāo)，千方百計降低線(xiàn)損，提高均價(jià)。實(shí)行夏售管理，以生產(chǎn)班組為單元，按ro千伏線(xiàn)路去承包經(jīng)營(yíng)，班組成員的風(fēng)險意識會(huì )更強，還能革除現在“單干”模式下暴露的“只掃自己門(mén)前雪，不管他人瓦上霜”的弊端，充分協(xié)調合作，共同做好責任區內的維護、營(yíng)抄和核收工作，以更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)去贏(yíng)得用戶(hù)的信賴(lài)。在一個(gè)供電所匆，班組是營(yíng)銷(xiāo)體系的細胞�？梢栽O想，班組的工作搞好了，供電所的工作必然就好；更進(jìn)一步，供電所的工作搞好了，公司的營(yíng)銷(xiāo)工作必然會(huì )更好。

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