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企業(yè)中高層績(jì)效考核的分析
績(jì)效考核是企業(yè)管理的重要環(huán)節，它是對工作標準、部門(mén)職責及個(gè)人職責的落實(shí)與檢查，是進(jìn)行薪酬管理、升降職位、崗位調整、職業(yè)培訓等人力資源管理決策的依據，是帶動(dòng)公司實(shí)現制度化的杠桿。
企業(yè)中高層管理人員是企業(yè)的核心資源，他們工作效率的高低直接影響了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要重視目前在中高層績(jì)效考核中出現的問(wèn)題，解決問(wèn)題的根源，探索一條符合本企業(yè)特點(diǎn)的中高層管理人員的績(jì)效管理之路，對于企業(yè)的長(cháng)遠穩定發(fā)展將起到積極作用。
企業(yè)中高層管理人員工作特性分析
1.工作性質(zhì)復雜、非程序化
企業(yè)的管理活動(dòng)可以分為：技術(shù)技能、人技技能和概念技能。技術(shù)技能是運用某種特定領(lǐng)域的工藝、技術(shù)和知識的能力;人技技能是指與他人或團隊協(xié)同工作，理解并激勵他人行為的能力;概念技能是一種協(xié)調和整合組織利益和行為的能力。管理人員在企業(yè)中的層次越高，對于人際技能和概念技能的要求也就越高。中高層管理人員肩負著(zhù)廣泛的工作職責，需要對企業(yè)的全局、關(guān)鍵領(lǐng)域及組織所處的發(fā)展時(shí)期有全面了解，通過(guò)提供經(jīng)營(yíng)理念來(lái)領(lǐng)導公司，在公司各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擁有很大的控制權，是制定和實(shí)施公司戰略目標的關(guān)鍵人員。
2.工作能力要求高
企業(yè)高層管理人員負責組織的全面管理，為企業(yè)運行制定各種政策，并引導組織與環(huán)境的相互作用。企業(yè)中層管理者在組織的管理活動(dòng)中常常起承上啟下的作用，貫徹執行高層管理人員所制定的重大決策，給所管轄的基層管理人員分派任務(wù)，并監督和協(xié)調基層管理人員完成他們的工作。
管理人員層次越高，對于管理能力的要求也就越高。高層管理者需要有把握全局的能力、制定企業(yè)發(fā)展戰略的能力、與外界溝通談判的`能力等等;中層管理者不光需要熟悉本職位的業(yè)務(wù)，還要具備溝通能力、執行能力、協(xié)調能力等等。企業(yè)的中高層職位對于管理人員的綜合素質(zhì)要求很高。
3.工作業(yè)績(jì)不易被衡量
企業(yè)中高層管理人員主要要求具備人際技能和概念技能。相對于技術(shù)技能而言，更難以用具體的量化指標體系進(jìn)行準確衡量。對于工作完成的滿(mǎn)意程度用定性指標衡量又存在范圍模糊、標準簡(jiǎn)單，難以真實(shí)有效衡量中高層管理人員績(jì)效。
目前國內許多企業(yè)在不斷完善人力資源管理制度，已經(jīng)開(kāi)始重視中高層管理人員績(jì)效考評工作。對于中高層管理人員的績(jì)效評估在許多企業(yè)中存在不少共性問(wèn)題。
績(jì)效評估存在問(wèn)題的原因探析
1. 高層管理者理念上的差距
高層管理者對績(jì)效管理認識不足，認為自己的工作是對企業(yè)進(jìn)行戰略部署，制定長(cháng)遠規劃;年終向董事會(huì )進(jìn)行述職，對本年度工作完成情況進(jìn)行陳述，董事會(huì )根據企業(yè)的業(yè)績(jì)評估自己的績(jì)效。
高層管理者位于企業(yè)組織的最高層,需要對整個(gè)組織負責。一旦戰略失策，對于企業(yè)的發(fā)展可能是致命的，其影響遠大于中層和基層管理者的作用。如果沒(méi)有一個(gè)有效的績(jì)效評估體系對高層管理者進(jìn)行考評，很難準確評估高管在企業(yè)在發(fā)展中所起的作用，對于高管激勵和企業(yè)后續發(fā)展帶來(lái)不確定性。
因此需要對企業(yè)的高層管理者建立合理的績(jì)效評估機制，保證公司從上而下制定完整的績(jì)效考評管理體系，從管理的源頭保證公司戰略目標在執行中不會(huì )出現脫節現象。
2. 一線(xiàn)經(jīng)理的認識有誤區
(1)績(jì)效考評是人力資源部的'事情
目前在許多企業(yè)績(jì)效評估工作得不到各級主管部門(mén)的重視，認為績(jì)效評估工作屬于人力資源部門(mén)的專(zhuān)職工作，與自己關(guān)系不大。正因如此，導致績(jì)效評估缺乏相互之間的信息溝通，上級不重視，下級不認可，許多績(jì)效評估工作流于形式，達不到評估的目的。
(2)績(jì)效評估與企業(yè)戰略聯(lián)系不大
許多企業(yè)內部存在一種現象：每個(gè)部門(mén)都能很好完成年初所制定的工作目標，但到年底，企業(yè)的整體效益并不高。主要原因在于每個(gè)部門(mén)只是根據部門(mén)能夠完成的、急需做的任務(wù)提出目標，只從企業(yè)內部來(lái)看，沒(méi)有關(guān)注企業(yè)的整體戰略和經(jīng)營(yíng)績(jì)效，最終導致部門(mén)績(jì)效稀疏的跡象發(fā)生。
3. 人力資源部門(mén)專(zhuān)業(yè)技能的欠缺
(1)評估前期準備工作不充分
績(jì)效考評要發(fā)揮作用，就要做好充分的績(jì)效評估前期準備工作。為此，在制定績(jì)效評估標準前應注意兩個(gè)問(wèn)題：一是做好各職位的工作分析，以工作分析中制定的工作說(shuō)明與職務(wù)規范為依據，因為它們是對員工所應盡職責的正式要求;二是評估者與被考評者溝通，使標準的合理性能夠被認可，這在績(jì)效結果的運用和反饋時(shí)非常重要。而這些在企業(yè)人力資源部門(mén)績(jì)效考評工作中往往被忽略。
(2)評估標準設計不夠科學(xué)
績(jì)效考評要發(fā)揮作用，就要有合理的績(jì)效標準。評估標準設計得不合理就不能得到客觀(guān)的評估結果，只能得出一種主觀(guān)印象或感覺(jué)，導致無(wú)法準確評價(jià)員工的真實(shí)績(jì)效水平。人力資源部門(mén)在設計評估標準時(shí)表現出專(zhuān)業(yè)技能不足，反映在：
第一、以不相關(guān)的標準來(lái)對被評估者進(jìn)行考評，極易導致不全面、不客觀(guān)、不公正的判斷。第二、沒(méi)有一個(gè)客觀(guān)評分的標尺，工作績(jì)效評價(jià)標準可操作性差。工作標準中只有一些文字性評語(yǔ)，評價(jià)者可以隨意評定分數，難以避免一些人為因素滲透在里面。這樣的標準所得到的評估結果就失去了意義。第三、有些指標不適宜采用統一的標準。不論是高層管理者還是中層管理者、基層管理者都用一個(gè)標準去評價(jià)，不僅模糊性大而且執行偏差也大，忽視了工作職能的差異和工作內容不同的客觀(guān)現實(shí)。
(3)評估結果用途單一
績(jì)效評估通過(guò)考核對員工的貢獻程度進(jìn)行評價(jià)和價(jià)值分配，其主要目的是引導員工提升績(jì)效水平，最終實(shí)現組織戰略的目標�？�(jì)效考評結果應用于物質(zhì)激勵，只是績(jì)效評價(jià)結果應用的一個(gè)方面，并不是績(jì)效評估的全部。在許多企業(yè)的人力資源部門(mén)僅僅是把評估結果當作發(fā)放月度、年度績(jì)效獎金的依據，評估結果用途單一。
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