出奇制勝！國外人力資源管理的六個(gè)“奇兵”

　　雖說(shuō)筆者并不贊同“國外的月亮比較圓”，不過(guò)，不一樣的風(fēng)景常常能給我們更多啟發(fā)。以下是人力資源管理六大奇招，中國的管理者和HR們，也許能從中收獲一些啟示。

　　一、“抽屜式

　　含義：抽屜式，顧名思義，每個(gè)人的抽屜里暗藏乾坤。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，指的就是“職務(wù)分析”。許多發(fā)達國家的大中型企業(yè)人員的抽屜里，都有一份職務(wù)工作規范，并在此基礎上，建立了職務(wù)工作規范職位分類(lèi)制度。

　　廣泛性：據有關(guān)調查統計資料表明，1930年，美國各大公司采用抽屜式管理(職務(wù)分析)的僅占39%，至1940年增加到75%，到1977年已超過(guò)80%。最近幾年香港的大中型企業(yè)都普遍實(shí)行抽屜式管理。

　　如何進(jìn)行：進(jìn)行“抽屜式”有如下五個(gè)步驟：

　　第一步，建立一個(gè)由各個(gè)部門(mén)組成的職務(wù)分析小組;

　　第二步，正確處理內部集權與分權關(guān)系;

　　第三步，圍繞的總體目標，層層分解，逐級落實(shí)職責權限范圍;

　　第四步，編寫(xiě)“職務(wù)說(shuō)明”、“職務(wù)規格”，制定出對每個(gè)職務(wù)的要求準則;

　　第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

　　一句話(huà)總結：在管理工作中，既不能有職無(wú)權，也不能有責無(wú)權，更不能有權無(wú)責。針對這一點(diǎn)，抽屜式做到了職、責、權、利相互結合。

　　二、“危機式”

　　含義：如果一位經(jīng)營(yíng)者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實(shí)存在，那么他所在的團體很容易在戰略實(shí)施過(guò)程中脫節，因而也會(huì )失去效率和效益。因此，所有員工都必須知道企業(yè)危機的情況。這正是“危機式“管理的核心。

　　廣泛性：歷史悠久，最早可追溯到第二次世界大戰之后，隨著(zhù)世界經(jīng)濟競爭日趨激烈化，相當一部分企業(yè)進(jìn)入維持和衰退階段。連許多大公司，如福特和可口可樂(lè )，都出現了大規模虧損浪潮。為改變狀況，美國企業(yè)紛紛較推行“危機式”生產(chǎn)，這股風(fēng)潮很快吹遍了全國。以可口可樂(lè )為例，盡管如今是世界碳酸飲料的龍頭，但是其始終有著(zhù)清醒的自我危機意識：組織龐大，控制不易，消費者始終有著(zhù)“不健康飲料”的刻板印象，員工們也始終謹記這點(diǎn)，從產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)等多方面大下功夫，創(chuàng )意不斷，使得企業(yè)常葆活力。

　　如何進(jìn)行：如果你想讓員工和企業(yè)休戚與共，可以這樣做：在職工中廣泛宣傳某些由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導致失去用戶(hù)的危機，從而讓職工意識到，如果不能把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶(hù)時(shí)刻放在突出位置，企業(yè)的末日就會(huì )來(lái)臨。

　　一句話(huà)總結：居安思危，自有其道理。

　　三、“一分鐘”式

　　含義：具體內容為，一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

　　如何執行：一分鐘目標，即讓每個(gè)人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個(gè)目標及其檢驗標準，應該在250個(gè)字內表達清楚，一個(gè)人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個(gè)人明確認識為何而干，如何去干，并且據此定期反省自身。一分鐘贊美，就是激勵。具體做法是直線(xiàn)管理者可以經(jīng)�；ㄙM不長(cháng)的時(shí)間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美，促使每位職員明確所做的事情，更加努力，使其行為不斷向完美的方向發(fā)展。一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒(méi)有做好的時(shí)候，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時(shí)批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿(mǎn)的是他此時(shí)此地的某項具體行為。這樣，可使做錯事的人樂(lè )于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。

　　一句話(huà)總結：“一分鐘”法則妙就妙在它大大縮短了過(guò)程，有立竿見(jiàn)影之效果。一分鐘目標，便于每個(gè)員工明確自身職責，努力實(shí)現目標;一分鐘贊美可使每個(gè)職員更加努力，使其行為趨向完善;一分鐘懲罰可使做錯事的人樂(lè )意接受批評，促使他今后更加認真。

　　四、“破格式”

　　含義：通過(guò)對人事的變動(dòng)達到變革創(chuàng )新的目的。世界上很多發(fā)達國家的公司都根據內部競爭形勢的變化，積極實(shí)行人事制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng )造性。

　　廣泛性：在日本和韓國，過(guò)去一直采用以年限作為晉升職員級別和提高工資標準的“年功制度”，但如今這種制度已經(jīng)制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，以能力、業(yè)績(jì)?yōu)榛鶞实纳�遷制度越來(lái)越多的被企業(yè)采用，達成“破格”。

　　如何執行：主要側重于對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來(lái)搞活組織結構，注意培養和形成內部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開(kāi)拓的新氣象。前些年的事業(yè)單位實(shí)行“聘用制”改革，就是一個(gè)很好的例子。

　　一句話(huà)總結：以人為本、用人唯賢、唯才是舉，是破格式的管理原則。

　　五、“和攏式”

　　含義：“和攏”表示必須強調個(gè)人和整體的配合，創(chuàng )造二者的高度和諧，從而促使不同的管理相互融合、相互借鑒。

　　廣泛性：歐美許多企業(yè)都強調在個(gè)人奮斗的基礎上，促使不同的職工之間相互融合借鑒。

　　如何執行：首先，管理者應該放手讓下屬做決策，切忌大包大攬。其次，應促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。在一個(gè)組織中,小組、個(gè)人都是整體中的個(gè)體。個(gè)體都有分散性、獨創(chuàng )性,應當通過(guò)協(xié)調構建整體的形象。最后，整個(gè)組織與個(gè)人之間達成一種融洽和諧、充滿(mǎn)活力的氣氛,充分激發(fā)人們的內趨力和自豪感。

　　一句話(huà)總結：一加一大于二。

　　六、“走動(dòng)式”管理含義：是指高階主管親臨一線(xiàn)基礎員工工作現場(chǎng)，以獲得更豐富、更直接的工作反饋，并及時(shí)了解所屬員工工作境遇。

　　廣泛性：美國管理學(xué)者彼得思與瓦特門(mén)建議，高階主管應當至少有一半以上的時(shí)間要走出辦公室，實(shí)際了解員工的工作狀況，并給予加油打氣。走動(dòng)管理，即management by walking around，在八十年代蔚為風(fēng)潮。

　　如何執行：走動(dòng)式，強調的就是主管到達第一線(xiàn)，從而與工人見(jiàn)面、交談，希望對方能夠提出意見(jiàn)，甚至爭辯是非。以日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會(huì )名譽(yù)會(huì )長(cháng)土光敏夫為例，在他接管日本東芝電器公司后，遍訪(fǎng)了東芝設在日本的所有工廠(chǎng)，每天巡視，與員工一起吃飯，閑話(huà)家常。清晨，他總比別人早到半個(gè)鐘頭，站在廠(chǎng)門(mén)口，向工人問(wèn)好，率先示范。員工受此氣氛的感染，增強了彼此間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)就有了很大發(fā)展。走動(dòng)管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高生產(chǎn)力。

　　一句話(huà)總結：上司每天馬不停蹄地到現場(chǎng)走動(dòng)，部屬舍命陪君子。員工覺(jué)得主管重視他們，自然十分賣(mài)力。一個(gè)企業(yè)有了員工的支持和努力，昌盛還會(huì )遠嗎?

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