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核心競爭能力決定誰(shuí)笑到最后
引導語(yǔ)：聯(lián)想是中國的優(yōu)秀公司，戴爾是世界級的優(yōu)秀公司，探討聯(lián)想與戴爾之間的差距。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的核心競爭能力決定誰(shuí)笑到最后，希望對你有所幫助。
我們的著(zhù)眼點(diǎn)主要在三個(gè)方面：第一，聯(lián)想與戴爾都是沒(méi)有核心技術(shù)，但都是有自己核心競爭能力的優(yōu)秀企業(yè)，它們成長(cháng)歷史都很短，它們的贏(yíng)利模式也完全不同，聯(lián)想是中國級的成功，戴是世界級的成功，這種差距是什么?第二，戴爾是世界PC的老大，聯(lián)想是中國PC的老大，世界老大來(lái)到中國，接下來(lái)一個(gè)自然的謎就是：在戴爾的本土化與聯(lián)想的國際化之戰中，誰(shuí)是最后的贏(yíng)家?第三，聯(lián)想與戴爾的內在差距到底在哪里?聯(lián)想要成為世界級優(yōu)秀企業(yè)需要向戴爾學(xué)習什么?
一,憑什么凝聚人心:聯(lián)想與戴爾的文化理念 在任何時(shí)候，創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng )業(yè)過(guò)程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富，這是公司文化中凝聚員工的一種“不可復制”的方式。
所有世界級的公司在強調創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時(shí)，都在強調人性化的公理與
基于客戶(hù)價(jià)值的追求，如果我們把一些具有明顯時(shí)代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
聯(lián)想是國內有著(zhù)鮮明文化特征的企業(yè),這種鮮明表現在兩方面，第一是聯(lián)想作為中國IT產(chǎn)業(yè)的老大,聯(lián)想文化中包含聯(lián)想創(chuàng )業(yè)成功的獨特理念和經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。比如聯(lián)想的核心理念是“把員工的個(gè)人追求融入到企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展之中”，它的企業(yè)精神是“求實(shí)、進(jìn)取、創(chuàng )新”，它不僅有規范化的企業(yè) “做事風(fēng)格”，同時(shí)還有“做人風(fēng)格”，這使它與那些打一槍換個(gè)地方的“電腦公司”區別開(kāi)來(lái)。第二是聯(lián)想與所有成功的中國企業(yè)一樣，背后有一個(gè)偉大的人物柳傳志，聯(lián)想的文化中也處處體現著(zhù)柳傳志的影子。比如聯(lián)想做事的原則：“撒上一層土，夯實(shí)了，再撒上一層土，再夯實(shí)了，”比如聯(lián)想做業(yè)務(wù)的原則：“沒(méi)錢(qián)賺的事不能干;有錢(qián)賺但是投不起錢(qián)的事不能干;有錢(qián)賺也投得起錢(qián)但是沒(méi)有可靠的人去做， 這樣的事也不能干”。從這些口語(yǔ)話(huà)的原則中，我們完全可以相信這基本上就是“柳傳志語(yǔ)錄”。
事實(shí)上，聯(lián)想對柳傳志“語(yǔ)錄”的這種遵從，可能是IT企業(yè)創(chuàng )業(yè)過(guò)程中對成功經(jīng)驗的一種“路徑依賴(lài)”――由于企業(yè)家獨特的領(lǐng)悟超越了不確定因素，創(chuàng )造了企業(yè)的輝煌，企業(yè)由此將這種“獨特領(lǐng)悟”標準化為公司“原則或精神”。在戴爾,同樣有這種對創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖“語(yǔ)錄”的遵從，據說(shuō)戴爾的辦公室設計風(fēng)格非常簡(jiǎn)潔，幾乎沒(méi)有什么裝飾，，唯一的裝飾是戴爾本人的語(yǔ)錄： “顧客體驗：把握它”。
在任何時(shí)候，創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖對公司創(chuàng )業(yè)過(guò)程的領(lǐng)悟都是公司發(fā)展的一筆財富。在世界級優(yōu)秀公司中，我們隨處可見(jiàn)這種對“創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖語(yǔ)錄”的尊敬與繼承，比如惠普公司對“HP Way”(惠普之道)的發(fā)揚光大，摩托羅拉對高爾文“摩托羅拉大家庭”理念的繼承，戴爾公司對戴爾本人“效率至上”原則的熱愛(ài)，都是這些公司文化的重要組成部分，也是他們凝聚員工的一種“不可復制”的方式。
但是，我想提醒聯(lián)想注意的是，所有世界級的公司在強調創(chuàng )業(yè)領(lǐng)袖的“精神”時(shí)，都在強調兩點(diǎn)：第一是人性化的公理，比如諾基亞的以人為本，第二是基于客戶(hù)價(jià)值的追求，比如戴爾對客戶(hù)與效率的強調，這兩點(diǎn)都是超時(shí)代的。如果我們把一些具有明顯時(shí)代局限性的東西當成永恒，這種神化的結果必然是“作繭自縛”。
二，業(yè)務(wù)戰略與競爭優(yōu)勢：聯(lián)想與戴爾之戰
聯(lián)想是全世界第一個(gè)引入影視明星作廣告的PC廠(chǎng)家，從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是這種將PC品牌消費化，將價(jià)格敏感度隱藏起來(lái)的“增值游戲”。
在任何一個(gè)戰場(chǎng)上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個(gè)金律：壓縮庫存，傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，和直接銷(xiāo)售.
在2001年，楊元慶與他的團隊有一個(gè)“420誓師大會(huì )”，會(huì )上他宣布了新聯(lián)想的戰略目標： “我們一定要和聯(lián)想的全體同仁一起，使聯(lián)想在10年內成為全球領(lǐng)先的高科技公司，進(jìn)入全球500強”。在這一 “戰略”體系中，他同時(shí)宣布了“聯(lián)想三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈”：
第一層業(yè)務(wù)鏈是提供現金流的臺式商用、臺式家用、筆記本和主機板業(yè)務(wù)，第二層增長(cháng)業(yè)務(wù)是服務(wù)器、手持、外設等，支撐未來(lái)發(fā)展的第三類(lèi)業(yè)務(wù)是所謂的服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)，包括信息運營(yíng)、IT服務(wù)和IT141等，這是為了更遠期的持續發(fā)展需要播種、長(cháng)線(xiàn)培育的業(yè)務(wù)。按照聯(lián)想的戰略布置，通過(guò)服務(wù)助產(chǎn)品增值、產(chǎn)品助服務(wù)成長(cháng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略，同時(shí)兼顧這三個(gè)層面的發(fā)展。
“這是一個(gè)既能幫助我們提高投入成效，又能降低投入風(fēng)險的業(yè)務(wù)發(fā)展策略”，楊元慶對此是信心百倍的。但是，熟悉三個(gè)層面業(yè)務(wù)理論的人都知識，這種業(yè)務(wù)戰略安排的關(guān)鍵有一個(gè)所謂的“階梯實(shí)現”：“從現實(shí)到未來(lái)的階梯”是由第一層業(yè)務(wù)，也就是有較大利潤和現金流的核心業(yè)務(wù)，支撐第二層增長(cháng)業(yè)務(wù)與第三層種子業(yè)務(wù)。而“從未來(lái)到現在的階梯”，則是通過(guò)種子業(yè)務(wù)的培育，測試，選擇與淘汰來(lái)保證業(yè)務(wù)鏈的持續。
從這種角度看聯(lián)想，我們可能就不會(huì )像楊元慶那么樂(lè )觀(guān)。聯(lián)想的第一層面PC業(yè)務(wù)，明顯地將無(wú)法避免與戴爾之戰，而在第三層面的服務(wù)市場(chǎng)，IBM，新HP早已兵臨城下。“從現在到未來(lái)”或“未來(lái)到現在”都面臨著(zhù)巨大的挑戰，現在的問(wèn)題是，聯(lián)想過(guò)去成功的戰略模式能否在新的情況下“再顯神勇”?
在一個(gè)既定的產(chǎn)業(yè)中，對競爭優(yōu)勢的爭奪主要是圍繞所謂的“三維競爭優(yōu)勢”：客戶(hù)優(yōu)勢，地域優(yōu)勢和產(chǎn)品優(yōu)勢展開(kāi)的。聯(lián)想的成功很大程度是將這三者整合為一體，創(chuàng )造性地將高科技的PC競爭轉化
成了消費化競爭。通過(guò)把握消費者心理，通過(guò)品牌推廣，通過(guò)銷(xiāo)售渠道控制與區域網(wǎng)絡(luò )建設，通過(guò)在國企及政府部門(mén)方面建立起的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)，聯(lián)想將銷(xiāo)售點(diǎn)、消費者(特別是政府和企業(yè))與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個(gè)“價(jià)值增值游戲”，每個(gè)參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏(yíng)家。從1+1電腦，到各種系列的家用或商用機，聯(lián)想玩的都是將價(jià)格敏感度隱藏起來(lái)的“增值游戲”。聯(lián)想是全世界第一個(gè)引入影視明星作廣告的PC廠(chǎng)家，這種將PC品牌消費化的中國式創(chuàng )造，成功地將渠道利潤做到了一個(gè)新的高度，從而將只會(huì )“高舉(價(jià))高打(中心城市)”的IBM，康柏，HP等擠出舞臺。
但是，這一招對戴爾基本無(wú)用。在任何一個(gè)戰場(chǎng)上，如果你要玩PC游戲，都不得不直接面對戴爾模式的三個(gè)金律(Three Golden Rules)：壓縮庫存，傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，和直接銷(xiāo)售，這三個(gè)金律在產(chǎn)品，客戶(hù)和地域上創(chuàng )造的競爭優(yōu)勢，在除中國外的市場(chǎng)上都屢戰屢勝。如果你不能從成本和收益上拿出趕走游戲主角的方案，結果就只能是自己被趕走，這就是IBM，COMPAQ等退出PC的原因。不是IBM，COMPAQ真的沒(méi)有實(shí)力與戴爾長(cháng)期一拼，而是IBM，COMPAQ沒(méi)想出比戴爾更好的招來(lái)當老大。這個(gè)“招”就是競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏(yíng)利模式。所以我一直在強調一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：聯(lián)想進(jìn)入國際市場(chǎng)絕不僅僅是一個(gè)規模和品牌問(wèn)題，而是它的競爭優(yōu)勢與核心競爭力結合下的贏(yíng)利模式問(wèn)題，為什么Acer在國際市場(chǎng)終就無(wú)法成大器，原因也在于此。
三，核心競爭力下的贏(yíng)利模式之爭：聯(lián)想與戴爾誰(shuí)是贏(yíng)家?
聯(lián)想通過(guò)分銷(xiāo)渠道的管理將生產(chǎn)商，大經(jīng)銷(xiāo)商與零售店，消費者之間關(guān)系變成“三贏(yíng)”，實(shí)現分銷(xiāo)增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱(chēng)“世界級”
戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無(wú)法模仿與復制。
戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)的將潛力發(fā)揮出來(lái)，反觀(guān)聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢。
在業(yè)內人士看來(lái)，戴爾與聯(lián)想之間相遇十分精彩的是它們核心競爭能力的構成。一般地看PC的戰斗是圍繞所謂的微笑曲線(xiàn)展開(kāi)的，這條曲線(xiàn)其實(shí)是一條“U”型曲線(xiàn)。在這條曲線(xiàn)上，價(jià)值的最低點(diǎn)是簡(jiǎn)單的OEM裝配，左邊沿著(zhù)生產(chǎn)顯示器，內存，CPU，以及提供軟件等價(jià)值逐漸上升，右邊沿著(zhù)本土化配件生產(chǎn)，市場(chǎng)運作，銷(xiāo)售渠道建立，電子商務(wù)等逐漸上升。Intel, 微軟等在左邊的價(jià)值高端，理所當然的在PC領(lǐng)域獲得了高利潤，而戴爾與聯(lián)想是在右端，也通過(guò)拚殺成為PC的國際老大中國老大。
但是，僅管戴爾與聯(lián)想都在微笑曲線(xiàn)的右端，但他們的核心競爭能力卻完全不同。
什么是核心競爭力?核心競爭力是包含在企業(yè)內部，與組織融為一體的技能和技術(shù)的組合，是企業(yè)內部集體的學(xué)習能力，而不是某一
個(gè)單一的、獨立的技能或技術(shù)。按照這種觀(guān)念，盈利產(chǎn)品，技術(shù)，品牌，專(zhuān)利，實(shí)物資產(chǎn)，交往能力，團隊協(xié)作，變革管理,質(zhì)量，生產(chǎn)率，客戶(hù)滿(mǎn)意度等等都不是核心競爭力
所以，戴爾的核心競爭能力實(shí)際上并不是直銷(xiāo)，而是建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實(shí)施能力，據說(shuō)，戴爾唯一不讓參觀(guān)的就是它的配件供應與裝配系統，也就是說(shuō)，戴爾摸索出一套在接受訂單后，快速而低成本的配件供應與裝配系統，使得消費者可以低價(jià)地接受個(gè)性化的服務(wù)。這也是為什么IBM和COMPAQ都曾經(jīng)模仿戴爾的直銷(xiāo)，但都無(wú)一成功，原因就是成本太高或效率太低。
聯(lián)想的核心競爭能力卻相反，聯(lián)想的核心競爭能力是它對分銷(xiāo)系統增值能力的把握，也就是通過(guò)分銷(xiāo)渠道的管理將生產(chǎn)商，大經(jīng)銷(xiāo)商與零售店，消費者之間關(guān)系變成“三贏(yíng)”，實(shí)現分銷(xiāo)增值。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想堪稱(chēng)“世界級”。與這種模式相對應的是，IBM，COMPAQ在中國采取的是多個(gè)代理商模式，這種模式在激烈的競爭下可以保證供應商的利益，卻無(wú)助于經(jīng)銷(xiāo)商的利益，結果再好的東西做不出規模，只好敗下陣來(lái)。
在這里更為關(guān)鍵的是，這種核心競爭能力是建立在公司各個(gè)層次上的，戴爾與聯(lián)想的成功之處，就在于它們能夠把核心競爭能力融入組織行為之中，一直融到每位員工具體行為這么基礎的層面為止，這就使得其它公司即使知道它們的模式，也無(wú)法模仿與復制。這樣看來(lái)，如果說(shuō)戴爾的直銷(xiāo)只是戴爾成功的表象的話(huà)，那么聯(lián)想對分銷(xiāo)增值體系的把握卻是聯(lián)想成功的根本原因。
因此，戴爾與聯(lián)想之爭在戰略上是有著(zhù)極大的價(jià)值，因為這可以回答在PC這一產(chǎn)業(yè)的競爭中，是戴爾直銷(xiāo)模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系戰勝聯(lián)想的分銷(xiāo)增值體系，還是聯(lián)想的分銷(xiāo)增值體系戰勝戴爾直銷(xiāo)模式背后的低成本配件供應與裝配運作體系，或者兩者共存?人們都在力圖從不同的角度和事實(shí)，去猜新世紀中國PC產(chǎn)業(yè)戴爾與聯(lián)想之爭中誰(shuí)會(huì )是贏(yíng)家。
如果我們以此作為視角去看戴爾和聯(lián)想的戰斗，會(huì )發(fā)現這場(chǎng)戰斗的關(guān)鍵點(diǎn)在于戴爾的本土化擴張能力與聯(lián)想的國際化擴張能力。我的判斷是，當戴爾與聯(lián)想相遇的時(shí)候，聯(lián)想通過(guò)品牌支撐分銷(xiāo)的模式所創(chuàng )造的利潤就成了“假利潤”――因為戴爾玩的是“低成本高品質(zhì)”的游戲，而聯(lián)想玩的是“品牌支撐渠道”的增值游戲，當戴爾與聯(lián)想相遇，戴爾的核心競爭力終將一點(diǎn)一點(diǎn)的將潛力發(fā)揮出來(lái)，反觀(guān)聯(lián)想，卻可能在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢。
為什么聯(lián)想正在一點(diǎn)一點(diǎn)地喪失優(yōu)勢?原因在于聯(lián)想的核心競爭力對它的“國際化”毫無(wú)幫助，而戴爾的核心競爭力恰恰就是聯(lián)想的克星。為什么這么說(shuō)?戴爾建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應與裝配運作體系，玩的恰好是低成本游戲。這正如戴爾公司負責全球經(jīng)營(yíng)的副總裁凱思·麥克斯維爾講的那樣：“目前的生產(chǎn)體制要求整個(gè)組織一體化，沒(méi)有任何緩沖余地。讓產(chǎn)品積壓是不可能的，因為就沒(méi)有積壓”。結果是戴爾從下訂單到發(fā)貨這一生產(chǎn)過(guò)程大約只要用一天半的時(shí)間，1995年戴爾的庫存天數為三十二天，1998年已減少到七
天，據說(shuō)現在又大大地縮短到五天。這些IBM與COMPAQ都沒(méi)做到，聯(lián)想更不可能做到。
因此，可以想見(jiàn)的結論是，聯(lián)想的分銷(xiāo)增值系統一旦與戴爾建立在直銷(xiāo)模式上的低成本配件供應與裝配運作體系過(guò)招的話(huà)，聯(lián)想與銷(xiāo)售點(diǎn)、消費者(特別是政府和企業(yè))之間的三角關(guān)系可能不復存在，因為戴爾將會(huì )用低成本上的客戶(hù)訂制，將零售點(diǎn)變成多余，將消費者從聯(lián)想手中一點(diǎn)一點(diǎn)地奪走。
四，將一切優(yōu)勢建立在核心競爭能力之上:對聯(lián)想的建議 所謂不戰而屈人之兵就是構造了一個(gè)把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏(yíng)利模式，任何對手面對這種模式時(shí)發(fā)現，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，唯一的出路就是轉型
如果我們從戴爾的理念中看到的更多是對客戶(hù)，對速度，以及對公司運作的強調，那么到目前的聯(lián)想文化中更多的是“中國特色”的“實(shí)用主義”
聯(lián)想是中國企業(yè)的一面旗幟,這一面旗幟的內涵由三部分組成:第一,聯(lián)想是IT產(chǎn)業(yè)成功將世界一流公司,如IBM,如Compaq,HP等從計算機市場(chǎng)擠出領(lǐng)導陣營(yíng)的中國本土公司,第二,聯(lián)想是以”定戰略”著(zhù)稱(chēng)的中國公司,并且成功的完成了它的領(lǐng)導人換代,第三,聯(lián)想領(lǐng)導人柳傳志有著(zhù)獨特的企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想與個(gè)人魅力。
戴爾也是世界企業(yè)的一面旗幟，比起聯(lián)想來(lái)，戴爾這面旗幟的內涵更加具有劃時(shí)代的意義，第一，戴爾是公認的沒(méi)有核心技術(shù)的高科
技公司，一家沒(méi)有核心技術(shù)的計算機公司能夠做到業(yè)界的老大，并將一些大牌公司如IBM,Compaq,逼得退出江湖，這對那些迷信核心技術(shù)，或者將企業(yè)失敗歸于沒(méi)有核心技術(shù)的國內企業(yè)，無(wú)疑是一個(gè)挑戰。第二，戴爾是公認最具有核心競爭力的公司，所有的人都知道戴爾在做直銷(xiāo)，無(wú)數的公司都在跟戴爾學(xué)直銷(xiāo)，但沒(méi)有一家挑戰成功。
表面看來(lái)，戴爾的模式似乎很簡(jiǎn)單：直接向客戶(hù)銷(xiāo)售，從而降低中間人的成本，大量買(mǎi)入配件以獲得最低價(jià)，并迫使供應商在自己的工廠(chǎng)附近建立倉庫，這樣零件在幾小時(shí)內就能送到。然后在我看來(lái)，戴爾的成功是劃時(shí)代的，戴爾做到了偉大的戰略性成功：不戰而屈人之兵。這種成功過(guò)去只有可口可爾，寶潔等生產(chǎn)消費品的公司做到，而目前的高科技公司中，只有戴爾做到。
什么是“不戰而屈人之兵”式的勝利?所謂不戰而屈人之兵就是構造了一個(gè)把比較競爭優(yōu)勢與核心競爭能力融為一體的競爭性贏(yíng)利模式，任何對手面對這種模式時(shí)發(fā)現，如果發(fā)動(dòng)進(jìn)攻除了失敗還是失敗，唯一的出路就是轉型――到開(kāi)辟另一個(gè)戰場(chǎng)，這就是IBM，HP等面對戴爾的競爭格局。低成本的直銷(xiāo)加上對商業(yè)客戶(hù)戰略性的選擇構成了戴爾的比較競爭優(yōu)勢，而對裝配與供應體系的設計與實(shí)施能力是戴爾的核心競爭力，二者的融合使得戴爾的對手發(fā)現，戴爾降價(jià)之后還有很大的利潤潛力，結果就只好望而卻步。
聯(lián)想也有自己獨特的核心競爭力，然而這一核心競爭力卻很難與它的比較競爭優(yōu)勢――聯(lián)想品牌與渠道力量融為一體。戴爾模式依賴(lài)于供應商體系，但戴爾并不控制他們的忠誠，相反，戴爾往往通過(guò)降
價(jià)促使對手降價(jià)，最后造成整個(gè)行業(yè)降價(jià)來(lái)要求供應商降低供應價(jià)，從而使消費者得到好處，從而將規模做大，反過(guò)來(lái)通過(guò)加大采購量給予供應商好處。但聯(lián)想模式對經(jīng)銷(xiāo)商則要精心設計一個(gè)共贏(yíng)的價(jià)值鏈，并且這一價(jià)值鏈依賴(lài)于消費者對聯(lián)想品牌價(jià)值的認可(多付錢(qián))。
所以，聯(lián)想宣布進(jìn)軍電腦直銷(xiāo)市場(chǎng)的消息之后，我感到很不理解。還好，不久之后聯(lián)想即宣布轉型，重將IBM作為榜樣。事實(shí)上，這種情況在當年的IBM，HP上都發(fā)生過(guò)。在計算機行業(yè)已經(jīng)證明了一個(gè)事實(shí)，任何以分銷(xiāo)成家的制造商要想在直銷(xiāo)上與戴爾一戰，終是兇多吉少。所以，我對聯(lián)想的建議是：
第一， 不要試圖在分銷(xiāo)和直銷(xiāo)兩條線(xiàn)上同時(shí)作戰，要想帶領(lǐng)
過(guò)去的分銷(xiāo)商轉而做“曲線(xiàn)直銷(xiāo)”，這仍然是一條“高
成本”的道路，我希望聯(lián)想不要忘記從分銷(xiāo)增值模式
中得到的道理：教育的作用是有限的，只有共同的利
益才是永恒的。認真做好分銷(xiāo)，也許還能將“現金流”
穩住，為未來(lái)的增長(cháng)業(yè)務(wù)打好基礎。柳傳志這點(diǎn)就說(shuō)
得對，就PC產(chǎn)業(yè)來(lái)講，中國的這個(gè)餅還能繼續做大，
大家希望在競爭的時(shí)候不要光注意分餅，還要注意怎
么把這個(gè)餅做大。
第二， 不要試圖很快成為國際PC老大。我們前面已經(jīng)說(shuō)
了，聯(lián)想的核心競爭力對它的國際化基本上沒(méi)有什么
幫助，搞定中國市場(chǎng)不一定就能照樣搞定國際市場(chǎng)，
安心的將中國市場(chǎng)做好，戴爾不可能將所有的市場(chǎng)吞
噬，聯(lián)想在PC上仍然可以一博，況且還有一個(gè)廣大
的IT服務(wù)市場(chǎng)。
第三， 聯(lián)想的未來(lái)會(huì )是什么?聯(lián)想應當從戴爾的創(chuàng )新中學(xué)
到重要的一點(diǎn)，這就是，所謂的核心技術(shù)或品牌也并
不是成功的必備條件，你仍然可以通過(guò)對消費者的研
究和對消費者的把握獲得新的“核心競爭力”，所以，
聯(lián)想也不必太在意所謂的核心技術(shù)，戴爾沒(méi)有核心技
術(shù)不是一樣可以做老大?聯(lián)想也許可以在無(wú)線(xiàn)終端
與計算機的消費化上，再走出一條中國化的道路。
我們相信聯(lián)想已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)入“楊元慶”時(shí)代，在這一點(diǎn)上我建議楊元慶真正讀懂柳傳志，應當清醒地看到“柳傳志精神”有著(zhù)上世紀80年代和90年代的“時(shí)代痕跡”。比如聯(lián)想的網(wǎng)站上，做新業(yè)務(wù)的原則依然柳傳志的名言：“踏上一步，踩實(shí)了，再踏上一步，再踩實(shí)，當確認腳下是堅實(shí)的黃土地以后，撒腿就跑”。這種大白話(huà)背后是什么?其實(shí)是對那個(gè)年代“計劃利益與市場(chǎng)利益”的一種“深刻領(lǐng)悟”。什么叫“踏實(shí)”?史玉柱的“巨人大廈”不就是經(jīng)不住政府官員和虛名的誘惑而一再增高嗎?
所以，與柳傳志自己的得意相反，我相信聯(lián)想楊元慶和神州數碼的郭為并不一定真相信這些“歷史遺產(chǎn)”有多大作用，所以他們上臺伊始的第一件事，就是找國際咨詢(xún)公司去做“戰略”，因為他們心理清楚，遺產(chǎn)是有價(jià)值的，但能夠長(cháng)期凝聚聯(lián)想員工人心的肯定不是柳傳志那種實(shí)用主義的“大白話(huà)”，而是像惠普一樣建立在社會(huì )價(jià)值上的“人性理念”，或像戴爾一樣建立在客戶(hù)基礎上的“價(jià)值理念”，只不過(guò)這一切需要時(shí)間。
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