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私營(yíng)企業(yè)怎么做好績(jì)效管理
績(jì)效管理如今在中國已成為一個(gè)熱門(mén)話(huà)題。私營(yíng)企業(yè)如何做好績(jì)效管理?下文是小編整理的相關(guān)內容，歡迎閱讀參考!
跨國公司一直重視績(jì)效管理，自然不必多言。國內企業(yè)，不論是國有還是民營(yíng)，都開(kāi)始意識到績(jì)效管理的重要性。雖然部分企業(yè)還在“上績(jì)效，還是不上”這個(gè)問(wèn)題上猶豫不決，但不少企業(yè)已通過(guò)各種方式開(kāi)始引入績(jì)效管理的理念和實(shí)踐，建立績(jì)效管理體系，實(shí)施績(jì)效管理和衡量，而且部分企業(yè)已經(jīng)獲得了初步成效。
相對國有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)尤其是私營(yíng)企業(yè)，有其自身的特殊性，概括表現在：關(guān)鍵職位家族化，決策權與經(jīng)營(yíng)權相對集中;工作效率低，員工工作主動(dòng)性與積極性無(wú)法得到充分的發(fā)揮;企業(yè)用人標準也常因一時(shí)一事而頻繁變化，企業(yè)缺乏凝聚力;中層管理人員綜合素質(zhì)偏低;員工缺乏安全感和對企業(yè)的認同感，勞資雙方互存有戒心。不重視這些差異性，績(jì)效管理是難以進(jìn)行的。
私營(yíng)企業(yè)要做好績(jì)效管理，應重視以下十個(gè)問(wèn)題：
第一，統一認識，明確目的
提起績(jì)效管理，人們往往會(huì )將它同“績(jì)效考核”相混淆，甚至將它們等同起來(lái)。而談到績(jì)效考核時(shí)，又以為就是打打分，然后依以進(jìn)行獎罰(甚至只罰不獎)，因而對之產(chǎn)生莫名的恐懼，由此引發(fā)不自覺(jué)的抵觸情緒。
實(shí)際上，績(jì)效管理是一個(gè)管理體系，而績(jì)效考核僅僅是冰山一角。要使得績(jì)效管理變得真正有效，任何一個(gè)環(huán)節都不應忽視。整體來(lái)講，績(jì)效管理包含四個(gè)環(huán)節：績(jì)效計劃、績(jì)效考核、績(jì)效反饋和績(jì)效改進(jìn)，四個(gè)環(huán)節組成一個(gè)循環(huán)流程，在績(jì)效改進(jìn)之后又返回到績(jì)效計劃，以此形成績(jì)效管理的良性循環(huán)。
而考核也不等同于打分，發(fā)獎金。當然，通過(guò)績(jì)效考核對員工的績(jì)效打分，然后把績(jì)效分數同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎金掛鉤，獎勤罰懶，以此進(jìn)行激勵，的確是考核的重要目的。但是，績(jì)效考核的目標是多重的，除上述方式外，還可通過(guò)其他方式，如公開(kāi)表?yè)P、晉升，對績(jì)優(yōu)員工進(jìn)行激勵�？己说慕Y果更可廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統中。通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現企業(yè)招聘的員工是否是企業(yè)實(shí)現戰略目標所真正需要的人才;通過(guò)績(jì)效考核，發(fā)現員工的知識和技能同企業(yè)為實(shí)現戰略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃。
因此，做績(jì)效管理之前，要澄清認識，消除因概念不清、目的不明引起的恐懼心理，為下面的工作掃清障礙。
第二，要做好績(jì)效管理的基礎工作——職務(wù)說(shuō)明書(shū)
職務(wù)說(shuō)明書(shū)是組織設計的成果之一，它是績(jì)效考核指標設定的重要依據，是績(jì)效管理的基本點(diǎn)，離開(kāi)了職務(wù)說(shuō)明書(shū)，一些績(jì)效管理都只能是空談乏味，蒼白無(wú)力。然而，私營(yíng)企業(yè)由于受自身特點(diǎn)的影響，往往忽略這個(gè)基礎工作，每個(gè)崗位的職責只限于口頭的約定，靠習慣來(lái)維護，缺乏明確的界定。如果這個(gè)基礎性工作不做扎實(shí)就做績(jì)效考核，就會(huì )感到無(wú)所適從，最終還是要返工的。因此，做之前要對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)認真的調查分析，獲得科學(xué)可靠盡可能量化的數據，形成職務(wù)分析說(shuō)明書(shū)。整個(gè)職務(wù)分析本身就是一個(gè)科學(xué)的體系，一個(gè)系統，既可以用來(lái)進(jìn)行績(jì)效管理，也可以用來(lái)進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)，員工招聘、培訓，還可以提供薪酬管理有關(guān)的信息，是進(jìn)行職務(wù)評價(jià)確定崗位價(jià)值的重要依據。
第三，抓住關(guān)鍵績(jì)效指標，不可面面俱到
相對國企，私企不具備人才、管理優(yōu)勢，企業(yè)基礎管理工作也很不扎實(shí)，因此，選取績(jì)效考核指標一定要特別慎重�？梢杂脕�(lái)考核的指標非常多，企業(yè)要找出能驅動(dòng)價(jià)值創(chuàng )造的績(jì)效目標，判斷其對企業(yè)的影響。面面俱到、細枝末節的衡量指標不僅會(huì )加大管理成本、分散管理人員和員工的注意力，而且因其繁雜會(huì )使用員工感到困惑。這對于私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，又是一個(gè)需要注意的地方。沒(méi)做考核時(shí)，企業(yè)處于一種無(wú)指標狀態(tài)，一說(shuō)要做考核，恨不能把能想到的方面都考慮進(jìn)來(lái)，不如此就唯恐不“全面”。
KPI是衡量企業(yè)戰略實(shí)施效果的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰略轉化為企業(yè)的內部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續取得高效益。KPI有效地將企業(yè)戰略轉化成可以考核的標準和業(yè)績(jì)體系，通過(guò)業(yè)績(jì)體系牽引、推動(dòng)員工，將員工的行為和企業(yè)的戰略緊密結合在一起。
第四，注重指標體系的關(guān)聯(lián)性和一致性
無(wú)論是私企還是國企，在制定考核指標時(shí)，往往將各個(gè)崗位單獨拿出來(lái)考慮，做完之后也不做整體平衡，結果執行時(shí)就發(fā)現考核指標及標準并不統一，甚至矛盾，根本做不下去。事實(shí)上，不同職務(wù)的考核指標因其在組織結構中的關(guān)聯(lián)性而也會(huì )表現出較強的關(guān)聯(lián)性，如果方向不一致，就會(huì )在各指標間會(huì )出現對立和矛盾。
例如，在對培訓員進(jìn)行考核時(shí)，企業(yè)受訓員工的實(shí)際表現就會(huì )成為培訓員的考核指標之一，因為受訓員工的工作績(jì)效能夠反映培訓員的工作績(jì)效，因此，企業(yè)受訓員工和培訓員的考核指標就應該有一致的方向，使他們因指標的關(guān)聯(lián)性而產(chǎn)生利益的共同性。
第五，不要片面追求指標的量化
現在搞績(jì)效考核，人們都有一個(gè)普遍趨勢：一味追求指標的量化，認為只有量化才能保證公平，避免了主觀(guān)臆斷帶來(lái)的偏差。實(shí)際上，并非一切績(jì)效衡量指標都需量化，而且也不可能做到都量化。管理既是科學(xué)，又是藝術(shù)，一切皆要量化的想法最多只是一種不切實(shí)際的想法。要根據不同的崗位(職務(wù))，選擇最能反映出工作業(yè)績(jì)的指標，能量化最好量化，不適宜量化的就不必硬性量化，如工作態(tài)度就不好量化，但在員工的考核中又是不可缺少的，不能因其不可量化就不予考核。我們完全可以通過(guò)多角度(如360°)的方式進(jìn)行衡量，通過(guò)與其有工作聯(lián)系的上級、同事和下屬共同考核來(lái)實(shí)現。
第六，充分溝通，避免考核指標硬性下放
績(jì)效指標的設定是從上至下，層層分解的，從公司的整體目標到事業(yè)部的目標，再分解到部門(mén)、崗位。在自上而下的分解過(guò)程中，需要每一層次的管理者將指標和目標通過(guò)“溝通”的方式，傳遞給下一層面。而被考核的一方，需要根據分解的指標和目標，結合實(shí)際的情況，提出意見(jiàn)和建議。這些意見(jiàn)和建議有時(shí)是對指標和目標提出異議，有時(shí)是對完成所分解的指標提出所需資源上的支持和要求。
然而，績(jì)效指標設定過(guò)程中的“溝通”說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單明了，但80%的公司在進(jìn)行這一環(huán)節時(shí)，并不能真正做到考核方與被考核方面對面的溝通、交流信息和解決問(wèn)題，而是將這一過(guò)程變成硬性下放指標，被考核的一方?jīng)]有發(fā)言的權利，即使對指標存在疑義，仍然必須承接下來(lái)。沒(méi)有達成共識的指標是不具備激勵作用的，由于缺乏被考核方面的積極主動(dòng)支持，操作性是要大打折扣的。在私營(yíng)企業(yè)，由于員工對企業(yè)的認同感低，績(jì)效指標設定過(guò)程的“溝通”就顯得尤為重要。
第七，重視績(jì)效反饋
績(jì)效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業(yè)的績(jì)效，在競爭日趨激烈的環(huán)境中建立持久的競爭優(yōu)勢。只做考核而不反饋結果，考核優(yōu)秀的不清楚好在哪里，如何繼續提高;考核差的更是莫名其妙，也不知道到底差在哪里。這樣，考核便失去其重要的激勵、獎懲與培訓的功能。這是很多企業(yè)容易忽視的地方。
反饋的方式主要是績(jì)效面談。對于績(jì)效差的員工，因為談話(huà)具有批評性，且與隨后的獎懲措施相聯(lián)系，所以很敏感。因此，績(jì)效面談應做到對事不對人，將集中點(diǎn)放在績(jì)效結果上，先不要責怪和追究員工的責任與過(guò)錯，盡量不帶威脅性。其次是談具體，不要做泛泛的、抽象的評價(jià)，要拿出具體結果來(lái)支持結論，援引數據，列舉實(shí)例。最后通過(guò)雙向溝通，找出績(jì)效較差的原因，共同商量制定相應的改進(jìn)計劃。
第八，將考核結果落實(shí)到獎酬上，推動(dòng)績(jì)效的改進(jìn)
“轟轟烈烈”的績(jì)效考核結束了，可企業(yè)出于種種考慮，往往在獎酬上不能兌現或不能完全兌現，很多企業(yè)都存在這樣的問(wèn)題。這樣做，別說(shuō)績(jì)效管理了，就連績(jì)效考核這個(gè)層面都談不上。但僅僅兌現獎酬還遠遠不夠，相當多管理者會(huì )認為我已經(jīng)發(fā)獎金了，員工應該知道怎么去做，可事實(shí)上，他們期望看到的在下一考核期員工實(shí)際工作業(yè)績(jì)的變化并不會(huì )自動(dòng)出現。因此，兌現獎酬就可發(fā)揮雙重功效，一是對員工過(guò)去的績(jì)效予以肯定，激發(fā)其成就感，二是明確下一考核期績(jì)效改進(jìn)的方向和重點(diǎn)，并給予建議。
第九，將績(jì)效管理工作普遍化
談到績(jì)效管理，人們往往認為這是人力資源部門(mén)的工作，應由人力資源部門(mén)來(lái)唱主角。實(shí)際上，員工的績(jì)效關(guān)乎整個(gè)企業(yè)，績(jì)效管理應成為部門(mén)經(jīng)理、員工個(gè)人、人力資源部共同承擔的工作，建立高績(jì)效企業(yè)文化是從公司高層到每位員工的不可推卸的責任，離開(kāi)絕大部門(mén)管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門(mén)推動(dòng)的績(jì)效管理體系注定是要失敗的。
在績(jì)效管理中，正確的管理模式是部門(mén)經(jīng)理對績(jì)效結果負責而人力資源部對流程負責。人力資源部的職責是建立整個(gè)企業(yè)的績(jì)效管理體系，包括政策、流程和工具。職能部門(mén)管理人員必須對其所管理的部門(mén)及員工的績(jì)效負最終責任。員工個(gè)人更不應成為績(jì)效管理的旁觀(guān)者�？�(jì)效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應積極參與到績(jì)效管理的每一個(gè)步驟中。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績(jì)效管理才能達到最大化的目標，實(shí)現多贏(yíng)的結果。
第十，必要時(shí)對原有的組織結構進(jìn)行適當調整，優(yōu)化管理流程
在實(shí)際操作中經(jīng)常會(huì )遇到這樣的情況，一個(gè)績(jì)效管理方案出臺后，也得到了管理者和員工的認可，但這個(gè)方案卻并不能很好地推行下去，甚至是推行失敗，原因就在于企業(yè)內的一些知識性的、保障性的東西并沒(méi)有建立起來(lái)，例如：崗位設置不合理，流程不清晰。這些沒(méi)有得到精簡(jiǎn)的崗位和繁瑣的流程，都會(huì )對績(jì)效目標的實(shí)現產(chǎn)生障礙。有時(shí)甚至在制定績(jì)效考核體系時(shí)，就會(huì )因組織結構不合理，管理流程不暢通而使考核體系無(wú)法建立，這時(shí)就有必要先做調整優(yōu)化工作，進(jìn)一步掃清障礙。
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