績(jì)效管理并不是填表格

　　在很多直線(xiàn)管理者的眼中，填寫(xiě)人力資源部組織制定的績(jì)效管理制度后面的那些表格就是績(jì)效管理的全部，他們認為只要把那些表格中的空格填滿(mǎn)就行，其實(shí)這樣是不對的，那么我們到底應該怎么做呢?

　　一、績(jì)效管理成“雞肋”

　　績(jì)效管理是一個(gè)完整的系統，擁有完備的系統組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績(jì)效管理得到正確實(shí)施的根本流程，即一個(gè)正確的績(jì)效管理系統應該按照“制定績(jì)效計劃→績(jì)效溝通與輔導→績(jì)效考核與反饋→績(jì)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設計和推行。如果企業(yè)沒(méi)有這樣設計，或者執行者(直線(xiàn)管理者)不按這樣的流程執行，那么績(jì)效管理必然在執行的過(guò)程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。

　　而實(shí)踐中，管理者不按規則出牌的現象非常嚴重。管理者眼中的績(jì)效管理和人力資源部倡導的績(jì)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線(xiàn)、兩種東西。比如：人力資源部倡導績(jì)效管理是直線(xiàn)管理者和員工之間的溝通機制，管理者應把績(jì)效管理當成自己一項重要職責對待，與員工保持高效的績(jì)效溝通，對員工進(jìn)行系統的績(jì)效輔導，與員工一起確立績(jì)效目標，并采取各種措施致力于幫助員工達成并超越這些目標，以達到提高員工的能力，提升員工的績(jì)效水平的最終目標。這些思想和觀(guān)念是人力資源部設計和推行績(jì)效管理所依賴(lài)的根本準則，也是績(jì)效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎上，被企業(yè)老總認可并批準通過(guò)之后，接力棒就交到了直線(xiàn)管理者的手中，由直線(xiàn)管理者去執行和推動(dòng)，績(jì)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jì)效管理的準則能否得到有效的依循，進(jìn)而提升企業(yè)整體績(jì)效的設想能否得到實(shí)現，這些全要看直線(xiàn)管理者的表現。而我們很多的直線(xiàn)管理者則并不這么看，他們通常會(huì )認為績(jì)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強壓給他們的一種額外的工作負擔，并不是自己的職責所在，也不并認為做績(jì)效管理要與員工溝通，而是認為只要設計好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jì)效管理。

　　這實(shí)際上是對績(jì)效管理的錯誤理解，也是導致績(jì)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀(guān)念不能轉變，仍舊認為做績(jì)效管理就是填寫(xiě)各種表格，沒(méi)有填寫(xiě)表格的任務(wù)就是不需要做績(jì)效管理的話(huà)，那么企業(yè)的績(jì)效管理水平永遠得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠只能停留在主觀(guān)的形式考核層面上，而不能深入績(jì)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jì)效問(wèn)題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jì)效水平。

　　實(shí)踐表明，當某位管理者在做績(jì)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì )有很強的傾向專(zhuān)心于使用這些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。這也是為什么管理者對績(jì)效管理相關(guān)表格的熱衷而形成依賴(lài)的現象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認為表格是他們履行績(jì)效管理職責的全部，就會(huì )忽略績(jì)效管理的其他更重要的部分，就是按照績(jì)效管理的最低標準去行事，就會(huì )違背企業(yè)推行績(jì)效管理的初衷，這是很危險的!

　　二、表格本身不能改善績(jì)效

　　所有的績(jì)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jì)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jì)效溝通，惟有在績(jì)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì )在恰當的時(shí)機發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jì)效的。一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱(chēng)職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱(chēng)職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒(méi)有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細的績(jì)效改善的信息，那么，管理者就沒(méi)有理由不將其他方法的特點(diǎn)補充進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jì)效溝通、績(jì)效記錄、績(jì)效輔導的工作，以使績(jì)效管理發(fā)揮更大作用。

　　實(shí)際上，績(jì)效管理是一個(gè)員工和直接主管就績(jì)效問(wèn)題進(jìn)行持續交流和溝通的過(guò)程，而表格只是他們進(jìn)行績(jì)效溝通的工具而已，如果把績(jì)效管理僅僅看成是填寫(xiě)表格，就使績(jì)效管理失去了靈魂，就不可能真正發(fā)揮作用�？�(jì)效考核表格只是為推行績(jì)效管理體系提供方便，方便管理者與員工進(jìn)行有針對性的溝通，把企業(yè)的整體績(jì)效管理思想統一到一個(gè)思路上來(lái)，而并非全部。如果沒(méi)有考核表格，我們一樣也可以做績(jì)效管理，一樣可以改善員工的績(jì)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jì)效溝通，目標是改善員工的績(jì)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jì)效。

　　記得北美著(zhù)名績(jì)效管理專(zhuān)家羅卜特。巴克沃先生講過(guò)一個(gè)故事，他說(shuō)：“有一次，某著(zhù)名企業(yè)的人力資源總監繪聲繪色地向我介紹他們企業(yè)引進(jìn)的績(jì)效管理軟件系統，他們企業(yè)的績(jì)效目標的設定由主管和員工通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，每當考核的時(shí)候，績(jì)效考核也是全部通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行，主管只需要在電腦上填寫(xiě)考核打分表，然后把表格發(fā)給員工，讓員工在考核表進(jìn)行電子簽名，再發(fā)回到網(wǎng)絡(luò )系統，就可以了，這樣節省了大量的時(shí)間，而且不受地域的限制，非常方便，非常受管理者的歡迎。聽(tīng)了這位總監的講述，我說(shuō)，‘其實(shí)科技在給人帶來(lái)方便的同時(shí)，也在破壞一些東西，績(jì)效管理是員工與直接主管面談溝通的過(guò)程，在電腦上完成績(jì)效目標的設定和績(jì)效考核的過(guò)程，使得員工和直接主管失去了面對面溝通的機會(huì )，使績(jì)效考核成為冷冰冰的工具，反而在相當的程度上降低了績(jì)效管理的效果’。”

　　巴克沃先生的話(huà)值得深思，科技工具的使用往往幫助人們達到要求的最低標準，在做績(jì)效管理時(shí)，這樣是不好的�？�(jì)效管理絕對不可以當成填表打分的工具，更不能對表格形成依賴(lài)，不要依賴(lài)于工具，認為沒(méi)有被要求填寫(xiě)表格，就無(wú)事可做，就不用關(guān)心績(jì)效管理，而是要增加工具的效用來(lái)改善績(jì)效。

　　我們的直線(xiàn)經(jīng)理在執行績(jì)效管理制度的時(shí)候，一定要全面認識和對待績(jì)效管理，從績(jì)效管理的思想出發(fā)，從致力于改善員工績(jì)效出發(fā)，而不是為了完成任務(wù)而完成任務(wù)，只做簡(jiǎn)單和表面的工作。畢竟，填寫(xiě)表格僅僅是績(jì)效管理的手段之一，并非全部，績(jì)效溝通才是管理應該致力做好的重點(diǎn)工作，希望我們的管理者能深刻認識到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的績(jì)效溝通，致力于幫助員工改善績(jì)效水平，提高績(jì)效能力，使績(jì)效管理真正成為幫助管理者進(jìn)行更高效管理的平臺而不是負擔

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