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房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的必知問(wèn)題
人力資源始終是企業(yè)的核心要素之一，人力資源規劃及團隊建設也無(wú)疑是企業(yè)的核心工作之一。道理誰(shuí)都明白，但沒(méi)有多少企業(yè)不存在人力資源問(wèn)題。房地產(chǎn)市場(chǎng)及房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性(諸如人員流動(dòng)頻繁，相互挖人等)又增加了人力資源管理的難度。正如萬(wàn)科總裁郁亮所說(shuō)的，過(guò)去1000億發(fā)展歷程中最大的問(wèn)題是人的問(wèn)題。萬(wàn)科尚且如此，何況其他企業(yè)。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的房地產(chǎn)企業(yè)人力資源管理的必知問(wèn)題，歡迎閱讀。
1、人力資源到底有多重要?
對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，土地、資金、產(chǎn)品、流程、人等都是基本要素。但因為各個(gè)要素之間存在一定的關(guān)聯(lián)關(guān)系(例如，只要有資金就可以買(mǎi)到項目用地，只要嚴格執行流程就能保證產(chǎn)品質(zhì)量)，簡(jiǎn)單而言，只有資金和人才是企業(yè)最基本的要素。比如你有一個(gè)億資金，你還需要人去買(mǎi)地、去操盤(pán)。其他都可以通過(guò)資金的貨幣價(jià)值和人的能動(dòng)性來(lái)實(shí)現(除非你只做財務(wù)投資)。這正是人在企業(yè)中的核心價(jià)值!
但實(shí)際并非如此，否則就不存在項目成敗和企業(yè)優(yōu)劣問(wèn)題了。事實(shí)上，產(chǎn)品、流程、服務(wù)等要素“一個(gè)都不能少”。而且，即便是都有了，如果做不好，也不可能成為優(yōu)秀企業(yè)。
所以真正的問(wèn)題是：各個(gè)要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾?
這個(gè)問(wèn)題你不能拋給人力資源服務(wù)機構和專(zhuān)家，因為他們肯定說(shuō)“第一”。就像你沒(méi)必要問(wèn)設計院“設計重要不重要”，問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)機構“策劃重要不重要”一樣——回答很一致，問(wèn)了也白問(wèn)。這個(gè)問(wèn)題只能問(wèn)自己!而在問(wèn)自己時(shí)，往往答案就未必一致，因為企業(yè)在不同階段，甚至是你在不同心情或情形下，人力資源的重要性排序就未必一致。
如果一定給企業(yè)各個(gè)要素排個(gè)序，通常認為，資金、土地、產(chǎn)品、流程、企業(yè)領(lǐng)導人等都比人力資源(團隊)重要。前幾個(gè)要素且不論，僅就企業(yè)領(lǐng)導人的作用來(lái)說(shuō)，只有好的領(lǐng)導人才能帶出好的團隊，否則怎么會(huì )有“有什么樣的領(lǐng)導人就有什么樣的企業(yè)”的說(shuō)法呢。舉凡萬(wàn)科、綠城等企業(yè)，是不是這樣?
而且，既然人力資源可以通過(guò)招或挖“買(mǎi)”來(lái)(因為人力是資源或資本)，就說(shuō)明其重要性并不像你意念中想象的那么大。
當然，沒(méi)有它肯定不行，而且其優(yōu)劣也在很大程度上決定了企業(yè)的優(yōu)劣——企業(yè)要想成為一流的企業(yè)，肯定需要一流的團隊——這就是人力資源重要性的恰當描述。
無(wú)論你是企業(yè)領(lǐng)導人，還是HR總監或經(jīng)理，這個(gè)問(wèn)題想明白了，估計你也就釋然或輕松了許多。
2、人力資源部門(mén)的組織屬性是什么?
很多房地產(chǎn)企業(yè)都將人力資源工作歸入了綜合管理部門(mén)或辦公室(部門(mén)職能通常包括行政、人力資源、法律事務(wù)、企業(yè)文化、信息化建設等)，而財務(wù)、采購、工程、營(yíng)銷(xiāo)等都有專(zhuān)設部門(mén)。甚至有些小企業(yè)，還將人力資源工作交由財務(wù)部經(jīng)理代管了�？梢�(jiàn)，在房地產(chǎn)企業(yè)幾大基本職能中，人力資源職能頂多位居二流。
這不是打擊HR經(jīng)理們的積極性，而是希望大家認清現實(shí)。
當然，也有些企業(yè)將人力資源部門(mén)置于一流部門(mén)的重要位置，甚至有些企業(yè)還嫌“人力資源部”名號不夠硬，將之拔高到“人力資本部”、“本體建設部”等，或將“部”升為“中小”，將“經(jīng)理”升為“總監”。但HR總監或經(jīng)理切不可忘記“人力資源到底有多重要”這個(gè)基本問(wèn)題。你不信的話(huà)就記錄一下，在平常時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導人能分配多少時(shí)間給人力資源部;你還不信的話(huà)就驗證一下，當資金緊張或項目滯銷(xiāo)時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導人是不是還有工夫搭理人力資源部。因為企業(yè)領(lǐng)導人知道，在非常時(shí)刻即使需要人，也是遠水解不了近渴，還不如自己沖上去。
這就是人力資源部門(mén)在企業(yè)內部的位置!
之所以有些企業(yè)領(lǐng)導人和HR總監或經(jīng)理們在意念中認為人力資源部門(mén)很重要，是因為他們往往把人力資源部的部門(mén)職能給放大了，例如：
人力資源規劃：本屬于董事會(huì )的事，卻大都交給人力資源部了，所以總是沒(méi)有規劃。
人員招聘：本該是各負其責，卻成了人力資源部負責，盡管企業(yè)領(lǐng)導人也常常面試基層員工
人員培訓：HR總監或經(jīng)理又不是什么專(zhuān)業(yè)都懂的全能型通才(如果是的話(huà)，就不當HR總監或經(jīng)理了)，能組織好內外部培訓就不錯了，但內部培訓由誰(shuí)講，HR總監或經(jīng)理說(shuō)了不算;外部培訓派誰(shuí)去，花多少錢(qián)，也說(shuō)了不算。
薪酬：薪酬總額和發(fā)放方式也屬于董事會(huì )的事，個(gè)別人年薪多少、怎么調薪等，人力資源部門(mén)頂多就是參謀、計算。勞動(dòng)合同管理同樣如此。
考核：考核制度是公司定的，考核組織部門(mén)應該是運營(yíng)管理部門(mén)，而不是人力資源部門(mén)。人力資源部門(mén)也就是參與，并根據考核結果計算薪酬。
相信絕大多數企業(yè)領(lǐng)導人和HR總監或經(jīng)理們會(huì )認可以上說(shuō)法，因為話(huà)糙理不糙。
總之，只要涉及人力資源的事，就認為是人力資源部門(mén)的事，這是極大的認識錯誤。所以弄清楚人力資源部門(mén)的組織屬性很重要!
客觀(guān)地說(shuō)，房地產(chǎn)企業(yè)人力資源部門(mén)的組織屬性應該是：(1)是保障部門(mén)之一(注意，是“之一”)，(2)是總經(jīng)理的辦事機構之一(《公司法》術(shù)語(yǔ)，注意，是“辦事機構”)，(3)是人力資源規劃和制度的執行部門(mén)(類(lèi)似于“組織部”)，(4)承擔的是日常工作(注意，是“日�！�)。
凡事就怕名不副實(shí)。人力資源部門(mén)就是典型例子。
記�。浩髽I(yè)的人力資源工作≠人力資源部門(mén)的工作!
3、企業(yè)人力資源工作的目的是什么?
這個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，許多人卻未必有正確的認識。如果不信的話(huà)，你可以查閱相關(guān)書(shū)籍。例如某知名人力資源專(zhuān)家說(shuō)，企業(yè)人力資源工作的目的是增強凝聚力，建立高績(jì)效組織;某人力資源解決方案(工具書(shū))“序言”說(shuō)，是建立責權利對等、和諧的組織。這些觀(guān)點(diǎn)看似都對，實(shí)則都是“作用”，不是目的。
其實(shí)這個(gè)問(wèn)題很簡(jiǎn)單，只要明確了企業(yè)的目的就行了。簡(jiǎn)言之，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的目的是實(shí)現價(jià)值最大化(包括投資價(jià)值、社會(huì )價(jià)值等)。所以，企業(yè)人力資源工作的目的應是：為實(shí)現企業(yè)價(jià)值最大化提供相適宜的人力資源保障，并實(shí)現人力資源價(jià)值最大化。
4、如何提高人力資源招聘質(zhì)量?
把好招聘關(guān)是是人力資源管理工作的基礎。但在許多企業(yè)，新員工入職后半年內離職的比率都超過(guò)65%，于是又不得不再次啟動(dòng)新一輪的招聘工作。如此循環(huán)往復，企業(yè)總處于人員不齊整狀態(tài)。
這著(zhù)實(shí)需要反思：是不是招聘方式、時(shí)機不合適，是不是面試和試用環(huán)節有問(wèn)題，是不是對新入職的員工缺乏教導和關(guān)懷，是不是起始薪資較低……
要提高招聘質(zhì)量應做好以下幾個(gè)方面的工作：
(1)把握好招聘時(shí)機 例如，春節后招聘效果就比平時(shí)好。作為HR經(jīng)理或者招聘經(jīng)理一定要做好各類(lèi)人員流動(dòng)信息的監測和分析。
(2)策劃好招聘方案 如果是在某一時(shí)期集中、大量招聘，大企業(yè)最好是啟動(dòng)一個(gè)專(zhuān)項計劃，例如“磐石計劃”、“引鳳計劃”等。在設計招聘廣告時(shí)，建議請企業(yè)品牌部門(mén)參與，以符合企業(yè)品牌宣傳要求。
(3)一定要增加筆試環(huán)節 影響招聘質(zhì)量的一個(gè)重要原因就是重面試、輕筆試。很多企業(yè)在招聘員工時(shí)會(huì )陷入主觀(guān)感覺(jué)的誤區，被高學(xué)歷、耀眼的簡(jiǎn)歷及應聘人員的夸夸其談所蒙蔽，而無(wú)法去準確的判斷其實(shí)際工作能力�；蛘咂髽I(yè)中的每位考官對人才評定標準不一致，各抒己見(jiàn)，難以決斷。特別是在房地產(chǎn)行業(yè)，因其行業(yè)的特殊性，對人才的需求也比較特殊，對應聘人員的評判尺度也更加不好把握。所以說(shuō)，僅僅通過(guò)面試是幾乎不可能準確選定人才的。為了從根本上提高招聘質(zhì)量，蘭德咨詢(xún)基于12年、450多家房地產(chǎn)企業(yè)管理咨詢(xún)經(jīng)驗，并參照了一線(xiàn)企業(yè)的招聘測試項目，組織編制了《房地產(chǎn)企業(yè)崗位招聘筆試題庫》。筆試題涵蓋了59個(gè)崗位，并針對各個(gè)崗位的任職要求設計了各類(lèi)測試題。該題庫對企業(yè)把好招聘關(guān)、提高招聘質(zhì)量具有極大的實(shí)效價(jià)值。
(4)試用人員多一點(diǎn) 試用不等于正是錄用。計劃用幾個(gè)人，就試用幾個(gè)人，如果其中一人不合適走人了，就會(huì )陷入被動(dòng)。這時(shí)也不要指望再從應聘資料中挖出什么合適的人才來(lái)。最好的辦法是：如果某個(gè)崗位需要一個(gè)人，就試用兩個(gè);如果需要兩個(gè)人，就試用三個(gè)……總之，讓試用人員多一點(diǎn)有備無(wú)患。
(5)教導和關(guān)懷很重要 新員工入職后，面對陌生的環(huán)境肯定有不適感。在試用期里，一定要指定專(zhuān)人給予教導和關(guān)懷，及時(shí)紓困，以使新員工盡快融入企業(yè)環(huán)境、進(jìn)入工作狀態(tài)，并盡快了解到新員工的價(jià)值觀(guān)、能力情況。
另外，對于新員工的態(tài)度要轉變：要認識到，你需要人家，人家是來(lái)填補空缺、來(lái)工作的，不是來(lái)就業(yè)的;要認識到，試用期較低的起薪可能留不住真正的人才，你還要花費很多錢(qián)，再次招聘，所以得不償失;更要認識到，新員工流失還會(huì )動(dòng)搖老員工的心……
做好人力資源工作，就從提高招聘質(zhì)量開(kāi)始吧!
5、設計專(zhuān)業(yè)的人就一定要做技術(shù)工作嗎?
有次在一家企業(yè)剛好遇到招聘活動(dòng)。企業(yè)老總面試完后回到辦公室，我告訴他，讓大企業(yè)出身的成本會(huì )計擔任成本管理部經(jīng)理比工程造價(jià)出身的人更好，讓A型血的人做設計比B型血的人更好。他很愕然，但后來(lái)卻是由衷欽佩了。因為對此我不但有經(jīng)驗(感性思維)，還聯(lián)合其他領(lǐng)域的專(zhuān)家共同驗證過(guò)(理性思維)。
為什么許多人總認為設計專(zhuān)業(yè)出身的人一定要做技術(shù)工作，學(xué)營(yíng)銷(xiāo)的一定要做營(yíng)銷(xiāo)，學(xué)會(huì )計的一定要做會(huì )計?這不是所謂缺乏經(jīng)驗問(wèn)題，而是缺乏哲學(xué)思維問(wèn)題。
事實(shí)證明，讓技術(shù)人員去做營(yíng)銷(xiāo)，可能比科班營(yíng)銷(xiāo)的人還要專(zhuān)業(yè)。反之，讓營(yíng)銷(xiāo)人員去做產(chǎn)品策劃，其市場(chǎng)化思維能彌補技術(shù)人員的慣性思維。
對于蘭德咨詢(xún)來(lái)說(shuō)，類(lèi)似經(jīng)驗還有很多、很多。但這些經(jīng)驗不是經(jīng)驗問(wèn)題，而是思維問(wèn)題。
6、培訓，有好辦法嗎?
據調查，企業(yè)員工的訴求主要有兩個(gè)，一是有較高的收入，二是能學(xué)到新知識(也便于今后跳槽)。還是暫且忘記“馬斯洛的需求層次理論”，先滿(mǎn)足員工的這兩個(gè)訴求吧。
在各項人力資源工作中，人力資源部門(mén)真正能為的可能也就是培訓工作。但為什么培訓工作又很難開(kāi)展呢?
首先是人力資源部門(mén)存在認識問(wèn)題，總認為培訓就意味著(zhù)花錢(qián)(換言之，領(lǐng)導不給錢(qián)，培訓開(kāi)展不起來(lái)是理所當然的)。這是認識錯誤。外派培訓的確需要花錢(qián)，但在外訓已淪落到機構或講師推銷(xiāo)的時(shí)下，外訓的效果早已大打折扣了。特別是在網(wǎng)絡(luò )時(shí)代，你只要想學(xué)習，總能找到相關(guān)文章或書(shū)籍的。例如，你想了解潘石屹的新觀(guān)點(diǎn)，與其在臺下聽(tīng)他30分鐘在臺上講故事，還不如登陸他的博客，去揣摩他的感言。實(shí)踐證明，內訓的效果是遠遠好于外訓的效果，關(guān)鍵是要顛覆傳統的培訓方法，例如利用招標活動(dòng)�，F今，許多開(kāi)發(fā)商都學(xué)聰明了。假如組織一次設計招標，就邀請幾家設計單位到公司講方案。這種活動(dòng)，相對于企業(yè)參加一次針對性很強的設計論壇，為什么人力資源部門(mén)不組織更多人參加呢?
其次，企業(yè)領(lǐng)導人要盡可能地參加培訓活動(dòng)，這既能促使講師提高培訓質(zhì)量，又能以身作則地帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)的學(xué)習氣氛。
第三，培訓工作如何，關(guān)鍵是要有一個(gè)善學(xué)的領(lǐng)導班子和一支善學(xué)的團隊。所以，在招聘時(shí)就要甄別應聘人員的學(xué)習態(tài)度和學(xué)習能力。
能否切實(shí)開(kāi)展起培訓工作來(lái)，絕不是資金預算的問(wèn)題，而是認識問(wèn)題和能力問(wèn)題。所謂能力，不是考察HR經(jīng)理的培訓能力，而是檢驗HR經(jīng)理的組織能力。
7、薪酬考核是不是過(guò)于狹義了?
作為專(zhuān)業(yè)房地產(chǎn)咨詢(xún)機構，蘭德咨詢(xún)對房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系和績(jì)效管理體系可謂有非常豐富的咨詢(xún)經(jīng)驗(就是因為幾乎每個(gè)咨詢(xún)項目都包括這兩項咨詢(xún)內容)，而且多年來(lái)我們還創(chuàng )新了許多實(shí)效性很好的咨詢(xún)工具，例如參照崗位價(jià)值評價(jià)的通用模型研制了專(zhuān)門(mén)適用于房地產(chǎn)企業(yè)的評價(jià)模型，還研制了專(zhuān)門(mén)適用于房地產(chǎn)企業(yè)的任職能力評價(jià)模型，以及滿(mǎn)意度調查、敬業(yè)度調查分析模型等，應用效果都非常好。另外在咨詢(xún)實(shí)踐中，針對房地產(chǎn)項目特點(diǎn)，在核定項目公司的薪酬總額時(shí)，為了使薪酬總額與定崗定員標準、與項目投資效益掛鉤，我們還率先提出了“定額人日法”。
但是，作為有高度負責精神的咨詢(xún)機構，我們也在思考，即便是很縝密的薪酬和績(jì)效管理制度，能真正解決激勵問(wèn)題嗎?
無(wú)容置疑，薪酬和績(jì)效管理的作用是建立有競爭和激勵性的高績(jì)效組織，是人力資源管理的核心。但是，我們也應更清醒地認識到：人力資源管理工作不僅僅是薪酬和績(jì)效管理，薪酬和績(jì)效管理也不僅僅是激勵體系的全部!
所以近年來(lái)，當企業(yè)提出薪酬和績(jì)效管理咨詢(xún)需求時(shí)，我們往往不是一口答應下來(lái)，而是與企業(yè)探討，引導企業(yè)做人力資源規劃與管理咨詢(xún)，或者是企業(yè)激勵體系咨詢(xún)。以后者為例，在咨詢(xún)過(guò)程中，我們會(huì )提出企業(yè)股權或項目股權激勵方案、項目獎金方案、薪酬方案、考核方案等組合式激勵體系，有些方案還要拿出多套備選方案，以備企業(yè)討論和選擇。
很多時(shí)候我們發(fā)現，之所以有些企業(yè)陷入薪酬考核陷阱中而不能自撥，皆是認識境界和知識寬度不夠。當然，也與市面上泛濫的薪酬考核書(shū)籍的誤導有關(guān)。
8、你有崗位管理的概念嗎?
很多人肯定回答“有”，因為幾乎每個(gè)企業(yè)都有“定崗定員標準”和“崗位說(shuō)明書(shū)”。
但“定崗定員標準”和“崗位說(shuō)明書(shū)”又怎能等同于崗位管理呢?又有多少企業(yè)把“定崗定員標準”和“崗位說(shuō)明書(shū)”當作擺設呢?
首先，兩者都不是確定后就一成不變的，而是要保持適宜性的動(dòng)態(tài)調整中。以崗位說(shuō)明書(shū)為例。即便是同一個(gè)崗位，按照學(xué)院派的理論，肯定要使用同一份崗位說(shuō)明書(shū)，但事實(shí)并非如此。事實(shí)情況可能是：假如小王、小李、小劉三人都是項目現場(chǎng)的土建工程師，而且是同一天上崗的。但過(guò)不了多久你可能會(huì )發(fā)現，小王還熟悉裝修知識，于是就讓他監管賣(mài)場(chǎng)裝修了;小李很愿意旁站式監工，你就讓他多管幾棟樓吧;小劉比較細心，就讓他兼做些內業(yè)工作吧。幾個(gè)月以后，是不是崗位說(shuō)明書(shū)需要調整，是不是薪資需要調整?顯然是。但問(wèn)題是，本屬于上級工程主管掌控的崗位說(shuō)明書(shū)，工程主管認為崗位說(shuō)明書(shū)調整是人力資源部門(mén)的事兒，人力資源部門(mén)也不了解現場(chǎng)的實(shí)際情況，于是崗位說(shuō)明書(shū)就與實(shí)際“兩張皮”了，于是攀比、抱怨、離職也就在所難免了，于是又要開(kāi)始招聘了……由此來(lái)看，是不是管理很重要，是不是人力資源工作很微妙?
更為重要的是，崗位管理針對的是不僅是針對“崗位”本身的管理，而是針對崗位工作標準和績(jì)效的管理。這里簡(jiǎn)要介紹一下蘭德咨詢(xún)“房地產(chǎn)企業(yè)標準化體系”中人力資源標準化(還有產(chǎn)品標準化、流程標準化等)所使用的“直線(xiàn)六步法”方法論。所謂“直線(xiàn)六步法”就是針對每一個(gè)崗位，真正建立責權利對等的、公正透明的直線(xiàn)通道：(1)每一個(gè)崗位在入職時(shí)都要有入職條件，更要有任職保證;(2)明確崗位職責是什么，工作目標是什么，每條職責對應的工作標準或工作指引是什么，各項工作的績(jì)效考核標準是什么;(3)實(shí)現目標需要什么資源、條件和授權;(4)如何監督和約束;(5)實(shí)際工作績(jì)效與個(gè)人薪資收入緊密掛鉤，而且個(gè)人可以很容易地計算出來(lái)該獎多少，該罰多少;(6)如何追溯責任，績(jì)效改進(jìn)措施是什么。實(shí)踐證明，蘭德咨詢(xún)的“直線(xiàn)六步法”非常適合房地產(chǎn)企業(yè)特點(diǎn)，實(shí)施后員工的能動(dòng)性普遍會(huì )大大提高。
9、勵志有用嗎?
走在候機樓里，總能看到影碟機中播放著(zhù)勵志專(zhuān)家的演進(jìn)畫(huà)面，臺上激情四射，臺下熱血沸騰，而且總能看到幾個(gè)旅客在目不轉睛地看著(zhù)，但就是沒(méi)看到有買(mǎi)的。
有一家房地產(chǎn)公司花了一百萬(wàn)請了一家培訓機構，不但要求度身訂制出針對性課程，還要求該機構首席培訓師親自擔綱。三個(gè)多月培訓時(shí)間里，講課、游戲、看電影，把各種理念融入了日�；顒�(dòng)中，培訓效果立竿見(jiàn)影，員工的工作習慣有很大改善。但過(guò)后不久，有回到原來(lái)壓抑、平淡氛圍了。
舉這個(gè)例子，絕不貶低勵志專(zhuān)家們的意思，否則人家的光盤(pán)早就下架了，也沒(méi)有企業(yè)請他們培訓了。作用還是有的，但作用的持續性值得掂量。
人最容易動(dòng)的是什么?感情!看一場(chǎng)電影或一集韓劇，就可能哭得一塌糊涂，發(fā)誓要怎么、怎么，但接著(zhù)就可能忘了。
人最難以改變的是什么?思想。所以才有頑固不化、不可救藥這類(lèi)成語(yǔ)。既是文化革命，不也就有一、二十年的作用嗎?
攻心很容易，但改變很難!
10、人力資源管理能有真正突破之道嗎?
有人說(shuō)，管物、管錢(qián)，就是別管人。還有人說(shuō)，管人有好感覺(jué)，但沒(méi)有好結果。
這些說(shuō)法未免太消極了。極端地說(shuō)，最該管的就是這類(lèi)人!
面對企業(yè)人力資源方面的種種問(wèn)題，各個(gè)企業(yè)，包括咨詢(xún)機構都在思考，為什么這么多理論、方法、工具，怎么就是解決不了實(shí)際問(wèn)題呢，有什么突破之道嗎?
有，肯定有!你首先要做的，就是轉變觀(guān)念、提高認識，特別是轉變和提高對人和人力資源的認識，重要的是樹(shù)立哲學(xué)思維，勇于否定傳統的方法和工具。其次，你還要行動(dòng)起來(lái)，忘記早該忘的，做好早該做的——空談是不可能突破的。與其坐而論道，不如變心動(dòng)為行動(dòng)!
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