企業(yè)研發(fā)項目管理案例點(diǎn)評

　　引導語(yǔ)：目前國內游艇企業(yè)多為民營(yíng)或合股中小型企業(yè)，屬于小批量、多采購、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。其組織結構和運行機制遠不能和大型正規企業(yè)相比�，F行項目管理知識在這些企業(yè)中很難操作。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的企業(yè)研發(fā)項目管理案例點(diǎn)評，希望對你有所幫助。

　　案例：小陳現就職于一家游艇制造企業(yè)，今年年初就曾因為看不慣管理層的做法想離開(kāi)，但經(jīng)過(guò)老板的一番"說(shuō)教"，最終還是決定留下來(lái)，并被承諾委任為一大項目的項目經(jīng)理。小陳自己也想通過(guò)努力來(lái)證明自己的實(shí)力，并對此很有信心。

　　第二天，小陳就按所學(xué)項目知識，要求企業(yè)領(lǐng)導層提供項目委任書(shū)和項目團隊成員的名單。然而領(lǐng)導的一句話(huà)著(zhù)實(shí)讓人暈倒："項目委任書(shū)由你來(lái)寫(xiě)，然后我牽個(gè)字就行了;至于所謂的項目團隊名單，你也是知道的，我們公司規模小，不可能給你安排專(zhuān)門(mén)的團隊成員，何況公司還有其他項目要做啊，因而今后所有該項目的任務(wù)和協(xié)調工作都由你來(lái)做，但你調不動(dòng)下面的工人時(shí)可以再來(lái)找我"。真是出師不利，著(zhù)實(shí)給小陳澆了一瓢冷水。(值得說(shuō)明的是：小陳寫(xiě)的那份委任書(shū)，至今還放在抽屜里，領(lǐng)導也沒(méi)有要過(guò)。)

　　沒(méi)過(guò)多久，小陳就發(fā)現實(shí)際中至少存在以下幾個(gè)大的問(wèn)題：

　　(1)采購不及時(shí)，采購人員不愿提供采購信息，導致無(wú)法進(jìn)行成本控制。分析原因主要表現在：公司每月庫存計算一次，結算期間甚至在平時(shí)，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項目的貨物用于其他項目;采購人員因為怕麻煩，不愿提供采購商品的價(jià)格等信息。

　　(2)因為沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導層的溝通協(xié)調、項目中的技術(shù)問(wèn)題、工藝圖紙和文件、每天員工工時(shí)統計、時(shí)不時(shí)的項目進(jìn)度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進(jìn)度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個(gè)項目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?

　　(3)由于多個(gè)項目的進(jìn)行，公司資金嚴重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項目屬于大型項目、開(kāi)發(fā)型產(chǎn)品，但沒(méi)有定單。因而小陳負責的項目首當其沖的被迫停工，現在已停工兩個(gè)月了�？梢韵胂�，小陳今年的項目獎金受到很大的影響。

　　如果你是知情者，你將怎樣幫助小陳度過(guò)難關(guān)呢?

　　點(diǎn)評：

　　這個(gè)案例非常典型，說(shuō)它典型是因為，在許多中國中小民營(yíng)企業(yè)發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常遇到這類(lèi)問(wèn)題，而且這些問(wèn)題一直困擾著(zhù)企業(yè)的發(fā)展。

　　我先對這個(gè)案例中反映的問(wèn)題進(jìn)行一一分析，然后再給出總體的評價(jià)和解決方案，供小陳參考。

　　一、問(wèn)題分析

　　1、企業(yè)領(lǐng)導說(shuō)："項目委任書(shū)由你來(lái)寫(xiě)，然后我牽個(gè)字就行了;至于所謂的項目團隊名單，你也是知道的，我們公司規模小，不可能給你安排專(zhuān)門(mén)的團隊成員，何況公司還有其他項目要做啊，因而今后所有該項目的任務(wù)和協(xié)調工作都由你來(lái)做，但你調不動(dòng)下面的工人時(shí)可以再來(lái)找我"。

　　點(diǎn)評：這位領(lǐng)導在某種程度上是一位有豐富經(jīng)驗的領(lǐng)導，說(shuō)他/她有豐富的經(jīng)驗，是因為他/她的樸素想法是依靠大量的實(shí)踐總結出來(lái)的，和項目管理的思路是吻合的。這些樸素的想法或做法，如果企業(yè)有總結成功經(jīng)驗并共享的機制，使這些樸素的想法或做法在實(shí)際工作中得到總結并普遍運用，那確實(shí)可以促使一個(gè)企業(yè)管理方面持續提升，但遺憾的是中國許多企業(yè)并沒(méi)有總結成功經(jīng)驗和失敗教訓機制。

　　在一個(gè)企業(yè)中，開(kāi)發(fā)項目的任務(wù)書(shū)一般是由未來(lái)的項目經(jīng)理撰寫(xiě)的。所謂任務(wù)書(shū)，通常來(lái)說(shuō)是由上級下達給下級的指令。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)書(shū)中一般包括產(chǎn)品概況、里程碑計劃、核心成員分工、資金計劃、細分市場(chǎng)財務(wù)分析、風(fēng)險分析等方面。理論上講任務(wù)書(shū)應該由上級來(lái)撰寫(xiě)，但在企業(yè)實(shí)際操作中這一點(diǎn)是和理論不吻合的。這是因為，在一個(gè)企業(yè)中頒布項目任務(wù)書(shū)的領(lǐng)導一般來(lái)說(shuō)是公司的高層領(lǐng)導，高層領(lǐng)導對未來(lái)的產(chǎn)品各項數據指標并不清楚，而且不需要也不會(huì )有時(shí)間在開(kāi)發(fā)之初就需要高層領(lǐng)導對這些指標搞清楚。所以實(shí)際操作往往是未來(lái)的項目經(jīng)理會(huì )先進(jìn)行市場(chǎng)調查，在對市場(chǎng)分析的基礎上，撰寫(xiě)項目任務(wù)書(shū)，并將初稿和高層領(lǐng)導進(jìn)行溝通，雙方在溝通的基礎上達成一致，然后由高層領(lǐng)導簽署正式的任務(wù)書(shū)。

　　關(guān)于項目組員，一般來(lái)說(shuō)企業(yè)中的項目團隊成員不是專(zhuān)職的，除非一些大項目的核心成員是專(zhuān)職的。項目成員一般來(lái)說(shuō)是身兼數個(gè)項目，這位領(lǐng)導說(shuō)的"不可能給你安排專(zhuān)門(mén)的團隊成員"在某種程度上是有一定道理的。雖然項目組成員身兼數個(gè)項目，但不否定矩陣式管理的有效性，不否定要成立項目團隊，不否定明確項目經(jīng)理對項目組員的任務(wù)指派。在企業(yè)中，由職能部門(mén)經(jīng)理和項目組員自己共同對多個(gè)項目的任務(wù)分配進(jìn)行統一，保證項目群時(shí)間上不沖突，而項目經(jīng)理向職能部門(mén)提出項目所需要的角色及技能要求、時(shí)間要求，職能部門(mén)領(lǐng)導要對項目提供人力資源保證并做出承諾。在項目實(shí)施過(guò)程中，職能部門(mén)領(lǐng)導和項目經(jīng)理共同對項目組員進(jìn)行管理，項目經(jīng)理偏重業(yè)務(wù)管理，如項目任務(wù)分配與項目考核，職能部門(mén)領(lǐng)導偏重日常管理，如日�？己伺c技能培訓、職業(yè)規劃等。

　　2、采購不及時(shí)，采購人員不愿提供采購信息，導致無(wú)法進(jìn)行成本控制。分析原因主要表現在：公司每月庫存計算一次，結算期間甚至在平時(shí)，倉庫人員也不清楚貨物余量;還有領(lǐng)料人員經(jīng)常領(lǐng)用本屬于該項目的貨物用于其他項目;采購人員因為怕麻煩，不愿提供采購商品的價(jià)格等信息。

　　在中國的企業(yè)中，采購人員與研發(fā)人員之間的矛盾簡(jiǎn)直是不可調和的，研發(fā)人員埋怨采購周期長(cháng)，影響項目周期，而且研發(fā)人員得不到采購信息;采購人員埋怨研發(fā)人員提出采購需求時(shí)間太晚，而且有標準件不用，非標加工的部件多。

　　問(wèn)題的根源在于各自對職責部門(mén)領(lǐng)導負責，而不是對項目本身負責，就是說(shuō)兩個(gè)沒(méi)有結成一個(gè)利益共同體，這個(gè)利益共同體就是指項目團隊。如果大家是一個(gè)項目團隊中共同的成員，共同要對項目成功和收益負責，有共同的項目經(jīng)理，那么他們之間的協(xié)調和溝通就順暢得多，相互之間的配合也會(huì )順暢得多。

　　目前中國的許多企業(yè)是按職能進(jìn)行管理的，也就是說(shuō)員工對各自的職能領(lǐng)導負責，跨部門(mén)的橫向溝通及配合由于部門(mén)壁壘墻較厚而不順暢。為此建議企業(yè)要逐漸引入項目管理機制，從系統上來(lái)改變這種狀況，而不是頭痛醫頭腳痛醫腳的做法。

　　3、因為沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的項目成員，所有工作都由小陳一人完成。這些工作包括：領(lǐng)導層的溝通協(xié)調、項目中的技術(shù)問(wèn)題、工藝圖紙和文件、每天員工工時(shí)統計、時(shí)不時(shí)的項目進(jìn)度報告等等。幸好小陳借用Project能很快完成進(jìn)度報告，不然不被這些事累病才怪。作為一個(gè)項目經(jīng)理，小陳需要完成這么多工作嗎?

　　有分工有協(xié)助，這樣效率才會(huì )高，這是在十九世紀都已經(jīng)證明過(guò)的理論，遺憾的是我國許多中小企業(yè)還處在經(jīng)驗管理階段，沒(méi)有意識到這個(gè)問(wèn)題。

　　小陳作為企業(yè)中的項目經(jīng)理，一般來(lái)說(shuō)公司所支付的工資會(huì )高于一般的操作員，如果整天被一些瑣事纏身，如員工工時(shí)統計、編寫(xiě)進(jìn)度報告等，無(wú)論對企業(yè)還是對個(gè)人來(lái)說(shuō)都是一種損失，因為這些事情，一個(gè)操作員就可以做了。

　　公司的人員梯隊建設上要考慮分不同層次，有專(zhuān)業(yè)的技術(shù)人員、管理人員、操作員等，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)分工，通過(guò)項目團隊的工作方式進(jìn)行配合。

　　4、由于多個(gè)項目的進(jìn)行，公司資金嚴重不足，投入多產(chǎn)出少。小陳所在項目屬于大型項目、開(kāi)發(fā)型產(chǎn)品，但沒(méi)有定單。因而小陳負責的項目首當其沖的被迫停工，現在已停工兩個(gè)月了�？梢韵胂�，小陳今年的項目獎金受到很大的影響。

　　這個(gè)項目從誕生之初就帶著(zhù)先天不足，可能在項目啟動(dòng)階段沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴格的決策評審，這種大型產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目，即使是作為公司的戰略類(lèi)項目，也是要有至少一兩家比較明確的客戶(hù)需求才能通過(guò)決策評審。我們知道產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是一項投資行為，決策評審就是為了保證我們的投資得到回報。

　　在項目的計劃階段，要做好資金計劃，所謂資金計劃，就是項目未來(lái)各周期需要投入的資金，項目把資金需求信息通過(guò)計劃的形式報給財務(wù)部門(mén)，財務(wù)部門(mén)通過(guò)相應的融資渠道準備項目資金。如果沒(méi)有相應的資金計劃，用錢(qián)的時(shí)候才提申請，會(huì )出現資金斷鏈，項目被迫終止的現象，形成"濫尾項目"，這是也許多"濫尾樓"形成的重要原因之一。

　　二、整體分析

　　小陳在這個(gè)項目中遇到的種種困惑和困難，不是小陳引入了項目管理的方法并試圖用項目管理的方法造成的，而是沒(méi)有真正按照項目管理的方法實(shí)施項目。

　　項目管理的方法不是只適合于大中型企業(yè)，是適合于所有類(lèi)型、所有規模的企業(yè)。因為項目管理是提供給人們一種做事的方法。

　　我們曾給一個(gè)公司引入項目管理，當時(shí)這個(gè)公司的技術(shù)中心也就只有30多個(gè)人員，沒(méi)有引入項目管理之前，按職能管理的方式運作三個(gè)項目，項目組員和領(lǐng)導就感覺(jué)到手忙腳亂的。通過(guò)引入項目管理機制，首先系統化地建立項目管理的機制和工具，并通過(guò)培訓讓員工掌握這套工作方法�，F在這個(gè)公司技術(shù)中心人員沒(méi)有增加，同時(shí)在運作7個(gè)項目，技術(shù)中心的職員和領(lǐng)導接受我們訪(fǎng)談時(shí)，明確表示：如果沒(méi)有項目管理的方式，同時(shí)運作7個(gè)項目，不知技術(shù)中心會(huì )亂成什么樣子，現在項目目標明確了，組員的任務(wù)也明確了，7個(gè)項目都在有條不紊地實(shí)施;而且技術(shù)中心領(lǐng)導感覺(jué)投入的精力也少了，但得到的項目信息比原來(lái)還多，在關(guān)鍵點(diǎn)決策上就又能對項目進(jìn)行指示，順多了。

　　我們要引入項目管理方法，是一種管理模式的變革，這種管理變革需要公司一把手支持，如果僅是由下層工作人員發(fā)起的，80%以達不到預期的效果，而且推動(dòng)困難。日前，小陳正是面臨這種局面。

　　三、整體建議

　　一個(gè)公司引入項目管理模式，應該系統化地進(jìn)行實(shí)施，所謂系統化，就是從以下方面來(lái)著(zhù)手建設相關(guān)的管理方式，這包括：流程、組織、激勵機制、IT工具。

　　所謂流程，就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目是分階段，每個(gè)階段的活動(dòng)及內容要識別出來(lái)，并在關(guān)鍵點(diǎn)上設置相應的業(yè)務(wù)決策評審點(diǎn)與技術(shù)評審點(diǎn)，保證投資的正確性和產(chǎn)品質(zhì)量。

　　所謂組織，就是指采用矩陣管理方式組成項目團隊，明確項目團隊成員角色與職責，明確分工與配合的接口關(guān)系。

　　所謂激勵機制，是指項目經(jīng)理對項目團隊成員的考核機制，以及考核結果在企業(yè)的運用。

　　所謂IT工具，是指為了保證項目高效率實(shí)施，使用IT工具來(lái)輔助管理。

　　只有從以上方面來(lái)著(zhù)手建設，系統實(shí)施項目管理方式，我想小陳的問(wèn)題才能解決，否則，如果關(guān)注局部，頭痛醫頭，腳痛醫腳，即使針對一兩個(gè)問(wèn)題解決了，又會(huì )帶來(lái)新的問(wèn)題。

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