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派拉蒙電影公司戰略分析
引導語(yǔ)：1912年的7月14號，一個(gè)名叫阿道夫·楚克的年輕人，在好萊塢附近租下了一個(gè)簡(jiǎn)陋的馬棚，開(kāi)始電影拍攝工作——這里就是后來(lái)的“派拉蒙電影公司”。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的派拉蒙電影公司戰略分析，希望對你有所幫助。
一、公司簡(jiǎn)介
20世紀30年代，派拉蒙的規模逐漸擴大，成為與米高梅、二十世紀�？怂购腿A納兄弟等齊名的好萊塢8大“電影巨頭”之一。40年代到50年代初，派拉蒙出品了一系列經(jīng)典佳作，包括：《公民凱恩》、《龍鳳配》、《與我同行》等，以及與希區柯克合作的《精神病患者》、《后窗》、《眩暈》等等。從50年代末到60年代中期，派拉蒙和眾多好萊塢電影公司一起經(jīng)受了經(jīng)濟大蕭條的打擊，影片產(chǎn)量大大減少。60年代末，隨著(zhù)美國經(jīng)濟的復蘇，派拉蒙以一部真實(shí)感人的《愛(ài)情故事》告別了好萊塢華麗輕浮的歌舞片時(shí)代，也為美國電影創(chuàng )作開(kāi)辟了一片“新天地”。
從上個(gè)世紀70年代到80年代中期，派拉蒙電影公司進(jìn)入其電影拍攝的“黃金時(shí)期”——不僅推出了青春歌舞片《油脂》和《周末狂歡夜》，戰爭片《壯志凌云》，還有《星際旅行》、《印第安那·瓊斯》和《教父》等經(jīng)典系列。
90年代派拉蒙仍然保持了很高的產(chǎn)量。從《人鬼情未了》到《勇敢的心》;從《碟中諜》到《泰坦尼克》;以及最近的《古墓麗影》和《蝎子王》等等。
二、戰略管理四要素
(一)業(yè)務(wù)組合
派拉蒙電影公司是美國影視行業(yè)中的巨頭，主要以電影的拍攝和發(fā)行為核心，電影、電視的制作為主業(yè),也參與影碟的制作和銷(xiāo)售。在作品的推廣和發(fā)行上，派拉蒙公司也作了很多發(fā)展，開(kāi)拓了歐亞等世界各地的市場(chǎng).在娛樂(lè )領(lǐng)域的作用舉足輕重。
(二)資源配置
派拉蒙公司把多數資源都集中分配到了他們的主要業(yè)務(wù)：電影和電視劇的拍攝制作上。在電影的制作中經(jīng)常投入大量的資金，以及大牌導演和演員。同時(shí)，在家庭影碟市場(chǎng)他們也有所投入。2005年，派拉蒙宣布支持藍光DVD標準，這也意味著(zhù)以后在家欣賞派拉蒙公司的電影會(huì )享受到更佳的影音效果和更大的篇幅容量。另外一方面，對影視作品出品后的周邊產(chǎn)品市場(chǎng)，派拉蒙也已經(jīng)加大的關(guān)注和投資的力度。
(三)競爭優(yōu)勢
1、人力資源優(yōu)勢
派拉蒙電影公司擁有一大批世界上最著(zhù)名的演員、導演和制作人、經(jīng)紀人，如布拉德·皮特，杰米·�？怂�，蕾妮·齊維格，史蒂文·斯皮爾伯格，資深電視主管蓋爾·伯爾曼，著(zhù)名經(jīng)紀人、Paramount Vantage 總裁John Lesher， 還有2005年入主派拉蒙的布拉德·格雷。高素質(zhì)以及演職人員的精彩表現是產(chǎn)出高質(zhì)量電影的保證，這也就成為了派拉蒙的一大優(yōu)勢。
2、品牌知名度
這個(gè)誕生了將近100年的電影公司，在其歷史和成長(cháng)的過(guò)程中始終能為觀(guān)眾帶來(lái)傳世佳作，從而吸引了一大批忠實(shí)的觀(guān)眾，也為自己留下了美名。
3、新興低成本業(yè)務(wù)
派拉蒙在低成本電影上也予以了更多的關(guān)注和投資，2006年5月份成立了一個(gè)新的部門(mén)：“派拉蒙優(yōu)勢”，旨在專(zhuān)門(mén)發(fā)行低成本電影，并且已經(jīng)換來(lái)了驚人
的利潤回報率。在低成本電影上更多的注意和投資，讓派拉蒙在電影市場(chǎng)里更具競爭力。影片《斷背山》投資1400萬(wàn)美元，票房卻高達了1.8億美元，這樣的成功例子讓人們看到了低成本電影美好的前景，正如“派拉蒙優(yōu)勢”的新作品《通天塔》在戛納影展上上映，反映良好一樣說(shuō)明了問(wèn)題。
(四)協(xié)同優(yōu)勢
1、與藍光光盤(pán)標準合作
派拉蒙公司支持藍光光盤(pán)標準，從而為家庭影院的質(zhì)量和效果打下了良好的基礎。相對于藍光的對手，由東芝和NEC支持的HD-DVD而言，藍光標準在成本和版權保護方面更具優(yōu)勢，在存儲容量方面也勝出一籌，其容量是當前DVD光盤(pán)的五倍。
2、與微軟公司合作
2006年4月份，派拉蒙電影公司和微軟公司建立起合作伙伴關(guān)系，宣布在以后的日子里派拉蒙影業(yè)公司的影片將會(huì )加入到微軟公司的Xbox Live服務(wù)中去。這也就意味著(zhù)，許多資訊都將通過(guò)Xbox網(wǎng)絡(luò )加以發(fā)布，而且會(huì )有將近200萬(wàn)至1000萬(wàn)的Xbox用戶(hù)能夠從中得益。
3、與維亞康姆旗下的其他公司合作
同哥倫比亞廣播CBS公司、MTV音樂(lè )電視網(wǎng)以及西蒙和舒斯特出版公司等公司的合作，是派拉蒙的影片和明星不斷出現在觀(guān)眾的眼前，提高了知名度，也為公司帶來(lái)了可觀(guān)的收益。
三、一般環(huán)境
美國電影是世界電影產(chǎn)業(yè)的核心力量。美國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不僅影響到美國的文化產(chǎn)業(yè)，而且對全球電影產(chǎn)業(yè)和文化產(chǎn)業(yè)都會(huì )產(chǎn)生重大影響。
(一)政治環(huán)境
美國采取多黨競爭執政的政治體制，每四年進(jìn)行一次大選，在民主黨與共和黨間產(chǎn)生一屆又一屆的政府。兩黨雖然名稱(chēng)不同，但其政權性質(zhì)一致，都是倡導市場(chǎng)經(jīng)濟的資本主義政治實(shí)體。因此，對于美國的影視業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，政府很少有直接的政策限定。影視業(yè)愛(ài)拍啥拍啥，愛(ài)怎么拍怎么拍。只要不違法就行。這一政策特征具有較高的穩定性。這一點(diǎn)有利于美國影視業(yè)更好地適應政策從而求得更大的發(fā)展。
美國的法律對于影視業(yè)，主要有兩方面。限制性的法律與保護性的法律。限制性的法律主要是指限制影視業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的過(guò)分內容(如暴力、色情、妨礙國家安定等)的播放及拍攝、限制影視業(yè)通過(guò)不實(shí)的宣傳或者名不副實(shí)的服務(wù)等次品經(jīng)營(yíng)模式、限制某些具有勢力的影視公司擾亂市場(chǎng)秩序的行為。保護性的法律包括強力度的反盜版措施，版權法的保護。
美國對于影視業(yè)的產(chǎn)業(yè)政策非常寬松。只要是合法的、政治上不對立的影視經(jīng)營(yíng)與發(fā)展行為，都在美國產(chǎn)業(yè)政策的允許范圍內。
(二)自然環(huán)境
在電影的制作中，雖然說(shuō)隨著(zhù)攝影技術(shù)等一些高科技技術(shù)的應用，攝影場(chǎng)景的地位有所下降。但是不管向何發(fā)展，攝影場(chǎng)景也是一個(gè)必不可少的因素，其在電影制作中的地位也是不可忽略的，只不過(guò)是在自然場(chǎng)景以及科幻場(chǎng)景之間的比例有所變化而已。而美國，在這個(gè)方面，也可以說(shuō)是占有絕對優(yōu)勢。各式各樣的地形、氣候足以拍攝各類(lèi)影片。同時(shí)美國政府也有一系列的政策用來(lái)保護環(huán)境，由于拍攝影片所造成的環(huán)境破壞將受到嚴懲。
(三)社會(huì )文化環(huán)境
從1895法國盧米艾兒兄弟首次放映電影至今，電影經(jīng)歷了百余年的風(fēng)雨歷程，逐漸發(fā)展成集產(chǎn)業(yè)、娛樂(lè )、藝術(shù)一身的傳媒文化形式。1896年美國第一部
黑白無(wú)聲電影的誕生則開(kāi)啟了美國電影業(yè)騰飛的大門(mén)。
1.美國文化擴張
自上世紀90年代起，美國文化隨著(zhù)經(jīng)濟的全球化，形成了一股強大的“美國式”力量，向世界各國輻射。以電影美國文化已經(jīng)成為不折不扣的“強勢文化”，對其它國家進(jìn)行著(zhù)近乎“單方面”的輸出。電影可以說(shuō)是當代綜合性最強的藝術(shù)，也是影響最大的文化產(chǎn)業(yè)之一。世界電影業(yè)的“首都”美國好萊塢目前處于世界電影產(chǎn)業(yè)的支配地位，是美國文化霸權的最好體現，一如其在政治方面的霸權。在經(jīng)濟全球化時(shí)代，美國也制定了相應的文化戰略，試圖以“美國化”來(lái)代替全球化，用美國的文化價(jià)值觀(guān)來(lái)“重塑”整個(gè)世界。
“美國制造”充斥全球美國跨國文化企業(yè)“循循善誘”。美國獲得了全球“文化霸權”，而“文化霸權”地位反過(guò)來(lái)又成為美國向全世界施加影響的得力工具。美國還將別的國家和民族的文化資源拿來(lái)，對其進(jìn)行“美國化”之后，再重新推廣到世界各地。美國政府文化擴張咄咄逼人。美國政府對美國文化的擴張鼎力支持。文化擴張是美國對外文化政策的基本原則。美國是最早奉行“新殖民主義”的國家，其文化輸出意識比任何國家都要強烈。
2.美國電影與美國精神
普通的美國人可以在他們的電影中發(fā)現他們心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守則：勇敢、樂(lè )觀(guān)、正直、坦誠但是，在這些人類(lèi)普遍遵循的道德準則背后，美國精神中另有一種獨特的東西存在，這就是執著(zhù)到近乎頑固的獨立。移民國家的特色——在政權和宗教之外保持一種人格上的自足與自尊，始終被美國人視為民族精神的核心。
從一無(wú)所有到金錢(qián)和地位俱全的發(fā)跡過(guò)程被人們形象的成為“美國夢(mèng)” �！懊绹鴫�(mèng)”是一個(gè)被眾多美國人普遍信仰的信念，機會(huì )均等是“美國夢(mèng)”的靈魂。聰明、勤奮與堅忍不拔是美國夢(mèng)的必要條件，而幅度巨大的社會(huì )階級縱向流動(dòng)，尤其是由下層階級至上層階級的社會(huì )流動(dòng)是美國夢(mèng)表現出來(lái)的最為顯著(zhù)特征。一直以來(lái)美國電影中反映著(zhù)美國公民追求“美國夢(mèng)”的電影都占了很大的比例 。
(四)技術(shù)環(huán)境
1、美國家庭正在進(jìn)行DVD淘汰錄像機的硬件升級
2、家庭觀(guān)看電影影像產(chǎn)品的趨勢在上升
3、通過(guò)數字電視的電影消費逐漸增加
4、與專(zhuān)業(yè)電腦行業(yè)合作，開(kāi)發(fā)新的拍攝及制作技術(shù)
可能更多的競爭已為著(zhù)更大的金融風(fēng)險，但基本事實(shí)是，21世紀出現的任何技術(shù)的奇跡都不會(huì )危及電影業(yè)，尤其是制作和發(fā)行環(huán)節。
四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境
(一)現有企業(yè)之間的競爭強度分析
1、現有競爭企業(yè)之間的力量和數量的對比分析
美國的電影產(chǎn)業(yè)的特點(diǎn)是由幾家大型電影公司形成了寡頭壟斷的狀態(tài)，其中主要的競爭集中在Warner Bros(華納兄弟)、Disney(迪士尼)、Paramount(派拉蒙)、Dreamworks(夢(mèng)工廠(chǎng))、20th Century Fox(20世紀�？怂�)等幾家大公司之間展開(kāi)，還有Touch Stone、New Line Cinema利用它們的發(fā)行權優(yōu)勢逐漸也形成了較強的競爭力。這些列強公司之間的競爭把碩大的美國乃至全球影視市場(chǎng)細分開(kāi)來(lái)，反而縮小了各自的市場(chǎng)份額。
2、成本結構分析
影視行業(yè)的成本包括制作成本、演職人員的工資成本、宣傳和發(fā)行的成本，以及各種各樣的后期成本，這樣的投資對一般的小企業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大的，而且巨大的投資還有可能會(huì )帶來(lái)巨大的風(fēng)險。往往一部大制作的影片可能會(huì )僅僅是因為被禁播或者不合大多數觀(guān)眾的口味而只能獲得可憐的回報，甚至是顆粒無(wú)收。所以說(shuō)，影視業(yè)是一個(gè)高投入、高回報、高風(fēng)險的行業(yè)。這樣的代價(jià)使得很多公司對于影視這項業(yè)務(wù)望而卻步，同時(shí)也成為了這個(gè)行業(yè)中一個(gè)較高的進(jìn)入障礙。
3、產(chǎn)品差異分析
產(chǎn)品的差異在影視行業(yè)主要表現為各家電影公司所制作出的影片的不同。這些不同從電影的內容可以分為故事片、動(dòng)畫(huà)片、紀錄片等等，每家電影公司都有自己擅長(cháng)拍攝制作的電影類(lèi)型，久而久之在觀(guān)眾的心中就形成了該公司與其影片相對應的關(guān)系和印象。這也為什么一提起迪士尼人們馬上會(huì )想到米老鼠、唐老鴉等卡通形象，一提起派拉蒙，人們又會(huì )立刻反映出教父、阿甘等形象的原因。
電影間的差異如果從投資量上來(lái)衡量，則可以籠統的分為商業(yè)片和小成本制作。商業(yè)片其實(shí)就是我們平時(shí)俗稱(chēng)的大片，這種電影的特點(diǎn)是投資量很大，擁有豪華的明星、導演、編劇陣容，往往只有大公司才有實(shí)力來(lái)完成這樣的投資。而小成本制作的電影恰好相反，它們一般只有幾十萬(wàn)，最多幾百萬(wàn)美圓的投入，沒(méi)
有明星的助陣，也不會(huì )被市場(chǎng)看好。但正是在這種條件下，才更有可能使某些人一夜走紅。所以小成本制作是小型電影公司與大公司抗衡的最佳途徑之一。
4、退出障礙和轉移成本分析
對于影視行業(yè)而言，退出障礙主要體現在經(jīng)濟障礙上。電影的拍攝和制作需要有大量的演員、道具、場(chǎng)景、設備以及龐大的后期制作隊伍，這些事物可以說(shuō)就是電影公司的固定成本，長(cháng)期被電影公司占有著(zhù)。如果要退出影視行業(yè)，則意味著(zhù)要與這些演員和制作人員解約，原來(lái)的道具、設備可能要被廢棄。尤其是當解約的演員是明星時(shí)，公司需要支付的違約金是巨額的，很有可能要把從電影發(fā)行和放映中所賺取的利潤全部賠入，甚至要倒貼。鑒于這樣的退出成本是巨大的，所以，在選擇退出影視行業(yè)時(shí)，企業(yè)往往會(huì )選擇將自己的公司出售給別的公司，或者被其兼并，和其他公司合作發(fā)展以減少損失。
5、競爭者類(lèi)型分析
(1)以拍攝電影種類(lèi)方向劃分
以拍攝大片為主，比如：Walt Disney，Columbia Pictutes Inc 以拍攝小成本影片為主，比如：Touchstone，Miramax
(2)以發(fā)行方式劃分
自主發(fā)行，比如：20th Century-Fox，Warner Bros
委托發(fā)行，比如：New Line Home Entertainment，Lions Gate Home Entertainment
(二) 潛在競爭對手分析
影視行業(yè)的進(jìn)入壁壘相當高，需要有雄厚的資金實(shí)力和長(cháng)久的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力才能在這片領(lǐng)域站穩腳跟。僅靠幾個(gè)好劇本，幾個(gè)好點(diǎn)子就想闖入影視行業(yè)的大門(mén)是遠遠不夠的，沒(méi)有大財團的幕后支持，再妙的主意也不可能展現在銀幕上。如果一家新興的電影公司有幾個(gè)很有才華的管理者，并且也有企業(yè)自身不同于其他企業(yè)的特殊優(yōu)勢，能夠吸引大財團的目光，從而為自己籌措到巨額的資金來(lái)投入影視拍攝制作，那么這樣的企業(yè)或許可以慢慢適應這個(gè)行業(yè)的環(huán)境，越過(guò)壁壘的阻礙。
(三)買(mǎi)方分析
影視行業(yè)的買(mǎi)方即觀(guān)眾，他們消費的主要方式就是購買(mǎi)電影票，走入放 廳。所以觀(guān)眾去電影院觀(guān)摩電影的需求量就決定了影視行業(yè)買(mǎi)方市場(chǎng)的規模大小。根據一項統計調查，2004年在美國，平均每個(gè)月去一次電影院的固定觀(guān)眾占了觀(guān)眾總數的37%，半年才去一次電影院的零散觀(guān)眾占了觀(guān)眾總數的41%，而超過(guò)半年才會(huì )去一次的觀(guān)眾則只有17%，其中有81%的上座率來(lái)自那些固定觀(guān)眾。所以美國電影行業(yè)的主要消費者就是那些經(jīng)常光顧電影院，已經(jīng)把看電影作為一種固定的生活休閑方式的觀(guān)眾，他們構成了主要的購買(mǎi)群體。而通過(guò)仔細分析，可以得知，這些人大多是年齡在18到24歲的年輕人。所以一部電影是不是符合年輕人的口味和愛(ài)好在一定程度上也左右著(zhù)它的票房走勢和影響力。
(四)供應方分析
影視行業(yè)的前期制作供應方主要是膠片、器械和拍攝設備的提供商。由于這些物品的提供商在市場(chǎng)上數量較多，而他們的主要客戶(hù)就是影視公司，所以在這方面影視行業(yè)相對占有比較有利的地位。一旦認準了一家供應商，其他的廠(chǎng)家一般難有插足的機會(huì )。
對于后期制作的過(guò)程中遇到的技術(shù)處理問(wèn)題，如：特效鏡頭的編輯、3D動(dòng)畫(huà)的處理等技術(shù)，這些服務(wù)的供應則被少數一些大公司壟斷提供，像惠普、IBM。而在現代觀(guān)眾的審美品位越來(lái)越高、對影片的期望和要求也越來(lái)越高的時(shí)候，要拍攝出能夠吸引住觀(guān)眾眼球的電影，不依托他們的輔助是基本不可能的，所以這些技術(shù)處理單位對于影視行業(yè)擁有較強的價(jià)格控制能力，這對影視公司來(lái)說(shuō)是不利的。
(五)替代者分析
影視業(yè)屬于娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)，所以它的替代品一般來(lái)說(shuō)也都屬于娛樂(lè )產(chǎn)業(yè)。比如KTV、舞廳、欣賞歌劇、話(huà)劇、甚至是去參觀(guān)都可以替代它的效用，瓜分掉一點(diǎn)電影院的觀(guān)眾數量。這當中，最具競爭力的應該是電視節目的播放。當前的社會(huì )信息傳播極為迅速，在電影院里能看到的大片，沒(méi)過(guò)多久電視上也可能會(huì )有播映，而且還可以足不出戶(hù)，免掏門(mén)票錢(qián)。這為電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展增加了難度。不過(guò)，影院里的效果和感受卻是一般的家庭影院所無(wú)法模擬的。所以我認為，影視行業(yè)的替代者也只是一個(gè)相對的概念。
五、外部因素(機會(huì )和威脅)
外部因素評價(jià)矩陣(EFE)
(一)總表
(二)派拉蒙電影公司
六、內部因素(優(yōu)勢和劣勢)
內部因素評價(jià)矩陣(IFE) (一)總表
七、遠景、使命和企業(yè)目標
(一)遠景(Vision)
派拉蒙采用的是理智的遠景，他們清楚自己的發(fā)展方向和實(shí)現方向的途徑，理解技術(shù)和市場(chǎng)的發(fā)展趨勢。因為現在的影視行業(yè)無(wú)論是技術(shù)還是市場(chǎng)，都已經(jīng)處于一個(gè)比較成熟的階段，而派拉蒙電影公司本身也是一個(gè)發(fā)展比較穩定的大企業(yè)，所以我認為，采用理智的遠景也是符合其發(fā)展需要的。再進(jìn)行具體地劃分，則可以看到如下的安排：
1.短期遠景：重視發(fā)展電影業(yè)務(wù)發(fā)展。
近年來(lái)美國電影票房的連年下滑已成為整個(gè)好萊塢的痛楚,派拉蒙也不例外。2005年，美國本土電影票房總收入為89億美元，自2001年以來(lái)首次跌破90億美元大關(guān)。此外，14億人的總觀(guān)眾人數也是1997年以來(lái)的最低水平。如何順應時(shí)代潮流，探索全新盈利模式及發(fā)展路徑，以應對時(shí)代變遷所帶來(lái)的全新生活方式對票房的挑戰，是派拉蒙必須面對的難題。派拉蒙收入不高，成本卻不低，所以如何提高票房，把觀(guān)眾從家里拉回電影院已經(jīng)成為了當務(wù)之急。在收購了夢(mèng)工廠(chǎng)之后，由斯皮爾伯格導演的《世界大戰》也成為了2005年全美的票房第三，這在一定意義上也是一個(gè)積極的征兆。
2.長(cháng)期遠景：關(guān)注電視頻道節目的發(fā)展。
2006年對于派拉蒙的整合至關(guān)重要，在放更多心思在電影業(yè)務(wù)上的同時(shí)，當然還要重視MTV音樂(lè )頻道、尼克兒童頻道和喜劇中心頻道等年增長(cháng)率高達15%的電視資源，這是個(gè)強大的后盾，與他們的合作發(fā)展能夠充實(shí)本公司的副業(yè)實(shí)力。這樣實(shí)現派拉蒙的復興，再現90年代的輝煌才有更大的可能。
(二)使命(Mission)
1、使命的內容 (1)經(jīng)營(yíng)主線(xiàn)
派拉蒙電影公司旨在為美國的影視行業(yè)拍攝和制作出更多更高質(zhì)量的商業(yè)電影和藝術(shù)電影;提供電影的周邊產(chǎn)品和服務(wù)等;與電視制作公司合作制作影視
作品;和一些大型技術(shù)處理單位合作，增強作品的效果感受;提供DVD的出售和發(fā)行，開(kāi)拓自身的家庭影院市場(chǎng)。
(2)經(jīng)營(yíng)目的
派拉蒙的經(jīng)營(yíng)目的主要是以盈利為主。作為一家將近有一百年歷史的老牌電影公司，派拉蒙電影公司無(wú)論是在拍攝能力、融資能力還是發(fā)行能力上都是屈指可數的，所以就長(cháng)期而言，該公司的盈利能力毋庸質(zhì)疑。而對于短期，由于今年來(lái)受到美國國內安全局勢動(dòng)蕩和對外戰爭的遲遲不能平歇，多少影響了娛樂(lè )行業(yè)，尤其是影視行業(yè)的發(fā)展，可能會(huì )跟隨大勢略有盈利不足的趨勢。
(3)管理哲學(xué)
派拉蒙作為一家在全球具有很高知名度的電影公司，其管理哲學(xué)必須適應不同國家、不同地區的要求。在考慮到不同地區文化差異的同時(shí)，要把這種差異用現代電影的方式在銀幕上表現出來(lái)，并且與觀(guān)眾一起分享，以期望得到最廣大面積的認可可喜愛(ài)。
(4)公眾形象
派拉蒙電影公司經(jīng)常能夠在第一時(shí)間抓住公眾最關(guān)注的新聞和事件，加以改編和攝制，甚至是直接以制作成紀錄片的形式加以宣傳。同時(shí)，在其母公司——維亞康姆集團的協(xié)助下也和其他同級公司展開(kāi)合作交流，發(fā)展公益事業(yè)。
(5)自我評價(jià)
在對自己的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢和劣勢作出了分析之后，我發(fā)現最能影響影視行業(yè)競爭實(shí)力的因素應該是對客戶(hù)需求的重視程度和滿(mǎn)足程度。人們常說(shuō)：顧客就是上帝。這句話(huà)在影視行業(yè)的體現由為明顯。如果觀(guān)眾不認可你的電影，則會(huì )直接影響公司的票房收入和一系列的利潤指標等方面。所以如何攝制出能夠吸引觀(guān)眾，滿(mǎn)足觀(guān)眾口味的電影就是派拉蒙應該追求的方向。
2、使命的類(lèi)型
身處影視行業(yè)諸強林立的競爭環(huán)境中，要想輕易的擠掉哪個(gè)對手哪家公司并不是這么容易的。我認為，發(fā)展自身的實(shí)力，拓寬自己的市場(chǎng)覆蓋面或許才是更適合派拉蒙去走的路線(xiàn)。在原來(lái)商業(yè)大片屢獲佳績(jì)的基礎上，也許可以通過(guò)新購并的夢(mèng)工廠(chǎng)來(lái)拓展動(dòng)畫(huà)市場(chǎng)的份額;還有“派拉蒙優(yōu)勢”公司的低成本電影也可
以成為一條用來(lái)盈利的不錯的新路。
(三)企業(yè)目標
1、利潤目標
作為一家企業(yè)，派拉蒙的利潤目標當然是利潤最大化，但也不能僅僅局限在這上面。因為作為一家對公眾有著(zhù)巨大影響力的企業(yè)，提高自身的社會(huì )地位、建立良好的公司形象和對社會(huì )的公益事業(yè)始終保持關(guān)注，都會(huì )間接影響到將來(lái)利潤的多與少。
2、價(jià)值目標
要使企業(yè)的價(jià)值提高，肯定要進(jìn)行不斷的投資、收益、整合，不斷提高對職能效率的投資，擴大電影產(chǎn)出能力、擴大電影的市場(chǎng)范圍、提高票房收入、打入美國外的其他國家的電影院。還少不了橫向的兼并、收購等行為，使自身的制作實(shí)力更加雄厚，實(shí)現業(yè)務(wù)重組。更要重視對人力資源的發(fā)掘和培養;優(yōu)化組織結構和資源配置。
3、管理者目標
企業(yè)的“委托—代理”矛盾是肯定會(huì )出現的，問(wèn)題在于如何去把握他們之間的利益關(guān)系。影視行業(yè)的投資人，特別是像派拉蒙這樣的大型電影公司的投資人往往是巨型財團，他們要求的收益和回報通常是能夠在電影院一目了然地發(fā)現結果的，這就更要求那些公司的管理層以及導演、編劇、演員和制作人員能夠充分考慮到這些因素，為實(shí)現共同盈利而努力了。
4、社會(huì )目標
企業(yè)的社會(huì )目標要求企業(yè)的行動(dòng)不但具有經(jīng)濟性，還要具有政治性、社會(huì )性、文化性、倫理性和生態(tài)性，而這些東西其實(shí)正是電影本身所必須依托的精神媒介。一部電影的完成必定是通過(guò)了這其中的某一個(gè)或某幾個(gè)角度來(lái)想社會(huì )展現導演想表達的思想內涵。不同于一般的企業(yè)，影視行業(yè)可以直接通過(guò)他們的產(chǎn)品就向社會(huì )告知他們的社會(huì )目標。
八、業(yè)務(wù)組合分析
鑒于1995年音樂(lè )電視不斷為《獨領(lǐng)風(fēng)騷》(Clueless)做廣告和宣傳的經(jīng)驗證明是無(wú)價(jià)的，同樣的戰略也被用于以電影為根據拍攝的派拉蒙電視節目。
同時(shí)，維亞康姆集團正在籌劃出版廉價(jià)電影節目的圖書(shū)以及一套以音樂(lè )電視人物為根據的叢書(shū)“Beavis&Butthead”。 維亞康姆還計劃出版一套以派拉蒙電影人物為根據的喜劇圖書(shū)，同時(shí)考慮創(chuàng )造一種唱片標簽以便開(kāi)發(fā)音樂(lè )電視的品牌。從1997年開(kāi)始，派拉蒙將每年推出三種廉價(jià)電影節目以及三部音樂(lè )電視電影。
當然，派拉蒙也是不會(huì )放松對本身電影產(chǎn)業(yè)和家庭影院、DVD市場(chǎng)的發(fā)展的，這是他們的主要業(yè)務(wù)。
(一)大制作電影
作為派拉蒙最主要的業(yè)務(wù)，大制作電影，也就是平時(shí)俗稱(chēng)的大片自然是占有公司總業(yè)務(wù)的最大比重。就商業(yè)大片的發(fā)展勢頭來(lái)看，現在的人們對大片已經(jīng)不像從前那樣趨之若騖，而是報著(zhù)一種理智的態(tài)度去觀(guān)賞它。但盡管如此，大制作電影依然是市場(chǎng)上分量最重的業(yè)務(wù)。
(二)家庭影院和DVD的發(fā)行
作為人們去電影院消費的替代品之一，在家里看電影也已經(jīng)成為一種十分普遍的方式。所以，派拉蒙也不會(huì )輕易放過(guò)占領(lǐng)這片市場(chǎng)的機會(huì )，牢牢把握住自己的發(fā)行權優(yōu)勢，同時(shí)和藍光DVD標準合作，把自己拍攝的優(yōu)秀電影制作成高質(zhì)量的正版光盤(pán)，在市場(chǎng)上發(fā)行。但考慮到DVD終究是會(huì )被時(shí)代和科技所淘汰，所以對這片業(yè)務(wù)的發(fā)展形勢不是很看好。
(三)其他業(yè)務(wù)
音樂(lè )電視電影是派拉蒙電影公司制作的電視節目之一，在美國獲得了良好的反響，應該會(huì )有一個(gè)比較好的市場(chǎng)前景。
廉價(jià)電影是派拉蒙電影公司旗下新成立的“派拉蒙優(yōu)勢”部門(mén)所獨有的業(yè)務(wù)，旨在拍攝那些僅需消耗小成本的電影，還有不錯的收益。根據目前的成績(jì)來(lái)看，《斷背山》和《通天塔》都已經(jīng)可以充分說(shuō)明這項業(yè)務(wù)未來(lái)美好的前景了。
喜劇圖書(shū)其實(shí)只是一項依附于明星和電影的緋聞趣事而誕生的業(yè)務(wù)。它可能會(huì )引起一部分公眾的關(guān)注，但在我看來(lái)不會(huì )成為主流，所以并不看好其發(fā)展的勢頭。
九、SWOT分析
(一)SO戰略
S1—O2：鑒于派拉蒙的電影投資勢力雄厚，其對新興拍攝技術(shù)的投入也是它的優(yōu)勢發(fā)展項目，在這方面可以發(fā)揮它的長(cháng)處。
S2—O1.O6：派拉蒙管理層的素質(zhì)一向是為人所稱(chēng)道的，其母公司維亞康姆的總裁、哈佛大學(xué)的法學(xué)博士雷石東，和手下的其他精兵強將對派拉蒙的融資環(huán)境絕對是有很大幫助的，同時(shí)也使得投資方和市場(chǎng)更加看好派拉蒙，提高了品牌認可度。
S3—O3.O4.O7：由于派拉蒙的發(fā)行方式多種多樣，各類(lèi)題材的電影也層出不窮，
所以適合各種消費階層的觀(guān)眾欣賞電影，有助于銷(xiāo)量的提升。
S4—O3.O6.O7：發(fā)行方式的不同，使得派拉蒙能在不同的領(lǐng)域生產(chǎn)和拍攝電影，
從不同的角度和方向宣傳自己的公司，提高自己的知名度，拓寬發(fā)行的途徑。 S5—O5.O7：派拉蒙對于時(shí)事是一直保持關(guān)注的，這也促使了他們本身的業(yè)務(wù)種類(lèi)的增加。
(二)ST戰略
S1—T2.T3：在投資方面派拉蒙下了很大的功夫，但今年來(lái)在美國最熱門(mén)的暑期檔上映時(shí)段，派拉蒙卻常常敗下陣來(lái)，DISNEY等公司的影片具有強烈的競爭力。
S2—T3：如果暑期檔的市場(chǎng)分額沒(méi)有能夠引起派拉蒙管理層的足夠重視，在這一時(shí)段的競爭力可能會(huì )顯得比較疲軟。
S3—T2.T3：發(fā)行的電影數量偏少是缺乏競爭力的一個(gè)體現，是一個(gè)需要重視的問(wèn)題。
S4—T1.T2.T3：如果每個(gè)季度的發(fā)片數量過(guò)于平均，忽略了重點(diǎn)和優(yōu)勢項目，導致了沒(méi)能把握暑期檔和其他周邊產(chǎn)品市場(chǎng)的占領(lǐng)。
S5—T2：應該利用好這個(gè)市場(chǎng)的潛力，發(fā)掘更多的收益來(lái)源，這也是有待解決的問(wèn)題之一。
(三)WO戰略
W1—O6：在拍片的技術(shù)上，派拉蒙可能沒(méi)有DISNEY和COLUMBIA這些公司那么有
實(shí)力，可能會(huì )影響到其市場(chǎng)認可度，與一些電腦或技術(shù)廠(chǎng)商合作或許是條出路。
W2—O4：也許是沒(méi)有把自己消費者的實(shí)際收入和消費水平考慮在內，其對周邊市
場(chǎng)的把握能力始終不是很強，在這方面有個(gè)潛在的市場(chǎng)。
W3—O5.O6：缺少了品牌的認可度和對時(shí)事的密切關(guān)注則可能就會(huì )逐漸遠離觀(guān)眾
的視線(xiàn)，適當的把握住熱點(diǎn)，對派拉蒙來(lái)說(shuō)是個(gè)很好的機遇。
W4—O2.O4.O6.O7：在美國整體拍攝技術(shù)水平呈不斷上升趨勢的今天，只要能跟
上市場(chǎng)的平均水平，機會(huì )還是有許多的;同時(shí)，找準目標消費人群和他們所關(guān)注的話(huà)題內容，市場(chǎng)的份額和比例也是會(huì )逐漸回升的。
(四)WT戰略
W1—T3：從目前的趨勢來(lái)看，高科技的引入對觀(guān)眾視覺(jué)上的沖擊是不可忽視的，
尤其是在暑期檔上，諸多3D動(dòng)畫(huà)片高居排行榜就說(shuō)明了這個(gè)問(wèn)題，所以值得派拉蒙深思。
W2—T2：周邊時(shí)常開(kāi)發(fā)和發(fā)展能力絕對影響到這方面的收益，而且這是一塊很大
的肥肉，應該是每個(gè)公司力爭的業(yè)務(wù)。
W3—T1.T2.T3：要想在各大電影節上有所斬獲，適當地涉及不同題材領(lǐng)域的電影
是很重要的，占據各種排行榜才有可能獲得大獎的青睞。
W4—T3：因為在美國，暑期檔就相當于中國的賀歲檔，所以應該引起足夠的重視
和關(guān)注，往往在這一時(shí)間段成功的電影就能在全年取得驕人的成績(jì)。
十、發(fā)展戰略
派拉蒙電影公司采用的發(fā)展性戰略是中心多樣化戰略。他們保持了派拉蒙的一貫傳統，把大制作的商業(yè)影片作為自身發(fā)展的重點(diǎn)，把大量的投資和精力都投入了其中，同時(shí)還將企業(yè)的競爭優(yōu)勢也運用到其他幾個(gè)有關(guān)的業(yè)務(wù)中去，以分散原有中心業(yè)務(wù)的風(fēng)險，也增強了企業(yè)的優(yōu)勢和機會(huì )。
派拉蒙的具體做法實(shí)施有如下幾點(diǎn)：
(一)收購夢(mèng)工廠(chǎng)
2005年12月11日，派拉蒙成功地以16億美元的價(jià)格收購夢(mèng)工廠(chǎng)，根據收購協(xié)議，派拉蒙在收購夢(mèng)工廠(chǎng)后將同時(shí)獲得后者成立11年來(lái)拍攝的60多部電影的版權。雖然收購沒(méi)有包括已拆分上市的夢(mèng)工廠(chǎng)動(dòng)畫(huà)公司，但在未來(lái)7年內派拉蒙將擁有夢(mèng)工廠(chǎng)動(dòng)畫(huà)公司的影片發(fā)行權。同時(shí)，派拉蒙電影公司總裁兼首席執行官布拉德·格雷也表示，這次收購行動(dòng)將是派拉蒙的一個(gè)重要轉折。
收購了夢(mèng)工廠(chǎng)以后，派拉夢(mèng)很自然地就獲得了愿夢(mèng)工廠(chǎng)合伙人電影導演斯皮爾伯格、唱片大亨戴維·格芬和動(dòng)畫(huà)奇才杰弗里·卡岑伯格等的加盟，這為壯大派拉蒙的制作發(fā)展水平隊伍提供了一個(gè)新機遇。
(二)設立“派拉蒙優(yōu)勢”部門(mén)
2006年5月19日，派拉蒙設立了一個(gè)新的部門(mén)“派拉蒙優(yōu)勢”。這是一個(gè)旨在專(zhuān)門(mén)發(fā)行低成本電影，期望以此在日益激烈的低成本電影市場(chǎng)中吸引觀(guān)眾而專(zhuān)門(mén)設立的部門(mén)。它的名字直接與“派拉蒙經(jīng)典”(傳統的派拉蒙電影)相對應，突出了它的低成本優(yōu)勢。
從派拉蒙的角度看，“派拉蒙優(yōu)勢”是繼布拉德·格雷2005年入主派拉蒙電影公司后對其改造的一系列動(dòng)作之一。因為從他認為低成本電影能帶來(lái)的回報是驚人的，這一點(diǎn)從《斷背山》和《通天塔》等影片的成功便可見(jiàn)一斑。所以，設立這樣一個(gè)部門(mén)無(wú)疑能為派拉蒙增加不少發(fā)展的空間和競爭的實(shí)力。
十一、產(chǎn)品戰略
(一)產(chǎn)品發(fā)展戰略
派拉蒙電影公司選擇的產(chǎn)品發(fā)展戰略主要是以利用企業(yè)在現有產(chǎn)品的知識為現有用戶(hù)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的擴張途徑。這種發(fā)展戰略需要企業(yè)利用獨特的技巧為用戶(hù)開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，對影視行業(yè)的企業(yè)而言也就是為觀(guān)眾拍攝出更多畫(huà)面精制眩目、情節新穎，扣人心弦的影片。但是這種發(fā)展不能直接依靠來(lái)源現有的核心技術(shù)，而是要利用企業(yè)在設計和制造系統上的優(yōu)勢來(lái)體現。作為一家百年老企業(yè)，派拉蒙雄厚的資金實(shí)力和人力資源配備為其在電影種類(lèi)的開(kāi)發(fā)和創(chuàng )新、拍攝技術(shù)的提高、畫(huà)面技術(shù)處理的技巧等諸多方面更易于得到其他行業(yè)企業(yè)的幫助，這也為它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)帶來(lái)了優(yōu)勢。
(二)產(chǎn)品競爭戰略
只要不是理論上的壟斷企業(yè)，任何一個(gè)市場(chǎng)中的企業(yè)都要面臨競爭和競爭者的挑戰，所以對自身產(chǎn)品的競爭戰略必須進(jìn)行必要的管理。
1、產(chǎn)品差別化戰略
對于派拉蒙電影公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的差別化主要體現在特性的差別化、價(jià)值的差別化和品牌和服務(wù)的差別化上。
特性的差別化體現在公司擁有許多著(zhù)名的導演和大牌演藝明星，可以帶給觀(guān)眾和其他電影公司不一樣的視覺(jué)享受，享受導演的制片風(fēng)格、享受明星的英俊臉龐或是精湛演技。
價(jià)值的差別化體現在通過(guò)拍攝出高質(zhì)量、高品位的電影來(lái)吸引觀(guān)眾走入電影院，即使要為次而支付價(jià)格較高的電影票也心甘情愿。當然，這也要依托派拉蒙公司本身的老牌信譽(yù)和名氣，才有可能使人們認可這樣的差別化。
品牌和服務(wù)的差別化雖然只能作為一種輔助差別化手段，不能單獨形成產(chǎn)品競爭能力，但是像派拉蒙電影公司這種在美國的影視行業(yè)市場(chǎng)上有著(zhù)舉足輕重影響力的企業(yè)，品牌的作用依然不可小覷。利用好了這塊金招牌，對票房的影響也是不小的。
2、價(jià)格戰略
現在的影視業(yè)市場(chǎng)價(jià)格其實(shí)已經(jīng)趨于穩定，雖然對于不同的影片略有上下波
動(dòng)，但總體依然保持平穩，所以不存在價(jià)格領(lǐng)導者。倒是假借各種節日，進(jìn)行票價(jià)折扣的方式能吸引不少平時(shí)不太看電影的人走入電影院。
3、時(shí)間戰略
在時(shí)間戰略中，派拉蒙應該選擇“首先進(jìn)入戰略”。因為在影視行業(yè)中，每天都會(huì )有新的影片出爐，但就其內容體裁、拍攝技巧等而言都大同小異，沒(méi)有差別。如果能夠充分利用好時(shí)間戰略，開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品后在第一時(shí)間投入市場(chǎng)或者是參加各種電影節和影展，那么收回的效益的巨大的，很有可能就此在這片領(lǐng)域占領(lǐng)了市場(chǎng)的主導地位。
4、全球產(chǎn)品戰略
對于處于影視行業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于攝制出的作品不太可能符合全球各地觀(guān)眾的信仰習慣或是審美觀(guān)念，所以實(shí)行全球各地都直接發(fā)行播映的產(chǎn)品戰略不太現實(shí)。最好是實(shí)行特征性全球產(chǎn)品戰略，對影片做一些必要的剪輯處理，刪去不必要的可能引起誤解、爭端或者是版權問(wèn)題的段落。這樣的方式對于一部電影在不同的地域發(fā)行有著(zhù)良好的推廣作用。
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