現代企業(yè)戰略性薪酬管理窺探論文
第一篇：現代企業(yè)戰略性薪酬管理窺探
1戰略性薪酬管理的概述
戰略性薪酬管理是一種以薪酬戰略為核心的管理體系.戰略性薪酬管理主要包括：薪酬管理體系設計、薪酬水平的定位、薪酬結構的調整、薪酬策略的制定以及薪酬管理機制的管理.第一，薪酬管理體系的設計.在設計薪酬管理體系時(shí)，需要考慮企業(yè)的發(fā)展戰略.目前應用比較廣泛的薪酬體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系等.職位薪酬體系的重點(diǎn)是對職位進(jìn)行分析，確定各種職位在工作內容上的異同，優(yōu)化職位結構，體現職位的公平性和一致性，并對職位進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，確定有效的職位薪酬方案.技能薪酬體系是以人為出發(fā)點(diǎn)，分析人的技能，構建合理的技能模板，根據技能內容對技能模板進(jìn)行評價(jià)，從而制定出科學(xué)合理的技能薪酬方案.能力薪酬體系也是以人為出發(fā)點(diǎn)，分析人的能力，構建能力模板，根據能力模板內容對人的能力進(jìn)行評價(jià)，制定有效的能力薪酬方案.因此，企業(yè)必須根據自己的發(fā)展戰略，選擇合適的薪酬體系.第二，薪酬結構的選擇.薪酬結構主要是指組織內薪酬等級數量、兩個(gè)相鄰薪酬等級之間的薪酬水平差異.企業(yè)可以設計多個(gè)薪酬等級，如果薪酬等級差異較小，則可以設計較少薪酬等級.通過(guò)薪酬等級，可以了解企業(yè)對職工技能以及職位的看法.第三，薪酬水平的定位.薪酬水平對企業(yè)薪酬在市場(chǎng)上競爭力有著(zhù)重要影響，目前常見(jiàn)的薪酬水平市場(chǎng)定位有如下幾種：市場(chǎng)領(lǐng)先政策.市場(chǎng)領(lǐng)先政策是指企業(yè)薪酬水平定位高于市場(chǎng)定位，也高于大部分競爭對手的薪酬定位，換言之，企業(yè)的薪酬水平具有很強的市場(chǎng)競爭力；市場(chǎng)匹配政策.市場(chǎng)匹配政策主要是指企業(yè)按照市場(chǎng)薪酬水平來(lái)定位本企業(yè)的薪酬水平.換言之，企業(yè)的薪酬水平基本與市場(chǎng)薪酬水平相等，大部分企業(yè)都采取這種薪酬政策；市場(chǎng)滯后政策.市場(chǎng)滯后政策主要是指企業(yè)薪酬水平定位是建立在市場(chǎng)基準薪酬水平的基礎上，比多數競爭對手的薪酬水平低，通過(guò)支付低于市場(chǎng)平均水平的工資達到節約成本的目的；混合市場(chǎng)政策.混合市場(chǎng)政策是多種薪酬政策的結合.企業(yè)根據發(fā)展戰略進(jìn)行薪酬水平定位.
2戰略性薪酬管理目標
第一，公平性.公平性主要是指企業(yè)在制定薪酬戰略時(shí)，應該公平地對待全體職工，合理地評價(jià)職工對企業(yè)所做貢獻，保證薪酬體系的公平性.要想體現戰略性薪酬體系的公平性，需要做到以下工作：首先，內部公平.保證企業(yè)內部職工薪酬的公平.在實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)應該結合經(jīng)營(yíng)戰略目標，開(kāi)展各項工作，對職位進(jìn)行科學(xué)評價(jià)，關(guān)心職工，多與職工交流，從而提升企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)，保證每位職工都得到公平的對待；其次，外部公平.關(guān)注企業(yè)內部職工薪酬和勞動(dòng)力市場(chǎng)薪酬水平的公平問(wèn)題.遵循外部公平原則，企業(yè)需要深入市場(chǎng)調研，掌握市場(chǎng)薪酬水平，再結合企業(yè)發(fā)展戰略，科學(xué)決策職工薪酬水平；最后，績(jì)效薪酬公平.企業(yè)在設計職位時(shí)，需要考慮職工對企業(yè)所做的貢獻、職工個(gè)人能力等因素.且績(jì)效薪酬計劃的制定、制定、績(jì)效考核程序、考核結果等工作都需要體現出公平性原則.企業(yè)職工對公平性的感知程度直接決定著(zhù)職工行為.如果職工覺(jué)得自己遭受不公平待遇，則會(huì )打擊職工工作的積極性，有的職工甚至采取不正當手段來(lái)提高自己的收入，有的職工可能會(huì )選擇辭職.因此，薪酬的公平性，能夠增強企業(yè)的凝聚力.第二，有效性.有效性主要是指薪酬戰略在支持企業(yè)實(shí)現發(fā)展戰略目標的程度.薪酬結構的構成、薪酬體系的設計、薪酬管理的政策以及薪酬支付水平等因素對企業(yè)職工工作效率以及企業(yè)目標的實(shí)現都有著(zhù)重要影響.加強薪酬管理，將職工個(gè)人目標和企業(yè)發(fā)展戰略目標聯(lián)系起來(lái)，將組織成員單個(gè)行為和企業(yè)戰略實(shí)施過(guò)第三，合法性.合法性主要是指企業(yè)在制定薪酬管理政策時(shí)，需要遵循相關(guān)的法律法規.雖然每個(gè)國家的法律條文都不相同，但大部分法律都明確規定職工享有最低工資、福利和加班工資，并反對歧視.如果法律發(fā)生變化，企業(yè)應該及時(shí)調整薪酬體系，保證其與法律具有一致性.隨著(zhù)經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，跨國公司必須嚴格遵循所在國的法律.
3我國戰略性薪酬管理中存在的問(wèn)題
第一，戰略性薪酬意識薄弱.目前，大部分企業(yè)已經(jīng)逐漸意識到職工薪酬激烈的重要性，也制定了一些有效的激勵手段，但是效果卻不是很顯著(zhù).產(chǎn)生這種現象的原因是企業(yè)的戰略性薪酬意識較弱，企業(yè)在設計戰略薪酬體系時(shí)，沒(méi)有站在戰略的角度上分析.首先，薪酬管理缺乏戰略層面的分析.很多企業(yè)在制定薪酬體系時(shí)，經(jīng)常憑借領(lǐng)導隨意的一句話(huà)，沒(méi)有對其進(jìn)行深入分析，還未形成規范化的體系.在設計薪酬體系的過(guò)程中，只是憑借以往經(jīng)驗，為設計而設計，在設計初期，容易陷入具體細節設計中，忽視了薪酬體系設計目的，即實(shí)現企業(yè)的發(fā)展戰略目標.另外，很多企業(yè)領(lǐng)導者對競爭對手缺乏全面了解，對薪酬支付方式以及科學(xué)的薪酬結構還不甚了解.其次，缺乏有效的激勵，員工定位不準確.定人定崗、定崗定薪是傳統薪酬制度中的硬性規定.要想突破工資級別，則需要提高崗位等級，即使在某個(gè)崗位干得非常好，工資提升數額也是有限的，所以唯一的獎勵方式就是獎金，這種激勵措施比較盲目、隨意.很多職工對薪酬功能理解存在偏差，認為薪酬具有保健功能，忽視了薪酬的激勵功能，長(cháng)期以往，職工逐漸產(chǎn)生惰性，薪酬也逐漸失去了激勵功能.最后，“物質(zhì)資本論”誤區.很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者認為企業(yè)利潤是物質(zhì)資本的產(chǎn)物.按照這種說(shuō)法，企業(yè)職工已經(jīng)得到了工資，再無(wú)權參與企業(yè)利潤分配.這種觀(guān)點(diǎn)停留在傳統薪酬制度層面，還未意識到人力資本的重要.職工薪酬是一種投資行為，而不是企業(yè)成本耗費，薪酬的多少直接決定著(zhù)職工的業(yè)績(jì)和工作的積極性.第二，薪酬體系和企業(yè)文化、發(fā)展戰略、外部環(huán)境和政策相偏離.發(fā)達國家的薪酬體系比較完善，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展戰略目標的實(shí)現.企業(yè)在分析薪酬問(wèn)題時(shí)，基本都沒(méi)有站在發(fā)展戰略的角度，且忽視了政策因素.在薪酬政策不完善的情況下，許多企業(yè)忽視了薪酬對企業(yè)發(fā)展的重要，也不了解薪酬體系的目標.同時(shí)，企業(yè)文化和薪酬體系是密切相關(guān)的，雖然企業(yè)一直強調企業(yè)文化的重要性，但是制定的薪酬體系卻未體現這點(diǎn).我國許多企業(yè)的薪酬體系都缺乏積極文化支撐，薪酬體系的設計也不是以企業(yè)核心價(jià)值和發(fā)展戰略為出發(fā)點(diǎn)，有的企業(yè)文化建設經(jīng)驗不足，從而導致企業(yè)文化建設一直未付諸實(shí)踐.第三，對企業(yè)核心部門(mén)和員工沒(méi)有實(shí)施傾斜薪酬政策.隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展，我國貧富差距不斷擴大，甚至達到了“紅燈”危險水平.但是我國財富分配不均不是薪酬差異造成的，而是由其他因素造成的.我國企業(yè)的內部薪酬差距較小，我國的平均主義比較嚴重，重要崗位的薪酬水平還處于較低水平，從而嚴重打擊了職工技術(shù)研發(fā)的積極性.第四，薪酬構成復雜，結構松散.我國企業(yè)的薪酬構成非常復雜，有的企業(yè)的薪酬構成部分多達幾十項.實(shí)際上，企業(yè)的薪酬構成越復雜，職工薪酬水平差異越大，員工可能不知道是由什么因素決定薪酬水平，也不了解企業(yè)的薪酬系統和發(fā)展戰略目標.
4構建戰略性薪酬管理體系的措施
目前，我國經(jīng)濟處于轉型時(shí)期，對企業(yè)來(lái)說(shuō)這是一種發(fā)展機遇，不同類(lèi)型的企業(yè)都在嘗試改革，薪酬管理是改革的重點(diǎn).自薪酬分配自主權下放到企業(yè)內部后，企業(yè)更加重視薪酬管理技術(shù)的應用.站在發(fā)展戰略的角度上看，薪酬管理是一種給個(gè)體或者群體支付更多薪酬的方式，也是企業(yè)發(fā)展戰略管理的重要內容.根據企業(yè)目前薪酬管理現狀，結合薪酬管理思路，可以從以下方面完善薪酬管理體系：第一，明確發(fā)展思路，理順關(guān)系，完善戰略性薪酬管理體系.以企業(yè)科學(xué)管理體系為出發(fā)點(diǎn)，理順薪酬管理體系和競爭力系統、執行力系統之間的關(guān)系，合理調整薪酬管理制度，解決主要問(wèn)題，提高執行力.確定科學(xué)合理的戰略性薪酬管理策略是構建戰略性薪酬管理體系的關(guān)鍵，完善的薪酬管理體系，使企業(yè)薪酬結構、薪酬政策、薪酬制度以及薪酬水平等更好地服務(wù)于企業(yè)發(fā)展戰略，增強職工績(jì)效行為，積極引導職工發(fā)揮所長(cháng).制定科學(xué)完善的戰略性薪酬管理體系，根據職工的績(jì)效行為和企業(yè)發(fā)展戰略需求來(lái)激勵職工，制定有效的激勵措施和薪酬福利措施，激發(fā)職工的潛能，從而使職工為企業(yè)創(chuàng )造更多價(jià)值.第二，科學(xué)分析企業(yè)內外部環(huán)境的權變性因素.戰略性薪酬體系構建程序如下：開(kāi)展薪酬管理調研，綜合分析企業(yè)內部平衡性與外部競爭力，找準企業(yè)在市場(chǎng)中定位，制定完善的薪酬管理體系.在薪酬戰略的指導下，企業(yè)制定有效的薪酬管理技術(shù).同時(shí)，需要有效地匹配競爭戰略、薪酬戰略、戰略實(shí)施要素以及公司戰略等，將薪酬管理納入到戰略管理中.對職工崗位進(jìn)行評估，制定具體薪酬標準.合理評估職工勝任能力素質(zhì)，確定職工技能工資，通過(guò)職工績(jì)效表現確定浮動(dòng)薪酬.第三，鼓勵職工參與到薪酬管理中.職工作為企業(yè)的一份子，應該積極參與到薪酬管理戰略制定和薪酬管理戰略實(shí)施中.職工應該充分發(fā)揮自身在薪酬管理體系設計和實(shí)施中的作用，使職工在以后工作中能夠自覺(jué)地維護薪酬管理體系，從而增強企業(yè)的核心競爭力.同時(shí)，職工應該將薪酬體系管理看作一種過(guò)程，不斷完善薪酬管理體系.第四，在構建戰略性薪酬體系時(shí)，堅持以人為本的理念.構建薪酬管理體系的目的是培養、留住、激勵高素質(zhì)人才，實(shí)現合理價(jià)值分配.價(jià)值分配是多樣化的，主要包括獎金、股權、工資、紅利、信息、機會(huì )、職權以及學(xué)習等.構建完善的薪酬管理體系，實(shí)現“企業(yè)的戰略性目標—人力資源管理目標與戰略—薪酬目標與戰略”，從而不斷提升企業(yè)的核心競爭力.第五，明確企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和使命.企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)各項活動(dòng)的標桿，指導企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，也直接影響著(zhù)企業(yè)的薪酬管理體系構建.其中最主要的是對薪酬管理的作用，通過(guò)薪酬管理，向全體職工傳遞企業(yè)文化和管理信息，同時(shí)，薪酬管理反映了企業(yè)對職工本性、特征以及價(jià)值的認知程度.比如，科學(xué)的企業(yè)文化倡導職工不斷學(xué)習，提升職工的創(chuàng )造力.如果企業(yè)的薪酬管理拉大了同等級薪酬的差距，這種薪酬管理是不科學(xué)的，與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相背離.再比如，科學(xué)的企業(yè)價(jià)值觀(guān)是吸引高素質(zhì)人才，擴大企業(yè)發(fā)展規模，其薪酬管理原則是職工工資水平高于市場(chǎng)平均水平.又比如，企業(yè)的價(jià)值觀(guān)是重視客戶(hù)滿(mǎn)意程度以及服務(wù)質(zhì)量，那么將職工業(yè)績(jì)與獎金掛鉤的薪酬管理原則是不合理的.第六，根據不同的部門(mén)和人才，制定不同的薪酬管理策略.企業(yè)采取的發(fā)展戰略不同，不同部門(mén)和人員對企業(yè)發(fā)展所起的作用也不同.因此，為了體現戰略導向和價(jià)值指導的原則，企業(yè)核心部門(mén)和職工與普通部門(mén)和職工的薪酬待遇應該不同.企業(yè)應該與核心人員建立長(cháng)期合作的關(guān)系，建立長(cháng)期雇傭、薪酬后置以及內部晉升等形式的雇傭制度.第七，優(yōu)化戰略性薪酬體系運行外部環(huán)境.政府需要加快立法步伐，不斷完善勞動(dòng)法律體系，出臺一系列與薪酬管理相關(guān)的法律政策，完善平等就業(yè)法律.大量建設外部人力資源市場(chǎng)，加強人力資源市場(chǎng)基礎設施建設，構建統一、有序、競爭的人力資源市場(chǎng).采取各種有效的激勵措施，鼓勵職工參與到企業(yè)管理中，最終實(shí)現職工、企業(yè)間的互贏(yíng).建立完善的誠信體系，創(chuàng )造和諧穩定的薪酬管理外部環(huán)境，避免不同部門(mén)、不同所有制的企業(yè)面臨的制度環(huán)境差異過(guò)大；不斷完善三方協(xié)商機制，為構建和諧的勞資關(guān)系打下堅實(shí)的基礎.
5總結
綜上所述，目前，我國企業(yè)在構建戰略性薪酬體系過(guò)程中，出現了諸多問(wèn)題，如，戰略性薪酬意識薄弱、薪酬體系和企業(yè)文化、發(fā)展戰略、外部環(huán)境和政策相偏離等.因此，企業(yè)需要明確發(fā)展思路，理順關(guān)系，科學(xué)分析企業(yè)內外部環(huán)境的權變性因素，鼓勵職工參與到薪酬管理中，明確企業(yè)價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)理念和使命，不斷完善戰略性薪酬體系.
作者:高姍 單位:安徽財經(jīng)大學(xué)
第二篇：供電企業(yè)薪酬管理措施
一、當前供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題
供電企業(yè)作為資金密集型、技術(shù)密集型行業(yè)，需要吸引大量人才，并且穩定人才隊伍。近年來(lái)市場(chǎng)化的步伐在加快，各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但仍然存在著(zhù)激勵不足和約束不力等情況。
�。ㄒ唬┡c市場(chǎng)價(jià)格脫節。目前在有些供電企業(yè)工資水平仍然存在著(zhù)一高一低現象（即：一般崗位的員工工資收入水平高于市場(chǎng)價(jià)位，關(guān)鍵重要崗位員工的工資水平普遍低于市場(chǎng)價(jià)位），這對于供電企業(yè)人才吸引及員工隊伍穩定是非常不利的。
�。ǘ┤狈脚c激勵。在一些供電企業(yè)，對薪酬起決定性影響的依然是行政職務(wù)大小、學(xué)歷職稱(chēng)高低和工齡的長(cháng)短等，忽視了員工崗位價(jià)值的重要性，這在一定程度上造成了員工的不公平感。同時(shí)，對于核心骨干也起不到足夠的激勵作用。
�。ㄈ┛己藘热葸^(guò)于繁雜，不能突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)。雖然各地供電企業(yè)陸續開(kāi)展了一線(xiàn)員工“工作積分制”績(jì)效考核等薪酬管理改革，但在改革及制定薪酬考核過(guò)程中，缺乏全方位的考核，沒(méi)有突出專(zhuān)業(yè)重點(diǎn)工作，考核內容多、指標多、繁雜。并且有些供電企業(yè)分配方式較單一，不能從長(cháng)遠起到激勵作用。
二、公平性理論在供電企業(yè)薪酬管理中的應用
根據公平理論的內容，結合供電企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題，可以圍繞薪酬管理公平性理論結構開(kāi)展工作。
�。ㄒ唬┬畔⒐�。信息公平指管理人員為員工提供薪酬信息，解釋薪酬管理過(guò)程和結果。因此，供電企業(yè)在薪酬制度及考核制度的設計階段，要充分傾聽(tīng)員工的意見(jiàn)，提高員工的參與度。并且多與員工溝通，讓員工充分了解信息，考核結果及薪酬分配要向員工準確傳達，以體現信息的公平性。
�。ǘ┙煌�。交往公平指薪酬管理過(guò)程中，員工感知管理人員互動(dòng)態(tài)度的公平性。包括真誠執行公平薪酬管理的誠意、人際關(guān)系敏感性以及溝通。在薪酬管理過(guò)程中，管理者要注重交往公平貫穿于薪酬管理的全過(guò)程，要有誠意、耐心、充分的和員工進(jìn)行溝通。
�。ㄈ┏绦蚬�。程序公平指員工對薪酬管理程序公平性的評價(jià)，這就需要供電企業(yè)注重薪酬制度公開(kāi)性、管理人員與員工雙向溝通、員工參與薪酬制度設計和管理工作等。例如，有些企業(yè)為了避免員工因比較薪酬而產(chǎn)生心理失衡而采取薪酬保密制度，但是仍然需要向員工解釋清楚績(jì)效及薪酬管理的全部規則，讓員工真正認識到自身的崗位價(jià)值等。
�。ㄋ模┙Y果公平。結果公平指的是員工對薪酬分配結果是否公平的評價(jià)，取決于員工對付出勞動(dòng)期望回報的滿(mǎn)足，以及自己與他人所得的比較。員工要通過(guò)感知薪酬管理的公平性提升自我滿(mǎn)意度，因此，在員工自我感知上，企業(yè)一定要注重前面三個(gè)公平的應用。
總之，大量事實(shí)證明，薪酬的提高未必一定能夠讓員工提升自我滿(mǎn)意度，而員工對薪酬感知公平才能對企業(yè)產(chǎn)生歸屬感，從而提高工作積極性和工作績(jì)效。因此，在供電企業(yè)中，要充分利用公平理論，讓每個(gè)員工發(fā)揮最大的工作效能。
作者:胡玫 張克磊 單位:國有河南省電力公司
第三篇：企業(yè)人力資源薪酬管理的思考
1薪酬管理概念
薪酬管理，是企業(yè)運用各種方法與手段，制定激勵措施，針對員工提供的服務(wù)來(lái)確定其應該得到的報酬總額、報酬結構和報酬形式的過(guò)程，是激發(fā)員工不斷為企業(yè)做出貢獻的一種微觀(guān)層面上的管理。薪酬管理的薪酬包括物質(zhì)性薪酬與非物質(zhì)性薪酬，物質(zhì)性薪酬主要指可量化的貨幣性?xún)r(jià)值，如各種工資、津貼和獎金等；而非物質(zhì)性包括培訓、職業(yè)發(fā)展、晉升、成就感和認同感等。物質(zhì)性薪酬、非物質(zhì)性薪酬的有機結合和組合運用，是實(shí)現現代薪酬管理的重要因素。
2薪酬管理現狀
2.1薪酬管理與企業(yè)戰略脫節，缺乏戰略性思考。很多企業(yè)就薪酬論薪酬，把薪酬本身當成一種目的，而不是關(guān)注什么樣的薪酬最有利于實(shí)現企業(yè)戰略。在企業(yè)進(jìn)行薪酬管理的過(guò)程中，較多考慮的是公平原則、補償性原則和激勵原則等，而對整個(gè)薪酬的設計和管理缺乏戰略性原則的思考。
2.2薪酬管理過(guò)程中缺乏動(dòng)態(tài)的、有效的崗位評價(jià)。一些企業(yè)在薪酬管理工作中沒(méi)有進(jìn)行持續的、動(dòng)態(tài)的崗位分析和崗位測評，也缺少科學(xué)定崗、定量測評的管理基礎，尤其是2000年左右的崗位工資制改革以后，未能做到以崗定薪、崗變薪變，導致薪酬激勵的時(shí)效性原則發(fā)揮不強。
2.3薪酬管理所依據基礎薄弱，未建立科學(xué)、合理的績(jì)效考核制度。有些企業(yè)在薪酬分配中未建立或缺乏可量化的考評依據，無(wú)法為按勞分配、按要素分配等提供基礎，現有業(yè)績(jì)考核不規范或者沒(méi)有真正體現績(jì)效差異，造成業(yè)績(jì)、貢獻模糊不清，全憑日常感覺(jué)，分配的“大鍋飯”問(wèn)題嚴重，薪酬失去激勵性作用。
2.4薪酬管理與員工選聘、配置和培訓等結合不緊密，未發(fā)揮人力資源整體作用�，F代企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)管理已把員工選聘、培訓、任用和激勵作為最基本的實(shí)現途徑，但在很多企業(yè)的薪酬管理方面還未做到真正的緊密結合，造成薪酬投入與整體效用不成正比，未能最大限度發(fā)揮人力資源的整體協(xié)同作用。
3薪酬管理實(shí)踐分析
3.1薪酬管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略是企業(yè)根據其內外部環(huán)境和自身條件，為求得生存和發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現途徑和手段的總體謀劃。薪酬管理作為人力資源戰略中的重要構成部分，應根據企業(yè)總體戰略、人力資源戰略的主營(yíng)方向、規模以及目標進(jìn)行落實(shí)和具體化，在薪酬的職能層次上形成具有穩定性、發(fā)展性及競爭性的優(yōu)勢，以支持和實(shí)施公司總體戰略。同時(shí)應注意，在整個(gè)過(guò)程中，公司制訂總體戰略時(shí)要考慮人力資源實(shí)際情況，而人力資源戰略和企業(yè)薪酬戰略應服從和體現公司的戰略意圖。
3.2薪酬管理與崗位評價(jià)。崗位評價(jià)是人力資源開(kāi)發(fā)和管理的一項基礎性工作，包括崗位分析、崗位規范的制訂和任職資格的評價(jià)等。崗位評價(jià)對企業(yè)的招聘、考評、工作改進(jìn)及制定人力資源規劃都有著(zhù)積極作用，同時(shí)也是薪酬管理的基礎，是建立和完善企業(yè)薪酬制度的不可缺少的重要步驟。其中，崗位分析是第一階段，需分析確定各類(lèi)工作的崗位的職責范圍、工作內容、工作形式、崗位關(guān)系、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及本崗位任務(wù)所需要具備的基本素質(zhì)和資格條件等，第二階段是通過(guò)崗位分析制定崗位規范以和任職資格的全面評價(jià)，及在此基礎上的薪酬激勵實(shí)施。一個(gè)企業(yè)能據實(shí)做好動(dòng)態(tài)的崗位評價(jià)，尤其是崗位分析，將為企業(yè)建立、健全對內具有公平性、對外具有競爭性且具有激勵性的薪酬制度奠定了堅實(shí)基礎。
3.3薪酬管理與人員選聘。人員選聘包括招聘和選拔兩個(gè)方面，是企業(yè)尋找、吸收有能力、有興趣到企業(yè)任職并從中選出合適人員予以聘用的過(guò)程。在人員選聘中，科學(xué)合理、靈活的薪酬管理制度在進(jìn)行招聘、選拔時(shí)具有較大的優(yōu)勢，能夠從各個(gè)方面和不同角度滿(mǎn)足優(yōu)秀人才的需要，會(huì )使企業(yè)在激烈的人才競爭中處于優(yōu)勢地位，從而企業(yè)更具有競爭力，更能夠吸引優(yōu)秀人才。不可否認，在企業(yè)中大多數員工比較關(guān)心自己的薪酬問(wèn)題，無(wú)論是物質(zhì)性薪酬還是非物質(zhì)性薪酬，這也是就業(yè)者是否愿意來(lái)企業(yè)工作的決定因素，因此薪酬的競爭性對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。
3.4薪酬管理與人員培訓�，F代社會(huì )的科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，知識更新也逐漸加快，尤其是市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代面臨的市場(chǎng)、產(chǎn)品信息瞬息萬(wàn)變，對員工的知識、技能等要求也不斷提高�！拔磥�(lái)唯一持久的優(yōu)勢是有能力比你的競爭對手學(xué)習的更快”的理論也適用于企業(yè)，通過(guò)培訓提高員工所需知識、技術(shù)和技能，能提高其薪酬福利待遇、促進(jìn)工作任務(wù)的高效完成和職業(yè)生涯發(fā)展的自我實(shí)現，滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的需要，打造企業(yè)在激烈的國內外競爭中的持久優(yōu)勢。在人力資源管理中，培訓和職業(yè)生涯發(fā)展都屬于薪酬的精神激勵部分，按照馬斯洛“需要層次”理論分析，通過(guò)精神層面的引導和應用，對實(shí)現現代薪酬管理提升和改進(jìn)更具有影響力。
3.5薪酬管理與績(jì)效考評�？�(jì)效考評是考察員工對崗位所規定職責的執行程度，進(jìn)而評價(jià)其工作成績(jì)和效果�？�(jì)效考評不僅在人員選拔中有指導意義，更是薪酬分配的基礎，兩者是不可分割的。通過(guò)定期或不定期的績(jì)效考評及考評結果，給員工加薪、支付獎勵、培訓和提供晉升機會(huì )，是績(jì)效考評和薪酬掛鉤結合的實(shí)現方式，科學(xué)合理、簡(jiǎn)易可行的績(jì)效考評可作為給員工加薪的依據，反過(guò)來(lái)加薪、獎勵及培訓發(fā)展機會(huì )又會(huì )激勵員工提高績(jì)效水平，從而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
3.6薪酬管理與留人退人�？茖W(xué)的人力資源配備是調整和優(yōu)化企業(yè)的勞動(dòng)資源組合，可以實(shí)現生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)環(huán)節的均衡、匹配，也有利于每個(gè)人作用的充分發(fā)揮。這其中不可忽略問(wèn)題就是如何留住企業(yè)需要的人才，淘汰或退出不需要的人員。因此從正激勵方面操作，好的薪酬制度及有競爭性的薪酬水平，能起到留住關(guān)鍵人才的作用；從負激勵方面操作，科學(xué)、合法又符合企業(yè)實(shí)際的薪酬制度可以間接淘汰或退出那些未正常提供勞動(dòng)的人。一些薪酬水平偏低的企業(yè)沒(méi)有競爭性，應針對員工在企業(yè)的重要性和實(shí)際需求，制定有競爭性的薪酬水平和“留人”政策，如對高層管理者可實(shí)施股權激勵，對緊缺的技術(shù)人員、海外管理人員可實(shí)施延期支付待遇，充分發(fā)揮薪酬管理的激勵和“留人”作用；相反，用科學(xué)、合法的考勤制度和獎懲辦法，則可以規范、約束和清理富余人員，發(fā)揮“退人”作用。
4結論
現代企業(yè)的人力資源管理已經(jīng)上升到企業(yè)戰略發(fā)展與規劃的層面，并且不斷證實(shí)了薪酬管理的重要性。堅持以科學(xué)的薪酬管理理論為指導，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)，與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略、崗位分析、人員選聘、培訓、績(jì)效管理和留人退人等實(shí)踐緊密結合，通過(guò)全面的薪酬管理，促進(jìn)人力資源的合理配置，增強企業(yè)綜合競爭力，最終實(shí)現企業(yè)戰略目標。
作者:石宏斌 吳金保
第四篇：國有大型鋼鐵企業(yè)薪酬管理的分析
一、國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理模式的存在問(wèn)題
�。ㄒ唬﹪写笮弯撹F企業(yè)薪酬管理中存在的問(wèn)題
近年來(lái)，我國大型鋼鐵企業(yè)進(jìn)行了很多次薪酬模式改革的嘗試，在某些方面上也取得了成效，但是由于我國長(cháng)期受到社會(huì )主義制度的影響，很難在短時(shí)間內改變實(shí)質(zhì)性問(wèn)題。
1、沒(méi)有全面總結工作。每一階段的工作結束之后，對工作總結是必不可少的，但是在一些國有大型鋼鐵企業(yè)中卻沒(méi)有做到，缺乏全面總結工作的意識，主要是員工覺(jué)得本階段的工作都只是重復上一階段的工作內容，沒(méi)有總結的必要。這讓國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理系統沒(méi)有得到更新，很難從本質(zhì)上改善管理系統。
2、獎勵行為不合理。當前國有大型鋼鐵企業(yè)中的獎勵已經(jīng)成為員工工資的重要組成部分，獎勵行為的適當與否關(guān)系到員工的.激情度。獎勵制度應當按照員工當季的表現來(lái)執行，根據不同員工的不同成績(jì)，來(lái)進(jìn)行獎勵措施。例如，汽車(chē)運輸企業(yè)駕駛員當月的產(chǎn)值收入為10000元，公司原本獎勵30%，底薪是3000，那么此駕駛員的無(wú)獎勵計算工資=3000+10000*30%=6000。公司新規定在7000元的產(chǎn)值收入以下按照20%來(lái)計算獎勵，7000元的產(chǎn)值收入以上按照40%來(lái)計算獎勵，那么此駕駛員的有獎勵工資=3000+7000*20%+3000*40%=5600元。有獎勵工資比無(wú)獎勵工資低，這獎勵行為就不科學(xué)，這樣的薪酬管理對于企業(yè)就沒(méi)有了作用，破壞內部的管理系統的平衡。
二、對國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理模式存在問(wèn)題的對策
薪酬管理模式是否好、是否合理，取決于這模式是否與企業(yè)的發(fā)展同步，是否對企業(yè)薪酬分配起到實(shí)質(zhì)性的作用，是否能真正調動(dòng)員工的積極性等。國有大型鋼鐵企業(yè)管理模式所存在的問(wèn)題還需要進(jìn)行進(jìn)一步的改善，徹底轉變薪酬管理模式。
�。ㄒ唬┟鞔_工作職責，分析職務(wù)范圍，做好準備工作
1、職位參照法。職位參照就是對不同職位進(jìn)行比較，首先建立一個(gè)評估小組，由小組去挑選出差異性較大的崗位，便于進(jìn)行評估工作；其次根據崗位的工作內容和要求等來(lái)分類(lèi)，將每個(gè)崗位的標準作為小組的標準崗位值；最后，依據每個(gè)崗位之間的區別對其進(jìn)行差異化調整，最后確定全部崗位的價(jià)值。
2、職位排列法。由有關(guān)人員按照崗位相關(guān)資料進(jìn)行簡(jiǎn)單的、直觀(guān)的崗位分析，確立評估標準，給每個(gè)崗位進(jìn)行打分，計算出評估的結果，將每個(gè)結果平均計算，從而得出每個(gè)崗位的價(jià)值先后順序。這方法也存在不足之處，即考驗了評估人員的價(jià)值分辨能力。為了提高正確率，可以通過(guò)重復評估來(lái)減少誤差。3、職位分類(lèi)法。職位分類(lèi)法與職位參照法有相似之處，但是職位分類(lèi)法沒(méi)有參照物，只是結合了企業(yè)的全部崗位依據工作職責等不同要求來(lái)歸類(lèi)，國有大型鋼鐵企業(yè)一般分為管理工作類(lèi)、后勤工作類(lèi)、技術(shù)工作類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)工作類(lèi)，最后確定職位價(jià)值。
�。ǘ┣袑�(shí)遵守國有大型鋼鐵企業(yè)管理模式原則
薪酬管理指的是按照薪酬管理系統的一種具體實(shí)施，也包含了薪酬構成以及季度薪酬變化等工作，關(guān)系到員工的基本工資、獎金、補貼等內容，為下次工資的組成做詳細的計劃，成為調動(dòng)員工積極性的有效管理系統。
1、公平原則。我們國家向來(lái)注重公平公正原則，在國有大型鋼鐵企業(yè)中更需要注重這一項原則，這是企業(yè)薪酬管理分配系統的核心。薪酬管理分配的公平性主要在外部公平、內部公平、個(gè)人公平上表現出來(lái)。外部公平指的是同行業(yè)同職位之間薪酬水平比較平衡；內部公平含義是企業(yè)之間不同崗位之間相對于付出所獲得的工資相對公平；個(gè)人公平是指相同崗位上職工的工作內容技能等差異所獲得回報的公平性問(wèn)題。國有大型鋼鐵企業(yè)中，薪酬的公平性是否合理直接影響到員工的工作態(tài)度與積極性，若員工對薪酬公平存在不滿(mǎn)時(shí)，會(huì )產(chǎn)生懶散的心態(tài)，覺(jué)得沒(méi)必要付出那么多，對企業(yè)的關(guān)心也會(huì )減少，甚至會(huì )出現離開(kāi)的趨勢，也間接影響了周?chē)渌麊T工的行為。
2、競爭原則。要員工存在競爭還會(huì )使他們學(xué)會(huì )去改善，才能激發(fā)他們的動(dòng)力，吸引更多的人才。國有大型企業(yè)中人才濟濟，更需要讓他們進(jìn)行競爭。例如，為汽車(chē)運輸企業(yè)中的駕駛員設立競爭性原則的薪酬管理模式，進(jìn)行底薪+獎勵（獎勵的百分率根據企業(yè)的內部情況與工作量的大小來(lái)決定）。這更激發(fā)了他們在保證安全生產(chǎn)的基礎上，努力工作的積極性，提高了企業(yè)的產(chǎn)值收入。競爭性原則的薪酬管理系統對國有大型鋼鐵企業(yè)提高經(jīng)濟效益具有直接作用。
3、合法原則。無(wú)論是什么原則，都要建立在合法原則這個(gè)基礎上，以合法原則為前提，所有的國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理模式都要按照國家各種規章制度來(lái)執行，企業(yè)的所有管理模式都必須是合法的，國家有關(guān)薪酬管理的法規具有威嚴性和強制性，不能輕視國家的任何一條法律。例如，國有大型鋼鐵企業(yè)需要員工在國家規定節假日加班趕工的話(huà)必須按照3倍的工資進(jìn)行加班，因為在《工資支付暫行規定》中明確指出“安排在法定休假節日工作的，應另外支付給勞動(dòng)者不低于勞動(dòng)合同規定的勞動(dòng)者本人小時(shí)或日工資標準300％的工資�！币簿褪侨豆べY來(lái)計算，若企業(yè)沒(méi)有按照相關(guān)規定給予員工，則員工有權依法維護自己的自身利益。
�。ㄈ┳龊每�(jì)效管理工作
績(jì)效管理有三大組成部分：目標、過(guò)程、結果。首先，確立目標；其次，重視過(guò)程；最后，考核結果要與薪酬管理模式吻合。萬(wàn)事開(kāi)頭難，目標作為第一要素，國有大型鋼鐵企業(yè)要確立目標確實(shí)存在一些難處，因為要考慮到是否合適企業(yè)，需要大量的時(shí)間、精力去反復思考、收集、分析，只有確立了目標，才會(huì )減少員工在工作中出現錯誤的頻率。在過(guò)程中要注意詳細準確的記錄員工的成績(jì)，在年終獎勵時(shí)給員工一個(gè)滿(mǎn)意的答復，增加員工對企業(yè)的親和感。最后，考核結果要與薪酬管理模式吻合，通過(guò)這樣的方式去激勵員工提高績(jì)效。若個(gè)人績(jì)效沒(méi)有與本人對企業(yè)所貢獻的大小同步，那獎金的設立制度也毫無(wú)意義。由此可見(jiàn)，國有大型鋼鐵企業(yè)薪酬管理模式中做好績(jì)效工資可以增加員工提高績(jì)效的熱情，進(jìn)而提高工作效率，從深的層面來(lái)說(shuō)，這可以整體提高我國企業(yè)的競爭力。
三、總結
本文就國有大型鋼鐵企業(yè)的薪酬管理來(lái)展開(kāi)，通過(guò)以上分析可以看出，薪酬管理制度改革起了帶頭的作用，無(wú)論是對員工還是對企業(yè)都存在不可小覷的作用。建立適合企業(yè)的薪酬管理模式，需要考慮的方面很多，結合多因素建立薪酬管理模式與企業(yè)的經(jīng)濟有緊密的聯(lián)系。國有大型鋼鐵企業(yè)薪酬管理模式只有在遵循上述原則的基礎上，才能更好地發(fā)揮在我國企業(yè)中的主導作用，為國家作更大的貢獻。
作者:劉敏 單位:河南省安陽(yáng)鋼鐵集團汽車(chē)運輸有限責任公司
第五篇：薪酬福利管理探討
一、薪酬福利管理的概述
所謂薪酬，顧名思義就是指員工通過(guò)勞動(dòng)或者是完成相應的職責后所獲得經(jīng)濟回報以及薪酬，例如：?jiǎn)T工的工資、獎金以及津貼補助。然而，企業(yè)的薪酬福利管理，簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是指根據企業(yè)員工報酬支付標準，進(jìn)行分配的過(guò)程。
二、當前企業(yè)薪酬福利管理存在的問(wèn)題
1.薪酬分配主體地位不明確。就當前我國企業(yè)現狀來(lái)說(shuō)，多數企業(yè)并沒(méi)有明確薪酬分配主體地位，尤其是國有企業(yè)，存在的現象較普遍。雖然有些企業(yè)擁有分配自主權，但是為了社會(huì )公平得以實(shí)現，多數國有企業(yè)的工資還是由政府相關(guān)部門(mén)控制。然而，在非國有企業(yè)中，實(shí)行工資總額包干的企業(yè)相對較多，甚至有些非國有企業(yè)由政府相關(guān)部門(mén)進(jìn)行工資總額的核對。針對有些地方政府來(lái)說(shuō)，企業(yè)的工資總額不僅受到控制，企業(yè)內部的工資比例等管理決策也相對受限。在一定程度上，對企業(yè)的薪酬福利管理自主權有著(zhù)不利的影響，難以落到實(shí)處，最終使企業(yè)內部薪酬分配制度的改革造成了嚴重的影響。
2.薪酬福利形式缺乏多元化。自21世紀以來(lái)，我國在薪酬的分配方式上打破了傳統的分配方法，但是就目前的企業(yè)來(lái)說(shuō)，堅持平均分配的方式仍然存在，尤其在國有企業(yè)，突出較為明顯。多數國有企業(yè)以員工的年齡以及工齡為基準進(jìn)行薪酬的分配，缺乏完善獎勵制度，激勵與懲罰的作用不能充分的體現，其主要原因就是因為次粘稠福利形式相對單一。因此，薪酬福利形式單一主要體現為：第一，企業(yè)中管理者與員工之間的薪酬水平相同。針對國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者來(lái)說(shuō)，薪酬收入平均的現象較為普遍，例如：多數企業(yè)中業(yè)績(jì)很差的經(jīng)營(yíng)管理者的付出與回報不成正比。此外，企業(yè)中技術(shù)人員與普通員工的薪酬收入平均。第二，薪酬考核制度不完善。在多數企業(yè)中，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的收入水平相對較低，再加上企業(yè)的薪酬福利形式單一守舊，多數企業(yè)以獎金或者是年底獎勵為基準，這種現象仍然普遍存在，在一定程度上，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的考核體系缺乏監控力度。
3.缺乏完善的薪酬管理體系。薪酬管理體系與薪資的發(fā)放制度、考核制度以及獎懲制度有著(zhù)密切的聯(lián)系。這樣一來(lái)，對薪酬管理的體系以及結構設計提出了更高的要求，其不僅要做到合理的發(fā)放，同時(shí)要確保有效。然而，薪酬結構主要由基本工資、績(jì)效工資以及福利津貼三部分組成。在當前多數企業(yè)中，企業(yè)薪酬結構不合理，福利設計不完善是當今多數企業(yè)普遍存在的現象。由于員工薪酬發(fā)放的時(shí)間以及金額的固定，在一定程度上，很難激發(fā)員工工作的積極性。除此之外，由于薪金的檔次劃分較為明顯，多數企業(yè)都是以論資排輩的形式進(jìn)行發(fā)放，相對企業(yè)的骨干來(lái)說(shuō)，付出與回報不成正比，不能拿到屬于自己的薪酬，使薪酬的激勵機制嚴重被削弱。然而，由于企業(yè)的多數福利相對較固定，在進(jìn)行福利的設計時(shí)，員工并沒(méi)有全身參與進(jìn)來(lái)，使福利失去了靈活性，最終使企業(yè)的人才大大流失，影響企業(yè)的可持續發(fā)展。
三、加強企業(yè)薪酬福利管理的有效策略
1.明確薪酬分配的主體地位。針對企業(yè)薪酬福利管理中存在的問(wèn)題，不僅僅是靠企業(yè)的自身，同時(shí)還要加強政府的宏觀(guān)調控，并根據社會(huì )的發(fā)展尋找新的思路。因此，在國有企業(yè)中，我國政府必須加大力度支持，讓企業(yè)變成真正意義上的自主經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)經(jīng)濟主體。也就是說(shuō)，明確薪酬分配的主體地位，讓企業(yè)在用人以及薪酬管理方面，擁有真正的自主權利，這樣一來(lái)，企業(yè)可以根據市場(chǎng)的變化以及競爭情況，來(lái)適當的調整薪酬水平，在薪酬結構和薪酬額度方面可以擁有自主決策權。
2.加強完善薪酬管理體系，合理的設計薪酬結構。要想企業(yè)人事制度得到有效的運轉，建立公平的薪酬體系是勢在必行的。首先，在企業(yè)內部，人事要對員工進(jìn)行充分的了解，并且對在崗職位的復雜性以及難易程度甚至是在工作過(guò)程中所承擔的責任等進(jìn)行全方面的分析，在此基礎上，對員工的能力以及知識方面進(jìn)行全面評估，讓薪酬福利的分配拉開(kāi)一定的距離。針對企業(yè)外部來(lái)說(shuō)，要根據社會(huì )的發(fā)展以及同行業(yè)的總體薪酬水平進(jìn)行全面的分析，并在企業(yè)內部建立有效的薪酬政策，提高企業(yè)在市場(chǎng)的競爭力。這樣一來(lái)，不僅能為企業(yè)招來(lái)更多適合的員工，同時(shí)也能使現有的人才不會(huì )流失。其次，企業(yè)要加強對團隊的重視，在企業(yè)內部，可以設立團隊獎勵，避免由于員工之間甚至上下級之間由于工資的差距產(chǎn)生消極的情緒，這樣一來(lái)，可以使企業(yè)的團隊整體素質(zhì)大大提高。此外，在企業(yè)內部中，可以制定其他的獎勵形式，例如：節約獎、精英骨干等獎勵。
3.建立有效的激勵機制。在當前的多數企業(yè)中，企業(yè)員工在物質(zhì)上以及精神方面的需求逐漸提高。然而，員工的社會(huì )地位以及成就感是激發(fā)潛能的主要動(dòng)力，此外，豐厚的薪酬福利也是至關(guān)重要的。因此，在企業(yè)薪酬福利管理體系中，可以制定合理的結構工資制，例如員工的工資主要包括：基本工資、崗位工資、學(xué)歷工資、績(jì)效工資以及福利等等，此外，企業(yè)還可以建立完善的激勵機制，通過(guò)對員工的激勵，激發(fā)員工的積極性以及潛能，讓企業(yè)的員工真正的實(shí)現自我價(jià)值，使工作效益以及個(gè)人業(yè)績(jì)創(chuàng )造到最大化。
四、結語(yǔ)
總的來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)經(jīng)濟社會(huì )的飛速發(fā)展，人民的生活水平不斷提高，在需要物質(zhì)的基礎上對精神要求也是逐漸提高。因此，在企業(yè)中建立完善的薪酬福利管理體系對企業(yè)來(lái)說(shuō)有著(zhù)重要的意義，其不僅激發(fā)了員工的潛能，同時(shí)也避免了人才的流失，使企業(yè)人事制度更加有序運轉。此外，企業(yè)內部建立完善的薪酬福利管理體系，可以吸引大量的人才，促進(jìn)企業(yè)的可持續發(fā)展。
作者:吳關(guān)鳳 單位:茂名市建筑集團有限公司
第六篇：企業(yè)員工薪酬管理思考
1薪酬管理綜述
1.1薪酬的概念
薪酬在經(jīng)濟不斷發(fā)展的現代社會(huì )有多種不同的含義，狹義上通常解釋為企業(yè)在員工完成相應任務(wù)、履行自己職責后所獲得經(jīng)濟上的酬勞或回報。廣義上的酬勞不局限在經(jīng)濟回饋，而且擴充到帶薪休假、家屬保險等非經(jīng)濟領(lǐng)域。除此之外，因公司文化不同，員工在通過(guò)自身努力后會(huì )獲得例如公司期權、優(yōu)越的工作環(huán)境、參與決策的頻繁度以及更多的發(fā)展機會(huì )等其他物質(zhì)或精神上的激勵作為薪酬。這也是符合當今人才競爭劇烈的要求之舉。
1.2薪酬管理的重要性
合理的薪酬管理制度不僅可以促進(jìn)管理規范化，促進(jìn)工作效益與員工積極性，而且對企業(yè)自身魅力有很大的升值作用。企業(yè)在正常運行的過(guò)程中，通常會(huì )涉及到物質(zhì)、精神、經(jīng)濟方面對員工進(jìn)行回饋。物質(zhì)是通過(guò)一定實(shí)物獎勵的方式，短期的肯定員工對公司作出的貢獻。使員工增長(cháng)了對自身工作的熱愛(ài)度和信心，間接地提高了員工的工作技能。而精神方面注重員工實(shí)現自我價(jià)值，給員工更好的平臺來(lái)發(fā)揮自身優(yōu)勢，從而有更好的突破和創(chuàng )造。
2薪酬管理存在的問(wèn)題
2.1福利、保險淪為附加工資,無(wú)激勵作用
經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的進(jìn)展,企業(yè)最初用于促進(jìn)員工積極性，增強員工認同感與歸屬感的員工福利以及各種保險在員工甚至管理階層逐漸失去了激勵作用，漸漸淪為員工觀(guān)念上的附加工資。這種潛移默化的觀(guān)念已經(jīng)深入到絕大多數企業(yè)的員工當中，失去了最初用來(lái)激勵員工的效果。因為福利獎金以及各種保險在數量金額上并無(wú)差異性，一視同仁的發(fā)放模式鈍化了員工對這些激勵措施的忽視與麻木。最終導致了一種惡性循環(huán)，即管理層只是一昧的照常發(fā)放而絲毫起不到激勵作用，一旦停止發(fā)放則會(huì )引起員工的強烈不滿(mǎn)。而員工只是用領(lǐng)工資的理念面對福利獎金，無(wú)法對自身的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行反思改良，極大地加大了公司的負擔，巨大的柔性缺失使得這一制度的作用幾乎消耗殆盡。
2.2賞罰不透明，溝通不徹底
企業(yè)內部通常存在數十種以上的員工激勵制度，造成公司的隱含成本不斷增長(cháng)，為公司造成了一定的人力與財力的投入。然而在這多種獎勵中只有少數才會(huì )被絕大多數員工享受，大部分賞罰制度上不完全透明，公司在進(jìn)行這些項目的運行時(shí)僅僅是以小型的會(huì )議或者直接發(fā)放獎勵，并不經(jīng)過(guò)所有員工的視野。企業(yè)薪酬管理關(guān)乎員工與上層的聯(lián)系與溝通，只是一昧的發(fā)放而不聽(tīng)取員工對自身薪酬的看法，使有限額度的資金不能完全按照對公司的貢獻發(fā)放。過(guò)多的上下層級也會(huì )嚴重影響酬薪的發(fā)放。
2.3薪酬支付缺乏公平性
企業(yè)對員工的薪酬時(shí)常由于企業(yè)規模較大或者監管力度不夠、制度不夠完善造成薪酬分配不公平。宏觀(guān)的不公平體現在由于公司文化以及從事行業(yè)不同，導致有些企業(yè)側重管理層而忽視了公司內部技術(shù)人員的發(fā)展要求，使薪酬發(fā)放較大幅度的向管理層傾斜，而骨干技術(shù)人員的薪酬卻不盡人意。另外管理層的過(guò)于側重使得管理層人員利用職務(wù)便利消費，較大的增加了其灰色收入。這種片面的做法使得企業(yè)技術(shù)人員的喪失，對于人才管理有著(zhù)極大的弊端。而微觀(guān)角度上，基于員工所處環(huán)境的不同，各種消費水平使得員工對于薪酬的要求迥乎不同。因而對薪酬的發(fā)放不能一概而論，需要面面俱到。
2.4不夠重視非經(jīng)濟回報
企業(yè)在不斷壯大后，僅僅拘泥于經(jīng)濟薪酬的員工激勵，而不考慮員工的未來(lái)以及家屬、工作環(huán)境，長(cháng)久的期待之后，員工對企業(yè)的信心降低，導致員工的厭倦情緒逐漸浮出水面，對公司的依賴(lài)度越來(lái)越低。經(jīng)濟性的回報保證了員工在物質(zhì)領(lǐng)域的滿(mǎn)足感,而非經(jīng)濟領(lǐng)域的激勵有助于員工實(shí)現自我價(jià)值,在精神世界對員工充分肯定,提高員工的認同感。
3解決薪酬管理問(wèn)題的對策
�。�1）彈性發(fā)放獎金福利，重視激勵作用目前福利制度的多樣化也隨著(zhù)國際化趨勢開(kāi)始呈現出多元化的趨勢，各種制度開(kāi)始隨著(zhù)公司文化的不同而呈現出創(chuàng )新的潮流。在西方最初流行的期權制度近年來(lái)開(kāi)始在我國企業(yè)界風(fēng)靡起來(lái)。期權一改以往獎金發(fā)放等方式的不良影響，從物質(zhì)、經(jīng)濟以及非經(jīng)濟方面給與員工最大的利益。這一彈性方式的執行有利于調動(dòng)員工積極性，改變以往只關(guān)心自我或短期公司利益的心理，將員工與企業(yè)的利益放在了一起。，力量自然也結合到了一起。
�。�2）重視薪酬管理的公開(kāi)，加強上下層的溝通企業(yè)擁有良好的公平風(fēng)氣會(huì )使員工清楚自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，對不同職位的員工有不同的衡量標準及判斷體系，有利于員工各司其職，取長(cháng)補短，從而完美的合作。開(kāi)誠布公的薪酬管理制度將有利于團隊成員的努力進(jìn)取，有了明確的方向感而更加主動(dòng)。而良好的內部溝通環(huán)節有利于上下一心，集思廣益，從而發(fā)揮出良好的團隊水平。
�。�3）運用非經(jīng)濟手段激勵員工與之前單方面的經(jīng)濟要求不同，時(shí)代進(jìn)步對生活質(zhì)量的要求也越來(lái)越高。人們不再滿(mǎn)足于經(jīng)濟追求而開(kāi)始多方面、深層次的要求，企業(yè)作為員工的工作對象，也不再僅僅用經(jīng)濟手段來(lái)激勵員工的工作熱情，也在精神領(lǐng)域給予員工更大的發(fā)展追求。這包括了員工的歸屬感、成就感以及企業(yè)提供給員工的舞臺、機遇，另外還有贊賞、工作環(huán)境的改善等。
薪酬管理制度的健全是當今企業(yè)素共同面臨的問(wèn)題之一，薪酬管理包括了經(jīng)濟手段和非經(jīng)濟手段。經(jīng)濟手段依賴(lài)于財物的激勵，而非經(jīng)濟手段則偏向精神、認同感以及生活質(zhì)量的提高�，F代企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì )有諸多問(wèn)題，恰當合理的薪酬管理制度在公司內外都顯得尤為重要�？偠灾�，企業(yè)能高效發(fā)展，人力資源管理能持久實(shí)行，薪酬管理將在日后扮演越來(lái)越重要的角色。
作者:蘇輝 單位:中國平煤神馬集團鐵路運輸處
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