沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰略的變化與對策探析

[摘要] 商場(chǎng)如戰場(chǎng)，沃爾瑪面對2005年全面退出韓國市場(chǎng)，從連續四年的全球財富500強企業(yè)排行榜的榜首位置上走下，如何應對這些問(wèn)題，本文從經(jīng)營(yíng)戰略變化原因入手，對改變經(jīng)營(yíng)戰略的對策進(jìn)行了分析。
　　[關(guān)鍵詞] 沃爾瑪經(jīng)營(yíng)戰略變化
　　在全球性的流通產(chǎn)業(yè)擴張、流通企業(yè)增大、流通效率提高的時(shí)代潮流中，沃爾瑪作為流通企業(yè)的典型，充分利用了這種產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，獲得了超常的增長(cháng)。至2004年9月，沃爾瑪在全球已有分店5139家，其中在美國有3619家，美國國外的9個(gè)國家中有1520家（包括在中國的39家）；已建立108個(gè)大型配送中心。沃爾瑪在《財富》2003、2004評選的美國最受尊敬的企業(yè)中，連續兩年排名第一。而沃爾瑪在2005失去了連續4年的全球財富500強企業(yè)的榜首位置。當然這其中蘊含著(zhù)各種各樣的原因。沃爾瑪這個(gè)世界商業(yè)巨人如何應對經(jīng)營(yíng)中遇到的問(wèn)題，值得我們觀(guān)察、思考與借鑒。
　　
　　一、經(jīng)營(yíng)戰略概述
　　
　　關(guān)于什么是經(jīng)營(yíng)戰略，人們有不同的看法。安索夫認為經(jīng)營(yíng)戰略主要關(guān)心企業(yè)外部，而很少關(guān)注企業(yè)內部，特別是關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品構成和銷(xiāo)售市場(chǎng)，決定企業(yè)干什么事業(yè)，以及是否要干。彼德·德魯克則認為，經(jīng)營(yíng)戰略具有這樣兩個(gè)問(wèn)題：我們的企業(yè)目標是什么？它應該怎樣去實(shí)現？總之，經(jīng)營(yíng)戰略關(guān)系著(zhù)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向、發(fā)展道路、發(fā)展行動(dòng)等。據人們對經(jīng)營(yíng)戰略的上述認識，我們在這里把經(jīng)營(yíng)戰略定義為：經(jīng)營(yíng)戰略是企業(yè)面對競爭激烈高速變化的環(huán)境，為求得長(cháng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃，并選擇出較優(yōu)方案。它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略思想的集中體現，科學(xué)地規定著(zhù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍，同時(shí)又是制定規劃(計劃)的基礎。具體些說(shuō)，經(jīng)營(yíng)戰略是在符合和保證實(shí)現企業(yè)目標前提下，充分利用環(huán)境中存在的各種機會(huì )并創(chuàng )造新機會(huì )，確定企業(yè)同外部環(huán)境的關(guān)系，規定企業(yè)從事的業(yè)務(wù)范圍、發(fā)展方向和競爭對策，合理地調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。制定經(jīng)營(yíng)戰略就是用機會(huì )和威脅評價(jià)現在和未來(lái)的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價(jià)企業(yè)現狀，進(jìn)而選擇和確定好企業(yè)的總體、長(cháng)遠目標，制定和抉擇出實(shí)現目標的行動(dòng)方案。
　　這里需要特別強調說(shuō)明的是，經(jīng)營(yíng)戰略是一種以變革為實(shí)質(zhì)的概念�，F代企業(yè)生存在競爭日益激烈，發(fā)展一日千里的環(huán)境中，要在這種環(huán)境中求得生存發(fā)展，就必須通過(guò)不斷革新來(lái)創(chuàng )造性地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。通過(guò)實(shí)施具有革新實(shí)質(zhì)的經(jīng)營(yíng)戰略，使企業(yè)從適應(或不適應)現在的環(huán)境狀況，轉變成適應未來(lái)的另一種環(huán)境。這正是經(jīng)營(yíng)戰略所要解決的本質(zhì)問(wèn)題。概言之，在變化激烈、挑戰頻生的環(huán)境中，企業(yè)必須不斷探索未來(lái)的動(dòng)向，尋求著(zhù)未來(lái)事業(yè)的機會(huì )，并變革企業(yè)現在的經(jīng)營(yíng)結構，選擇通向未來(lái)的經(jīng)營(yíng)方案。
　　
　　二、沃爾瑪改變經(jīng)營(yíng)戰略的原因
　　
　　2001年以年營(yíng)業(yè)額2198億美元超過(guò)通用汽車(chē)公司（General Motors）、�？松�美孚石油公司（Exxon Mobil），成為2002年《財富》世界500強中最大的企業(yè)，并在2002年、2003年、2004年分別以2465、2630、2880億美元的營(yíng)業(yè)規模繼續把持2003年、2004年和2005年《財富》世界500強排行榜的頭號位置（沃爾瑪營(yíng)業(yè)額的歷史變化詳見(jiàn)表）然而，根據2006年全球財富500強的排名，沃爾瑪交出了頭把交椅，�？松�美孚石油公司以3399億美元占據了頭號位置。
　　資料來(lái)源:主要根據1995年～2006年《財富》雜志中的有關(guān)數據。
　　2005年，沃爾瑪百貨公司的銷(xiāo)售額為3157億美元。其中80%來(lái)自美國，稅后收入超過(guò)100億美元。但是，經(jīng)過(guò)多年的大幅增長(cháng)和擴張，沃爾瑪在華爾街一些人眼中失去了優(yōu)勢。雖然在全美各地擁有3000多家特大購物中心和折扣店，但一些老店的銷(xiāo)售額增長(cháng)緩慢，導致沃爾瑪的最大的一塊業(yè)務(wù)——美國沃爾瑪收益的增長(cháng)速度與銷(xiāo)售額不一致，投資資本收益率下降，2005年股價(jià)下躍了10%，達到了1999年以來(lái)的最低點(diǎn)。同時(shí)，公司銷(xiāo)售額的增長(cháng)速度還落后于它主要的競爭對手塔吉特公司，2005年，塔吉特的商店銷(xiāo)售額增長(cháng)了6.3%以上。
　　沃爾瑪公司在國外也面臨很多問(wèn)題。沃爾瑪在英國的分支阿斯達已不敵英國的特斯科超市公司，德國的沃爾瑪還在持續虧損，沃爾瑪擁有股份的日本西友百貨公司也是如此。2006年5月，沃爾瑪公司宣布，它以8.82億美元的價(jià)格將沃爾瑪韓國分公司全部股權出售給當地的新世界百貨公司，從而全線(xiàn)撤離韓國市場(chǎng)。
　　
　　三、改變經(jīng)營(yíng)戰略的對策
　　
　　公司對在美國做生意的方式進(jìn)行一系列徹底改革，包括放棄集中管理結構，修改“僅僅吸引低收入核心消費者”市場(chǎng)戰略；改變沃爾瑪在環(huán)境和社會(huì )問(wèn)題上的立場(chǎng)，包括承諾每年投入5億美元開(kāi)設對環(huán)境無(wú)害的商店，并努力改進(jìn)和監督其全球供應鏈，此舉最終將改變公司的公眾形象。為了重回全球500強位置，擺脫公司出現的一些問(wèn)題，具體的對策如下。

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