企業(yè)文化變革的原因、阻力及變革策略
摘 要 企業(yè)文化的內涵體現了企業(yè)的行為方式和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，是企業(yè)共同決策的價(jià)值前提。但是隨著(zhù)外部環(huán)境的變化，企業(yè)制定企業(yè)文化，以及變革，重組企業(yè)文化就顯得尤為重要。本為從企業(yè)文化變革的原因出發(fā)，分析了變革的原因及策略。
關(guān)鍵詞 企業(yè)文化 變革 原因 策略
西蒙曾經(jīng)提出過(guò)一個(gè)概念，他指出“如何確立和實(shí)現組織的共同目標?我們無(wú)法基于‘事實(shí)’，只能基于‘價(jià)值’，離開(kāi)了共同的‘價(jià)值前提’，組織成員就無(wú)法達成共識，無(wú)法真心實(shí)意做出承諾為共同目標做出貢獻，組織隨之失去力量，只有經(jīng)過(guò)管理階層的持續努力，才能逐漸培育出共同決策的‘價(jià)值前提’，才能使一個(gè)組織形成真正的內在力量。西蒙提到的”價(jià)值“實(shí)際上就是我們所說(shuō)的”企業(yè)文化“。企業(yè)文化的內涵體現了企業(yè)的行為方式和經(jīng)營(yíng)風(fēng)格，是企業(yè)共同決策的價(jià)值前提，沙因的描述非常精到，他把企業(yè)文化分為三個(gè)層次：第一層次是假設，主要是包含價(jià)值和人性的內容;第二層次是表達，主要內容包括了目標、戰略、口號等;第三層次是表象，是指看得見(jiàn)的組織結構、工作流程、工作氛圍等等。
一、企業(yè)文化變革的定義及變革的原因結合前面對于企業(yè)文化的論述，我們認為文化變革就是企業(yè)“價(jià)值前提”再造的過(guò)程。“價(jià)值前提”再造它是一個(gè)由內向外、由淺入深、由上至下、知行合一的發(fā)展過(guò)程。它是從管理者開(kāi)始，到全體員工的觀(guān)念、思維、意識的更新與轉變，是企業(yè)的員工(主要是管理者) 在新的環(huán)境中挑戰自我，自發(fā)進(jìn)行自我超越的一個(gè)過(guò)程。
成功的企業(yè)都有自己清晰的文化氛圍，即企業(yè)文化鼓勵什么，厭惡什么，這些東西能夠直接幫助企業(yè)取得成功。但是當外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，由于種種原因，文化氛圍將很難發(fā)生變化。實(shí)際上，這個(gè)時(shí)候原有的文化就會(huì )成為企業(yè)轉型和改變自己適應能力的巨大障礙，當組織原有文化體系難以適應組織經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要而陷入困境時(shí)，就必然通過(guò)文化變革創(chuàng )建新的企業(yè)文化。
二、企業(yè)文化變革的阻力企業(yè)文化變革是客觀(guān)的，但是企業(yè)文化變革的過(guò)程卻相當復雜，并且十分困難。因為一方面為克服反彈，需要極大的權力支撐，而這種權力通常只能屬于組織的最高管理者;另一方面組織內部各級機構存在著(zhù)相互依賴(lài)性，要改革就需進(jìn)行全局性改革。由于這些原因，我們可以看到企業(yè)文化的變革不僅涉及表層文化的變革，而且涉及深層文化的變革。這種改變涉及組織成員的基本價(jià)值觀(guān)念、思維習慣、行為方式、心理的轉變，也會(huì )使組織內部各種物質(zhì)利益關(guān)系受到?jīng)_擊;同時(shí)，企業(yè)文化具有堅固性和無(wú)形性，一種文化需要很長(cháng)一段時(shí)間才能形成，而一旦形成它又是牢固不易更改的，這就是我們常忽略的企業(yè)文化的慣性。
那么基于上面的分析，我們得出企業(yè)文化變革的阻力主要來(lái)自于以下幾方面：
1.個(gè)體的阻力，來(lái)源于人的某些特性，如個(gè)人習慣、對變化缺乏適應能力、對風(fēng)險的疑慮等。
2.組織的阻力組織是一種有機體，因此當文化變革發(fā)生時(shí)，面臨的阻力更多的以一種整體性、系統性的方式表現出來(lái)，如組織結構慣性、對已有權力關(guān)系的威脅等。
3.文化理念的阻力文化的惰性、陳舊的價(jià)值觀(guān)念等文化理念的阻礙，因此企業(yè)文化的變革尤其是其中的突發(fā)性變革，會(huì )遭遇到普遍的阻撓。
三、企業(yè)文化變革的策略企業(yè)文化深嵌于組織成員的思想意識之中，不可能被領(lǐng)導者所輕易操縱與改變。因此，在企業(yè)文化變革的過(guò)程中，必須注意采用恰當的領(lǐng)導策略與方法。
1.為組織成員塑造共享的變革愿景。“變革的愿景能否為組織成員所共享，是影響變革成功與否的重要因素。如果有任何一項領(lǐng)導的理念，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠凝聚并堅持實(shí)現共同愿景的能力”，“當我們將‘愿景’與一個(gè)清楚的‘現況景象’同時(shí)在腦海中并列時(shí)，心中便產(chǎn)生一種‘創(chuàng )造性張力’，一種想要把二者合而為一的力量。這種由二者的差距所形成的張力，會(huì )讓人自然產(chǎn)生舒解的傾向，以消除差距”。正是這種創(chuàng )造性的張力引導著(zhù)人們不斷地去追求超越，，向著(zhù)理想的目標不斷前進(jìn)。因此，在組織既有價(jià)值觀(guān)的基礎上，能夠為組織塑造一個(gè)超越組織既有框架的崇高愿景，將是新型領(lǐng)導所應具有的一項關(guān)鍵特征。
2.提倡變革型的領(lǐng)導行為，塑造變革型的領(lǐng)導文化。為什么要提倡變革型的領(lǐng)導行為，塑造變革型的領(lǐng)導文化?在變革型的企業(yè)文化中，組織框架的流動(dòng)性更強，對于企業(yè)文化的變革更為有利。因此，作為企業(yè)文化的塑造者、建構者及引導者，領(lǐng)導者在做好常規管理工作的基礎上，應該特別關(guān)注有利于革新的企業(yè)文化氛圍的塑造。在變革型文化中，領(lǐng)導者按照變革型領(lǐng)導行為方式來(lái)進(jìn)行管理，就像一個(gè)導師、教練和行為榜樣一樣，注意采用理想化影響、動(dòng)機鼓舞、智能激發(fā)，以及個(gè)別化關(guān)懷的方式來(lái)對待下屬。組織成員擁有目標感和視組織為家的感覺(jué)，甚至能夠為了實(shí)現組織的目標而做出超越自身利益的考慮。領(lǐng)導者與下屬互相依賴(lài)，擁有相同的命運和共享的利益，他們對于組織的承諾是長(cháng)期的。在組織的各個(gè)水平上，組織成員經(jīng)常針對組織的目標、愿景，以及如何應對挑戰予以探討，領(lǐng)導者鼓勵并公開(kāi)地支持創(chuàng )新的行為并就創(chuàng )新的思想經(jīng)常展開(kāi)討論，以至于視挑戰為一種機會(huì )，而不是威脅。
3.給予成員參與決策并選擇參考框架的機會(huì )。組織成員自愿放棄舊的參照框架， 轉而對新的框架做出承諾是企業(yè)文化得以順利變革的重要心理基礎。讓組織成員參與管理和決策， 目的在于建立彼此信任、開(kāi)放溝通的變革氛圍， 減少員工的不安全感和負面情緒。
4.倡導自我監控、自我反省的組織學(xué)習。在組織學(xué)習的過(guò)程中，領(lǐng)導者與組織成員需要對組織不斷地進(jìn)行自我監控與反省。許多企業(yè)失敗的原因，常常在于對緩緩而來(lái)的致命威脅習而不察。
縱觀(guān)中國的歷史，中國社會(huì )的文化變革可謂波瀾壯闊，中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展證明了文化變革的價(jià)值。有理由相信，中國的CEO們完全有能力把握文化變革的脈搏，使自己的企業(yè)順利進(jìn)入新的港灣。最后，需要提醒的是，不要把文化變革作為一個(gè)事件，也不應該把文化變革看作一個(gè)難關(guān)，正確的態(tài)度是，文化變革是一個(gè)不斷追求成功的過(guò)程。
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