成本管理在中美企業(yè)間的差別管理學(xué)論文
成本管理在中美企業(yè)間的差別在成本管理上，美國 企業(yè) 一直能夠運用信息論和控制論 方法 ，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈 分析 為主要 內容 的策略成本管理模式。而我國國有企業(yè)雖然一直在尋找一條有效的成本降低途徑，并且許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，但在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的 影響 。信息技術(shù)是21世紀企業(yè)成本競爭的一個(gè)重要法寶，誰(shuí)在信息技術(shù)上獨領(lǐng)風(fēng)騷，誰(shuí)就在成本競爭中勝人一籌。在這方面我國大型企業(yè)集團應投入大的財力、物力和人力，統籌規劃全系統的信息 發(fā)展 規劃，建立ERP系統，減少各企業(yè)各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。
中美企業(yè)成本管理比較從班組成本核算到邯鋼成本一票否決，從成本細劃到責任成本，到 目前 為止，我國成本管理無(wú)不局限于產(chǎn)品制造過(guò)程中。由于觀(guān)念上的束縛，這些年來(lái)，成本管理對提高企業(yè)效益的作用甚微，甚至制約了企業(yè)技術(shù)進(jìn)步，妨礙企業(yè)發(fā)展。而美國恰恰相反，表現在以下幾個(gè)方面。1.技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新是推動(dòng)美國企業(yè)成本降低的主要驅動(dòng)力，而 中國 國有企業(yè)缺乏技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新的機制。
上個(gè)世紀，美國在技術(shù)進(jìn)步和管理創(chuàng )新等方面的成就是舉世公認的，一個(gè)多世紀以來(lái)，美國不斷涌現一大批把發(fā)明和創(chuàng )新變成現實(shí)生產(chǎn)力，并為美國 經(jīng)濟 增長(cháng)作出巨大貢獻的創(chuàng )業(yè)家。技術(shù)發(fā)明和管理創(chuàng )新不但為美國贏(yíng)得高額壟斷利潤，也使美國企業(yè)在市場(chǎng)競爭中不斷保持成本競爭優(yōu)勢。
中國企業(yè)與美國企業(yè)相比較，最大的差距不在設備、技術(shù)或生產(chǎn)工藝的落后，不在冗員或債務(wù)的沉重，而在于管理思想的保守和技術(shù)更新的滯后，我國國有企業(yè)普遍比較重視引進(jìn)和模仿，忽視發(fā)明和創(chuàng )新，重視科研成果的 研究 ，忽視生產(chǎn)力的轉化，重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的組織，忽視個(gè)人創(chuàng )造性的發(fā)展。其結果只能是在依賴(lài)現有生產(chǎn)力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術(shù)、新發(fā)明的運用所產(chǎn)生的成本競爭力遠比我們通過(guò)內部挖潛帶來(lái)的競爭優(yōu)勢大得多。
美國企業(yè)注重策略成本管理和價(jià)值鏈分析，中國企業(yè)偏向單一成本控制。
在市場(chǎng)上，真正有意義的是整個(gè)經(jīng)濟過(guò)程的成本，企業(yè)須清楚與產(chǎn)品有關(guān)的整個(gè)價(jià)值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經(jīng)營(yíng)成本，轉向核算整個(gè)價(jià)值鏈的成本，與處于價(jià)值鏈上的其他廠(chǎng)商合作共同控制成本，尋求最大收益。美國企業(yè)在成本管理上，能夠運用信息論和控制論方法，實(shí)行以?xún)r(jià)值鏈分析為主要內容的策略成本管理模式，所謂價(jià)值鏈分析就是通過(guò)分析和利用公司內部與外部之間的相關(guān)活動(dòng)來(lái)達成整個(gè)公司的策略目的，實(shí)現成本的最低化。它把影響產(chǎn)品成本的每一個(gè)環(huán)節，從項目調研、產(chǎn)品設計、材料供應、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運輸到售后服務(wù)都作為成本控制的重點(diǎn)，進(jìn)行逐一的作業(yè)成本分析，使管理人員對產(chǎn)品的生產(chǎn)周期和每一環(huán)節的控制方法都有充分的了解，從而使產(chǎn)品的利潤在整個(gè)生產(chǎn)周期最大化。
盡管我國國有企業(yè)一直在尋找一條有效的成本降低途徑，許多企業(yè)都提出全員、全方位、全過(guò)程的成本管理模式，而在成本管理的現實(shí)操作中，大部分企業(yè)把成本降低的著(zhù)力點(diǎn)放在對生產(chǎn)成本的單一控制上，忽視了項目調研、工藝設計、產(chǎn)品設計對產(chǎn)品成本的影響，實(shí)際上以上三階段決定了產(chǎn)品成本的90%，足以決定企業(yè)命運。
美國大型企業(yè)責任中心比較規范明確，我國企業(yè)關(guān)聯(lián)交易價(jià)格用于人為調節成本情況嚴重。美國大型企業(yè)大都是跨行業(yè)、跨地區或跨國公司，其生產(chǎn)規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業(yè)所能比。
但在分權和集權，也就是各個(gè)責任中心的劃分上，比中國企業(yè)要清晰得多。美國企業(yè)通常把責任中心劃分為四個(gè)層次，即投資中心、銷(xiāo)售中心、成本中心、利潤中心，各責任中心的職責和權限由總部通過(guò)書(shū)面授權來(lái)確認，上不攬權
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