管理會(huì )計挑戰對策與設想論文
1987年美國著(zhù)名管理會(huì )計學(xué)者H.約翰遜和卡砰蘭合寫(xiě)了一部震撼美國會(huì )計界的新著(zhù)《相關(guān)性消失了——管理會(huì )計的興衰》。按照兩位教授的論述，這種挑戰主要表現在以下幾個(gè)方面：
�。�1)現行的管理會(huì )計報告對于指導管理人員在降低產(chǎn)品成本，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等方面的作用越來(lái)越有限。
�。�2)管理會(huì )計信息系統不能提供產(chǎn)品生產(chǎn)的精確成本。
�。�3)現行的管理會(huì )計體系使管理人員的經(jīng)營(yíng)行為短期化。
�。�4)管理會(huì )計研究中存在著(zhù)嚴重的理想化、純理論化的傾向，理論研究與實(shí)踐嚴重脫節。
管理會(huì )計怎樣去迎接挑戰？?jì)晌唤淌谠跁?shū)中對此行了深刻、系統的闡述。為了使讀者更好地了解他們的有關(guān)思想，本文將對此作簡(jiǎn)要介紹。
—、新技術(shù)、新管理、新情況向傳統苷理會(huì )計挑戰
兩位教授認為，管理會(huì )計的任務(wù)不是向外部撰供報表，而是向管理決策者提供信息。全球激烈的競條引起企業(yè)管理方法的進(jìn)步，而這種進(jìn)步導致傳統的管理會(huì )計過(guò)時(shí)。而傳統的管理會(huì )計是以泰勒制為背景，依據這種管理方式建立了標準成本制度，即由直接人工、直接材料、制造費用匯集、核算成本的制度。但是80年代管理科學(xué)發(fā)生了巨大的變革，領(lǐng)導這場(chǎng)革命的有全面質(zhì)懂管理、及時(shí)存貨理論和計算機與生產(chǎn)系統相結合等等。同時(shí)，科技的進(jìn)步正導致產(chǎn)品的多樣化和壽命周期的短期化。這是一場(chǎng)向傳統管理會(huì )計的挑戰。
1、全面質(zhì)量管理。傳統的質(zhì)量管理是一種被稱(chēng)為統計質(zhì)量管理的方式。它的特點(diǎn)是制定一個(gè)可接受的廢品率，即對外銷(xiāo)售的產(chǎn)品允許保持一個(gè)消費者可接受的質(zhì)量水平。工廠(chǎng)內部的質(zhì)量控制也依此進(jìn)行。工廠(chǎng)為了彌補消費者因質(zhì)量問(wèn)題的退貨，必須準備一定的存貨。由于工廠(chǎng)會(huì )有廢品損失和包修費用的發(fā)生，所以，對于廢品的核算自然成為傳統成本管理會(huì )計的一部分。
而全面質(zhì)量管理追求的目標是無(wú)廢品。當然，無(wú)廢品可能只是一種愿望，但它卻促使公司在質(zhì)量控制上永不松懈，從而使廢品率盡可能地趨近于_。為了達到這個(gè)目的，公司必須從設計階段開(kāi)始進(jìn)行優(yōu)化和可靠性設計，并使整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制均表現為事前活動(dòng)。此外，還要采取其它的一系列措施，包括全員培訓，使工人和管理人員懂得怎樣實(shí)現無(wú)次品；隨時(shí)維修設備、調整工具以保證生產(chǎn)系統完全正常運轉,通過(guò)與外部的供貨商長(cháng)期協(xié)商和質(zhì)量追蹤，實(shí)現外購件和外加工零件質(zhì)量全優(yōu)。這些活動(dòng)必然會(huì )增加制造費用，而減少直接人工和直接材料。傳統的管理會(huì )計對這些活動(dòng)的考核顯得無(wú)能為力了。.
2、及時(shí)存貨系統。第二個(gè)優(yōu)良的生產(chǎn)管理方式是及時(shí)存貨系統，它是以減少生產(chǎn)過(guò)程中的存貨水平為目標。它除了大大降低產(chǎn)品成本外，更S要的是與傳統的管理會(huì )計該存貨理論迥然不同。后者拼命追求最優(yōu)存貨，竭力尋求一個(gè)理想的經(jīng)濟定貨量的數學(xué)模型，從而使存貨理論越來(lái)越復雜化，越來(lái)越玄奧。而這些在書(shū)齋中構想出來(lái)的存貨模型是遠離生產(chǎn)管理實(shí)際的。而及時(shí)存貨系統則認為存貨對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種負債而不是資產(chǎn)，存貨本身就是一種對資源的閑賈和浪費，是對管理的錯誤及無(wú)能的默許。及時(shí)存貨埋論致力于弄淸：為什么要存貨？可不可以不要存貨？從而從根本上減少存貨，減少管理中的失誤，降低產(chǎn)品成本。為什么會(huì )產(chǎn)生存貨呢？’兩位教授認為有三點(diǎn)理由：
第一，工廠(chǎng)為.了保持生產(chǎn)持續不斷地運轉，為了防止裝配中零部件的廢次品而引起停工，必須準備一定量的存貨。但是，$行全面質(zhì)量管理以后，零部件的質(zhì)量得到保證，這種顧慮可以消除^由此可見(jiàn)，全面質(zhì)量#理是及時(shí)存貨系統的基礎。
第二，生產(chǎn)過(guò)程的大量（在制品）存貨是由于較長(cháng)的生產(chǎn)準備時(shí)間造成的。由于一臺機床從一種加工內容轉人另一加工內容（對不同產(chǎn)品的加工或同一產(chǎn)品的不同工序的加工）需要準備時(shí)間，工尸為了維持芷常的生產(chǎn)，必須根據準備時(shí)間的長(cháng)短儲備相應的存貨。但第二次世界大戰后，日本工業(yè)的工程師為了減少生產(chǎn)過(guò)程中的準備時(shí)間已作了大量的研究。
第三，造成存貨的另一個(gè)原因是由于供貨商的交貨時(shí)間不確定。目前，日本許多企業(yè)給供貨商一個(gè)本企業(yè)的生產(chǎn)計劃，讓供貨商直接按企業(yè)生產(chǎn)所需時(shí)間準時(shí)供應零部件。當實(shí)行全面質(zhì)量管理后，供應商的產(chǎn)品無(wú)須進(jìn)行檢驗便可以進(jìn)入生產(chǎn)車(chē)間，這樣，外購環(huán)節中的存貨也就消失了^這種方法是日本豐田汽車(chē)公司發(fā)明的，被稱(chēng)為“看板管理”�！翱窗骞芾怼钡姆椒ㄒ部梢杂糜谄髽I(yè)內。這種管理方式要求前道工序按照后道工序的卡片要求進(jìn)行生產(chǎn)，消除了工序間的存貨。同樣，工廠(chǎng)的合理布局也有利于躥少運輸時(shí)間和存貨。
顯而易見(jiàn)，存貨的減少使儲存成本大傾度降低。同時(shí)，大大節約了廠(chǎng)房空間。并目.由于公司取消存貨將使生產(chǎn)管理中的一系列向題顯示出來(lái)，如質(zhì)量問(wèn)題，“瓶頸問(wèn)題”，供應商的不可靠等等。在實(shí)行及時(shí)存貨管理時(shí)，這些問(wèn)題首先必須得到解決。
當運用及時(shí)存貨系統管理后，在制品存貨大大減少，那么，對于生產(chǎn)過(guò)程中的存貨的洋細追蹤就顯得沒(méi)有必要，而在完工和在制品之間的費用分配也不那么重要，傳統的基層業(yè)結考核指標（如人工產(chǎn)出量、機器工作時(shí)間）也不那么重要^總之，傳統管理會(huì )計中有關(guān)存貨的理論都顯得過(guò)時(shí)。
3、計算機與生產(chǎn)系統相結合。計算機與生系統的結合，不僅會(huì )大大增加原生產(chǎn)系統的能力，而且將大量節約直接人工、提髙產(chǎn)品質(zhì)量，使生產(chǎn)系統更富彈性。由于計算機輔助生產(chǎn)過(guò)程，它使一臺設備具有更多的加工?功能，從而使公司在更加廣泛的經(jīng)濟領(lǐng)域和經(jīng)濟規模上進(jìn)行競爭。在這種情況下，公司優(yōu)先考慮增加優(yōu)秀的市場(chǎng)推銷(xiāo)員、工程師和設計師，而不是象在用低成本大量生產(chǎn)標準產(chǎn)品的時(shí)代那樣去優(yōu)先考慮降低人工和制造費用�！�
4、高較術(shù)產(chǎn)品——壽命周期短的產(chǎn)品。
現代科學(xué)技術(shù)的髙度發(fā)展，新技術(shù)層出不窮，迫使產(chǎn)品的壽命周期短期化。許多產(chǎn)品的壽命周期往往只有幾年，甚至一年都不到。這樣，許多公司的競爭手段不再是依賴(lài)于低成本，而是誦過(guò)創(chuàng )新產(chǎn)品向消費者提供新功能。它們通過(guò)新產(chǎn)品的優(yōu)良性能，及時(shí)的交貨，完善的^服務(wù)來(lái)吸引顧客。這時(shí)的產(chǎn)品成本顯得并不那么重要，公司可以通過(guò)新產(chǎn)品的優(yōu)良性能獲得高額的利潤，彌補用于開(kāi)發(fā)、制造新產(chǎn)品過(guò)程中的固定資產(chǎn)投資。兩位教授認為，正因為在壽命周期短的時(shí)代的工業(yè)生產(chǎn)與大量生產(chǎn)標準產(chǎn)品時(shí)代的生產(chǎn)有著(zhù)巨大的差異，因而，這兩種成本控制的重點(diǎn)也將存在著(zhù)很大的差別。
兩位教授指出，80年代美國大多數公司的成本會(huì )計管理控制系統對于加強成本控制，精確計算產(chǎn)品成本，激勵創(chuàng )造長(cháng)期經(jīng)濟財富等方面無(wú)能為力。早期設計的成本管理系統，廣泛地記錄和報告人工成本，并且以直接人工小時(shí)來(lái)分配制造費用。而在80年代，隨著(zhù)全面質(zhì)攀=管理的推行，及時(shí)存貨系統的應用，計算機與生產(chǎn)過(guò)程的廣泛結合使得整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程的效率'提高，直接人工成本只占總成本的10%左右，而制造費用在整個(gè)成本中占相當大的比例。.由于高技術(shù)的不斷出現，產(chǎn)品壽命周期的短期化，固定資產(chǎn)投資不斷增加，按期間利潤來(lái)評估短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)也失去效用。將一些長(cháng)期投資簡(jiǎn)單地分配于幾個(gè)會(huì )計期間，使利潤尺度被嚴重扭曲。這一切說(shuō)明我們需要建立一個(gè)優(yōu)良的成本控制、更加精確的產(chǎn)品成本計算和功過(guò)分明的業(yè)績(jì)考核體系。
自從本世紀20年代來(lái)，成本信息的記錄、儲存、處理和分配技術(shù)發(fā)生了根本的變化。這兩位教授認為，手工處理成本信息已經(jīng)過(guò)時(shí)，用計算機技術(shù)連續記錄、處理實(shí)際發(fā)生的業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現實(shí)。這一切部使建立新的管理會(huì )計體系成為可能。
二、對未來(lái)的苷理薈計體系的設想
科技的進(jìn)步，管理的進(jìn)步，傳統的管理會(huì )計昨衰落，這些都迫使我們認真思考，如何建立一個(gè)全新的管理會(huì )計體本？?jì)晌唤淌谡J為，一個(gè)良好的管理會(huì )計體系應疼滿(mǎn)足四個(gè)方面的目標。即第一，對過(guò)程的..控制；第二，產(chǎn)品成本的計算；第三，利潤的計算；第四，業(yè)績(jì)的考核與評價(jià)。因此，他們分別從這四個(gè)方面闡述了建立一個(gè)新型管理會(huì )計體系來(lái)迎接目前管理會(huì )計所面臨的挑戰。
1、成本控制體系——兩位教授認為，要建立一個(gè)新體系必須遵循以下原則：第一，根據企業(yè)的生產(chǎn)、技術(shù)和組織特點(diǎn)及不同的時(shí)空范圍確定合理的成本中心。第二，根據各成本中心的時(shí)空范圍，確立成本中心的.考核指標，并用這些分項成本指標分別解釋各成本中心的短期成本差異。第三，成本控制體系必須以生f控制系統為基礎。兩位教授認為，要使成本控制體系充分發(fā)揮作用，最重要的是使成本控-體系所反饋的信息與生產(chǎn)控制的時(shí)效要求“合拍”。
例如：對于一個(gè)每小時(shí)生產(chǎn)大量產(chǎn)品的生產(chǎn)控制體系，就需要使成本控制體系對生產(chǎn)過(guò)程中的有關(guān)信息及時(shí)反饋，如日報、甚至時(shí)報。而對一些以數年或數月為生產(chǎn)周期的生產(chǎn)控制體系，頻繁昀日報、時(shí)報則沒(méi)有意義。
我們認為，兩位教授在這里特別強調了按不同時(shí)空來(lái)設置成本中心，劃小控制單位，提高成本控制的時(shí)效性，使成本控制與生產(chǎn)過(guò)程合拍的思想。這些實(shí)際的作法，我國早在50年代就巳實(shí)行過(guò)（如班組、工段核算），并且也有理論上的歸納和總結（見(jiàn)易庭源教授著(zhù)的《企業(yè)成本學(xué)》）。但是，由于對這?“國產(chǎn)”的方法沒(méi)有予以足夠的重視，至今仍沒(méi)有在企業(yè)管理中得到廣泛運用，這不能不說(shuō)是一大缺憾。
2、制造費用與銷(xiāo)售費用分配方法的改進(jìn)——精確的產(chǎn)品成本計算體系。兩位教授認’為，現存的管理會(huì )計體系在產(chǎn)品成本計算方面的最大缺陷，就是將制造費用視為固定費用計算、分配。制造費用就其本質(zhì)而言應是一種變動(dòng)費用，而這種變動(dòng)的基礎不是實(shí)物產(chǎn)量而是企業(yè)內部的各種業(yè)務(wù)量（這一點(diǎn)我們將在后面作詳細介紹）。
例如：某公司上半年生產(chǎn)10，000件相同的產(chǎn)品A,下半年生產(chǎn)1，000種不同類(lèi)型產(chǎn)品各10件，雖然上、下半年的實(shí)物產(chǎn)量完全一致，但下半年顯然需冬更多的計劃、準備費用，更多的庫存、驗收費用，而這些制造費用，按照傳統的以實(shí)物產(chǎn)量為基礎劃分固定費用和變動(dòng)費用的標準，均被視為固定費用。很明顯，以這種方式計算出來(lái)的產(chǎn)品成本必然會(huì )導致決策的失誤。
兩位教授嚴肅地指出，將制造費用視為固定費用，并按直接人工小時(shí)分配的傳統方法，如果說(shuō)在過(guò)去的幾十年里，由于制造費用在產(chǎn)品成本中所占比例小還可容忍的話(huà)，那么，在當今世界，則絕對不能讓它繼續存在下去了。因為隨著(zhù)現代科技的飛速發(fā)展，整個(gè)產(chǎn)品成本結構發(fā)生了根本性變化，制造費用由過(guò)去的不足30%上升到占整個(gè)產(chǎn)品成本的70%，而與此相反，直接人工、直接材料則由過(guò)去的70%降至不足3卩％，成本結構的這一歷史性變化，要求薦們改變對制造費用的錯誤認識，變革傳統的制造費用的計算和分配方法。
兩位教授認為，企業(yè)的制造費用是由企業(yè)內部的各種業(yè)務(wù)而不是實(shí)物產(chǎn)量引起的。這些業(yè)務(wù)包括物資的交換或信息的交換；他們還進(jìn)一步地將這些業(yè)務(wù)歸納為四種類(lèi)型：（1)后勤業(yè)務(wù)——指揮、z執行和批準物資運動(dòng)的有關(guān)業(yè)務(wù)。（2)平衡業(yè)務(wù)——使原材料、人工、機器與生產(chǎn)需要配比，進(jìn)行生產(chǎn)調度、進(jìn)度安排等事項。（3)質(zhì)量業(yè)務(wù)——指為保證產(chǎn)品質(zhì)量而發(fā)生的一系列業(yè)務(wù)。（4)改造業(yè)務(wù)——指供生產(chǎn)信息現代化的業(yè)務(wù)。
正因為如此，我們對傳統的制造費用的分配、計算方法也應予以變更。
兩位教授說(shuō)，傳統的成本計算和分配原則是：“直接費用，直接計人；間接費用，分配計入”，這種“分配計人”的標準通常是按直接的人工小時(shí)和材料使用量。根據現實(shí)的情況，兩位教授提出：對制造費用（間接費用），以業(yè)務(wù)量為基礎，分配計入；.直接費用，仍直接計入。
他們提出的這種新型的成本計算和分配方法的具體做法是：
首先，按所有的零部件匯總每。種類(lèi)型的業(yè)務(wù)的總數量，通過(guò)每種業(yè)務(wù)的總成本，便知每種業(yè)務(wù)的單位成本。_.
其次，根據每種零部件所需的業(yè)務(wù)數量，與第一步所求的每個(gè)分項成本指標的單位成本相乘，這樣，便可將所有間接費,用分配到每個(gè)零部件上去。
再次，將上述分配的間接費用與每個(gè)零部件的直接材料、直接人工成本相加，便可知每個(gè)產(chǎn)品成本的信息。
這種從零部件開(kāi)始追溯產(chǎn)品成本的方法一反過(guò)去從產(chǎn)品成品線(xiàn)上追溯產(chǎn)品成本的傳統方法，這種新的產(chǎn)品成本計算、分配體系所取#的產(chǎn)品成本比傳統的成本會(huì )計體系所取得的資料真實(shí)，沒(méi)有扭曲成本結構，因而它對企業(yè)的管理決策具有相關(guān)性。
此外，兩位教授還提出了“廠(chǎng)外成本？這一問(wèn)題。所謂“廠(chǎng)外成本”通常是指產(chǎn)品在工廠(chǎng)以外而發(fā)生的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)方面的成本。傳統的成本會(huì )計通常只是將其簡(jiǎn)單地列支在“銷(xiāo)售費用”科目下，'將甚視為一種期間費用（而不是產(chǎn)品費用）處理。兩位教授認為，為了準確評價(jià)產(chǎn)品盈利能力，需要對由于不同集道和服務(wù)于不同顧客而產(chǎn)生的廠(chǎng)外成本差異予以揭示。但是，究竟怎樣進(jìn)行計算和追蹤，兩位教授沒(méi)有提出明確的辦法。這還有待于今后進(jìn)一步的探討。_
3、激勵創(chuàng )造長(cháng)期財富的業(yè)績(jì)評價(jià)系統——短期的財務(wù)業(yè)績(jì)標準已經(jīng)被迅速發(fā)展的高技術(shù)、短周期、不斷創(chuàng )新所埋葬。傳統的業(yè)績(jì)評價(jià)系統已經(jīng)失效。必須建立激勵創(chuàng )造長(cháng)期經(jīng)濟財富的業(yè)績(jì)評價(jià)系統。
實(shí)際上，商業(yè)的本質(zhì)就是初期的大量的現金流出，接著(zhù)就是大量的現金凈流入（如果成功的話(huà)）。這就有必要對每個(gè)產(chǎn)品或工程的費用支出、收益和盈利進(jìn)行通盤(pán)考慮。但是，如果固定地按年按月計算盈利，而不管這個(gè)產(chǎn)辱或工程是處于投資階段還是受益階段，這是不明智的。這與早期的威尼斯商隊十分相似，將整次航海旅行的利潤硬要分配到每一個(gè)月或每一個(gè)季度是毫無(wú)意義的。這種用期間利潤去評價(jià)部門(mén)經(jīng)理人員的業(yè)績(jì)方法，只能扭曲事實(shí)誘導經(jīng)理人員行為的短期化。'
兩位教授在書(shū)中寫(xiě)道，.對于一些特別的軟件生產(chǎn)，由于其壽命周期不長(cháng)，那么在產(chǎn)品的壽命周期內計算盈利是容易實(shí)現的(1)在初期，我們以匯集產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本為開(kāi)端；(2)當產(chǎn)品進(jìn)人商業(yè)生產(chǎn)后，我們計算銷(xiāo)售收人減變動(dòng)成本、營(yíng)銷(xiāo)和咨詢(xún)費用；（3)當產(chǎn)品進(jìn)人末期后，我們將初期的開(kāi)發(fā)費從產(chǎn)品在這些年中所獲的盈利中予以扣減。用這種方法，我們可以全面掌握盈虧。
兩位教授認為，作為業(yè)績(jì)評價(jià)指標，比計算每月或每季度的利潤更為重要的是報畀或計算各種各樣的作財務(wù)指標。這些指標是根據公司的戰略規劃而制定的。
當一個(gè)公司強調質(zhì)量并推行全面質(zhì)ft管理時(shí)，就必須一方面考核內部損失指標一~-如廢品損失、返工、廢品率、因質(zhì)量導致的停工時(shí)間等等丨另一方面還須計算外部損失指標如消費者的抱怨、退貨率、返修率和服務(wù)要求。這其中有許多是非財務(wù)指標。
如果許多公司努力實(shí)現及時(shí)存貨系統，必須采取一些相應的措施，同時(shí)，需要一系列非財務(wù)指標——如平均準備時(shí)間、平均日存貨W、提前時(shí)間、工廠(chǎng)內部在制品運輸平均路程、供貨商及時(shí)交貨承諾百分率等等以保證這些措施的實(shí)施。
公司的競爭優(yōu)勢來(lái)源于不斷的創(chuàng )新和高性能的產(chǎn)許多公固認識到削減產(chǎn)品成本最好的時(shí)機是在產(chǎn)品的設計階段。而現存的成本考核和業(yè)績(jì)評價(jià)系統不能對由于低^的產(chǎn)品設計所造成的產(chǎn)品成本予以揭露。這些都有賴(lài)于建立如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、產(chǎn)品設計的精確性、產(chǎn)品設計的可靠性、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度、通用件系數、消費者對新產(chǎn)品的滿(mǎn)意程逢等等非財務(wù)指標對這部分工作進(jìn)行考核。
隨著(zhù)新技術(shù)的出現和計算機進(jìn)人生產(chǎn)系統，許多公司都認識到它們的價(jià)值來(lái)源于其雇員。但娃，過(guò)去很少有人在加強雇員價(jià)值計量方面作一些努力，因此，現在就有必要建立雇:員變動(dòng)數、新招雇員數、職工精神面貌、職工技能等非財務(wù)指標去測定雇員的價(jià)值。
兩位教授認為，上述非財務(wù)指標并非與任何企業(yè)的組織形式相關(guān)。企業(yè)不能立即全部實(shí)施這些指標，但可以分階段分時(shí)期循序漸進(jìn)地逐步實(shí)施。企業(yè)管理會(huì )計師在設計企業(yè)業(yè)績(jì)標準時(shí)，必須對企業(yè)組織雇變的關(guān)鍵性因素有所認識》雖然會(huì )計師并不對企業(yè)、的關(guān)鍵業(yè)績(jì)因素、的選擇負責，但他應該與業(yè)務(wù)經(jīng)理一道為這些因素設置標準，定期收集和報告這些標準。
在全球競爭日#激烈，新技術(shù)、新管理不斷涌人企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境下，傳統的財務(wù)指標將被那些能夠為企業(yè)長(cháng)期盈利目標更好服務(wù)的多#多樣的非財務(wù)指標所取代。雖然在當代企業(yè)生產(chǎn)復雜化和產(chǎn)品多樣化，增加了對業(yè)績(jì)評價(jià)體系的要求，但是一個(gè)基本的原則不會(huì )改變，即在建立激勵創(chuàng )造長(cháng)期財富的業(yè)績(jì)評價(jià)標準和系統時(shí)，必須與公司的戰略——產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)相一致。
為了適應當今日益激烈的競爭，我們需要高效率的管理會(huì )計系統�，F實(shí)，要求管理會(huì )計理論研究者走出書(shū)齋，深入企業(yè)，了解實(shí)際；要求會(huì )計師、工程師、經(jīng)理人員攜起手來(lái)，共同設計一個(gè)全新的管理會(huì )計系統，以取代現存的業(yè)已過(guò)時(shí)的，對企業(yè)管理決策失去相關(guān)性的系統。這個(gè)全新的管理會(huì )計系統，首先應當滿(mǎn)足的是企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品和發(fā)展戰略、組織結構的要求，而不是外部報告和審訐師的愿望。
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