企業(yè)如何成本控制論文（通用18篇）

　　在現實(shí)的學(xué)習、工作中，大家對論文都再熟悉不過(guò)了吧，論文對于所有教育工作者，對于人類(lèi)整體認識的提高有著(zhù)重要的意義。相信很多朋友都對寫(xiě)論文感到非�？鄲腊�，下面是小編整理的企業(yè)如何成本控制論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇1

　　企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的目的是盈利，實(shí)現利潤的最大化。目前，對于大部分企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤微小的同時(shí)還要實(shí)現快速擴張，不實(shí)行低成本運營(yíng)就難以生存，可謂成本決定存亡。

　　佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹(shù)坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發(fā)、設計到生產(chǎn)銷(xiāo)售這一系列的過(guò)程都做了嚴格控制，在保證優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的同時(shí)，把產(chǎn)品成本降下來(lái)，從而在激烈競爭的市場(chǎng)中保持了良好的利潤�！�

　　那么，一些企業(yè)要做到科學(xué)的控制成本，首先就是要正確地認識“成本”的意義，進(jìn)而才能有效地做到控制成本。

　　一、成本控制在于把錢(qián)花得恰到好處

　　麥肯錫曾這樣評價(jià)中國企業(yè)：“成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒”。其實(shí)，成本控制是一門(mén)花錢(qián)的藝術(shù)，而不是節約的藝術(shù)。如何將每一分錢(qián)花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時(shí)代共同面臨的難題。

　　傳統的成本管理是以企業(yè)是否節約為依據，片面從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調節約和節省。而國際公司則認為，以節約成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè)，他們除了剝削工人和在原材料上大打折扣以外，沒(méi)有什么過(guò)人之處。所以，我們需要學(xué)習現代企業(yè)應有的成本控制戰略及方法。企業(yè)要想有長(cháng)期效益，就只能從戰略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。

　　單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標，并不能得到有遠見(jiàn)的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì )考慮降低原材料的購進(jìn)價(jià)格或檔次；或者減少單一產(chǎn)品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過(guò)程的工價(jià)，從而達到削減成本的目的。這樣是十分危險的，會(huì )導致產(chǎn)品質(zhì)量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。

　　二、成本控制需要建立科學(xué)機制

　　要做到合理控制成本，該如何做呢？我們來(lái)看看跨國企業(yè)是如何建立成本控制體系的：

　　第一步：戰略目標指導成本控制目標

　　方向正確等于成功了一半，成本控制也一樣。成本控制的目的.是為了不斷的降低成本，獲取更大的利潤。所以，制定目標成本時(shí)首先要考慮企業(yè)的贏(yíng)利目標，同時(shí)又要考慮有競爭力的銷(xiāo)售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過(guò)程，費用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節、每一件事情、每一項活動(dòng)上，因此，要把目標成本層層分解到各個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人。

　　1.企業(yè)項目分析

　　各個(gè)部門(mén)以營(yíng)銷(xiāo)目標導向，進(jìn)行年度工作的項目立項，列出為實(shí)現目標所需要做的各類(lèi)項目，同時(shí)對項目進(jìn)行任務(wù)分解，再對時(shí)間、成本、性能每個(gè)環(huán)節進(jìn)行分析，對比成本與收益。比如市場(chǎng)部明年為了達到既定的目標，需要完成多少市場(chǎng)宣傳及推廣的項目，項目逐一分解成任務(wù)后，對每個(gè)任務(wù)所需要的費用進(jìn)行合理預算，同時(shí)對產(chǎn)生的收益進(jìn)行估算。

　　2.進(jìn)行行業(yè)價(jià)值鏈分析

　　行業(yè)價(jià)值鏈：是企業(yè)存在于某一行業(yè)價(jià)值鏈的某個(gè)點(diǎn)，包括與上、下游與渠道企業(yè)的連接點(diǎn)，如供應商產(chǎn)品的包裝能減少企業(yè)的搬運費用，改善價(jià)值的縱向聯(lián)系也可以使企業(yè)與其上、下游和渠道企業(yè)共同降低成本，提高整體競爭優(yōu)勢。

　　3.競爭對手的價(jià)值鏈分析

　　競爭對手的價(jià)值鏈和本企業(yè)價(jià)值鏈在行業(yè)價(jià)值鏈中處于平行位置，通過(guò)對競爭對手價(jià)值鏈的分析，可以測算出競爭對手的成本。然后，自己企業(yè)與之相比較，就找出了與競爭對手在任務(wù)活動(dòng)上的差異，揚長(cháng)避短，爭取成本優(yōu)勢。

　　第二步：成本控制四步執行法

　　1.減少目標不明確的項目和任務(wù)

　　在企業(yè)目標清晰的情況下，每個(gè)項目及任務(wù)都是為實(shí)現目標所服務(wù)的。項目立項分析后，可以把目標不明確的項目與任務(wù)削減掉。

　　2.明確各部門(mén)的成本任務(wù)

　　實(shí)行“全員成本管理”的方法。具體做法是先測算出各項費用的最高限額。然后橫向分解落實(shí)到各部門(mén)，縱向分解落實(shí)到小組與個(gè)人，并與獎懲掛鉤，使責、權、利統一，最終在整個(gè)企業(yè)內形成縱橫交錯的目標成本管理體系。

　　3.成本核算，精細化管理

　　沒(méi)有數字進(jìn)行標準量化，就無(wú)從談及節儉和控制。伴隨著(zhù)成本控制計劃出臺的是一份數字清單，包括可控費用（人事、水電、包裝、耗材等）和不可控費用（固定資產(chǎn)折舊、原料采購、利息、銷(xiāo)售費用等）。每月、每季度都由財務(wù)匯總后發(fā)到管理者的手中，超支和異常的數據就用紅色特別標識。在月底的總結會(huì )議中，相關(guān)部門(mén)需要對超支的部分做出解釋。為了讓員工養成成本意識，最好建立《流程與成本控制SOP手冊》。手冊從原材料、電、水、印刷用品、勞保用品、電話(huà)、辦公用品、設備和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。當然，有效的激勵也是成本控制的好辦法，所以，成本控制獎勵也成為員工工資的一部分。

　　4.成本管理的“提前”和“延伸”

　　“提前”就是加大技術(shù)投資，控制采購成本；“延伸”就是將上下游整合起來(lái)。當今的市場(chǎng)競爭，是實(shí)力的競爭，人才的競爭，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的競爭，也是成本的競爭。從某種意義上講，成本決定一個(gè)企業(yè)的競爭力。在確保產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，降低成本是企業(yè)逐步擴大市場(chǎng)份額的重要途徑，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的基礎。企業(yè)管理者要轉變傳統狹隘的成本觀(guān)念，結合企業(yè)的實(shí)際情況，充分運用現代的先進(jìn)成本控制方法以加強企業(yè)的競爭力，迎接各方的挑戰。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇2

　　企業(yè)成本決定著(zhù)企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力，關(guān)系到企業(yè)市場(chǎng)地位。成本控制是謀求利潤最大化的手段之一。在實(shí)施低成本戰略的企業(yè)中，成本控制更關(guān)系企業(yè)的生死存亡。

　　一、企業(yè)成本控制的意義

　�。ㄒ唬┢髽I(yè)成本控制是企業(yè)生存之根本

　　如果一個(gè)企業(yè)忽視了對企業(yè)成本的控制，產(chǎn)品的成本可能較高，為了彌補過(guò)高的成本耗費，勢必要提高產(chǎn)品的售價(jià)，較高的售價(jià)會(huì )影響到企業(yè)的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。不佳的業(yè)績(jì)，就影響到企業(yè)生存的根基。為此，必須將成本處于可控狀態(tài)。

　�。ǘ�）成本控制是增強企業(yè)競爭力之手段

　　企業(yè)都面對著(zhù)錯綜復雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，要提高市場(chǎng)競爭力，外部環(huán)境因素往往無(wú)法直接控制�？尚兄�處從內部環(huán)境因素入手，優(yōu)化工藝，調整流程，降低不良耗費，適度縮減費用支出，努力提高效率，取消無(wú)效的工作時(shí)間，充分挖掘內部潛力，用低成本的產(chǎn)品參與市場(chǎng)競爭，增強競爭能力。同時(shí)，較低的成本可形成行業(yè)進(jìn)入壁壘，可有效地抵御競爭對手的進(jìn)攻。

　�。ㄈ�）成本控制是企業(yè)增加盈利之源泉

　　產(chǎn)品售價(jià)、成本決定著(zhù)企業(yè)盈利水平。在成本一定的情況下，提高售價(jià)，或在售價(jià)不變的情況下，控制降低成本，都可以增加企業(yè)的盈利。然而，在科技創(chuàng )新不高、產(chǎn)品差異化不明顯的情況下，市場(chǎng)中存在著(zhù)許多同質(zhì)或類(lèi)似性能的產(chǎn)品。提高售價(jià)會(huì )導致客戶(hù)流失，業(yè)績(jì)下降等。為此，要增加企業(yè)盈利，需要在成本控制方面下功夫。

　　二、成本控制遵循的原則

　�。ㄒ唬┏杀灸繕嗽瓌t

　　凡事預則立，不預則廢�？茖W(xué)地開(kāi)展成本費用預算工作，設定、分解、細化成本控制目標，才有據可依，有章可循。

　�。ǘ�）因時(shí)因地原則

　　成本控制要考慮到產(chǎn)品生產(chǎn)周期，要結合不同的產(chǎn)品特點(diǎn)、部門(mén)崗位特點(diǎn)，有針對性地制定成本控制措施。其次，當環(huán)境或假定條件發(fā)生了重大變化時(shí)，有必要對出現的問(wèn)題進(jìn)行分析，對措施進(jìn)行修正，或調整目標值。

　�。ㄈ�）領(lǐng)導推進(jìn)、全員參加、全方位聯(lián)動(dòng)原則

　　成本控制涉及到各部門(mén)、各班組、各工作環(huán)節，面廣量大，必須要有企業(yè)管理層的支持，領(lǐng)導的有力推進(jìn)，全員參與，全過(guò)程控制，才能確保成本控制措施的有效執行。有效執行，才能檢驗控制措施的科學(xué)性、合理性。

　�。ㄋ模﹫猿纸�(jīng)濟可行原則

　　實(shí)施成本控制，必定會(huì )產(chǎn)生新的耗費。不能為成本控制而控制，必須將預期降少的成本是否能彌補新發(fā)生耗費進(jìn)行評估分析。這就要求企業(yè)制定成本控制措施，對如何優(yōu)化執行方案，減少執行控制成本進(jìn)行考慮。

　　三、企業(yè)成本控制中常見(jiàn)的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┏杀究刂埔庾R水平較低，缺乏協(xié)同機制

　　在部分員工中，有這樣一種觀(guān)念：企業(yè)成本控制是領(lǐng)導的事，是財務(wù)的事，與我無(wú)關(guān)。殊不知，成本控制需要各部門(mén)各環(huán)節共同努力。領(lǐng)導是成本控制的總策劃，財務(wù)部門(mén)負責核算與監督，采購部門(mén)負責采購質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的材料，生產(chǎn)部門(mén)負責減少殘次品、提高生產(chǎn)效率，倉儲部門(mén)負責庫存的安全完整、防范霉變腐爛……可見(jiàn)，在成本控制的過(guò)程中，需要人人負責，協(xié)同工作。

　�。ǘ�）對成本因素分析不足，造成成本亂削減，片面追求低成本

　　提及成本控制，往往就認為是削減成本，縮減產(chǎn)品料工費的支出，而材料、費用是必須的，只能在人工成本方面做文章，這樣勢必影響工人的情緒，導致殘次品率的提高。忽視了對加班原因的分析，是生產(chǎn)計劃安排不恰當還是物料供應的延誤所致？其次，忽略了對產(chǎn)品工藝改良、生產(chǎn)設備場(chǎng)所布置等考慮。

　�。ㄈ�）成本控制的制度不完善，控制執行力有待加強

　　通常在成本核算后，對影響成本因素進(jìn)行差異分析，并在企業(yè)經(jīng)營(yíng)會(huì )議上進(jìn)行討論改善。然而，對差異原因的改善對策方面，不能有效執行。在經(jīng)營(yíng)狀況惡化時(shí)，還有所重視；在經(jīng)營(yíng)狀況良好時(shí)，則將成本控制拋在一邊，導致成本分析、控制改善流于形式，缺少制度保障。

　�。ㄋ模┏杀究刂乒芾頊�后，缺乏前瞻性、戰略性

　　企業(yè)成本控制主要還處于事后控制，在實(shí)行成本預算管理的企業(yè)中，通常是年初根據全年預算的材料單價(jià)、加工費用，確定本年度所生產(chǎn)的產(chǎn)品成本目標。忽視了對成本目標進(jìn)行戰略考慮，忽視了在既定的目標下，再確定材料單價(jià)、加工費水平。其次，在固定設備投入時(shí)，對未來(lái)市場(chǎng)預測能力不足，導致設備利用率較低，產(chǎn)品的'固定成本較高。

　�。ㄎ澹�對外部環(huán)境因素重視不夠，應對能力不足近年來(lái)，原材料上漲、人民幣升值、匯率波動(dòng)、稅收政策變動(dòng)等，缺乏應對措施，阻礙了企業(yè)的成本控制工作。

　　四、企業(yè)成本控制的建議

　�。ㄒ唬�強化全員成本意識，構建協(xié)同機制

　　成本的高低影響著(zhù)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，影響著(zhù)企業(yè)盈利，企業(yè)盈利影響著(zhù)員工的薪酬水平。企業(yè)可通過(guò)內網(wǎng)、教育培訓、企業(yè)文化等形式，讓這意識耕植于員工心中，形成成本控制是大家共同的責任，不是某部門(mén)、某個(gè)人的事情。

　�。ǘ�）充分認識成本要素、引入價(jià)值鏈管理

　　企業(yè)成本控制不只涉及產(chǎn)品制造成本，即材料、人工、費用三方面。應引入價(jià)值鏈管理觀(guān)念，包括在產(chǎn)品設計、采購、試產(chǎn)、量產(chǎn)、存儲、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節實(shí)施全面成本控制。在設計階段，要考慮到工藝的優(yōu)化、流程的簡(jiǎn)便。在采購方面，選擇價(jià)廉物美的供應商。對于進(jìn)口部件采購，可考慮國產(chǎn)化。在生產(chǎn)方面，力求降低不良耗用，合理布局生產(chǎn)現場(chǎng)，減少物料的拿取移動(dòng)時(shí)間。在銷(xiāo)售環(huán)節，降低存儲運送的損耗，減少銷(xiāo)售費用等等。

　�。ㄈ�）健全完善控制制度，提高執行力

　　完善成本控制制度，特別是獎懲激勵制度�？梢耘e辦每月費用節約改善會(huì )議、生產(chǎn)工藝改良比賽等，積極鼓勵員工獻計獻策，促使自覺(jué)自主執行。夯實(shí)成本核算的基礎性工作，強化成本數據采集、分析能力，落實(shí)控制責任，將成本控制目標分解到部門(mén)，具體到個(gè)人。

　�。ㄋ模�樹(shù)立成本控制戰略意識，提升競爭力

　　在開(kāi)展成本控制工作中，不僅要做好成本控制的事后分析，更要做好成本控制的事前謀劃。制定的成本控制目標，不僅要考慮本年度的成本控制目標，還要考慮未來(lái)年度的成本控制目標，要結合行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行比較分析。制定目標要遵循SMART原則。形成成本形勢，增加企業(yè)競爭力。

　�。ㄎ澹┘訌妼ν獠凯h(huán)境重視，采取應對策略

　　對價(jià)格波動(dòng)比較大的原材料，可以采取期權、期貨等金融工具對應；對人民幣升值、匯率波動(dòng)等，可以采取在簽定國際購銷(xiāo)合同中鎖定某一匯率，或提前或推遲付款。對稅收法律環(huán)境因素，可通過(guò)研發(fā)創(chuàng )新，享受在企業(yè)所得稅方面的優(yōu)惠政策。

　　成本控制不是一朝一夕就能完成的，需要企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，不斷摸索總結，采取適合企業(yè)自身發(fā)展需求的成本控制措施，達到企業(yè)成本控制效果，實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇3

　　建筑產(chǎn)業(yè)作為我國目前的支柱性產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展的情況關(guān)乎我國經(jīng)濟發(fā)展的走向。只有做好建筑企業(yè)在進(jìn)行建筑施工過(guò)程中的成本控制工作，才能有效的提升企業(yè)利益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，保證我國經(jīng)濟的飛速增長(cháng)。會(huì )計工作作為建筑企業(yè)成本控制的核心，其核算的有效性將直接影響建筑施工成本的預算。在會(huì )計信息化環(huán)境下對建筑企業(yè)成本進(jìn)行有效的控制，才能幫助建筑企業(yè)優(yōu)革新產(chǎn)業(yè)結構、優(yōu)化相關(guān)資源配置、降低建筑工程的實(shí)際成本，促進(jìn)建筑企業(yè)的發(fā)展。

　　一、會(huì )計信息化的特點(diǎn)

　　隨著(zhù)計算機信息化技術(shù)的不斷發(fā)展，其應用領(lǐng)域逐步拓寬。傳統的會(huì )計核算工作存在較多的漏洞，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企事業(yè)單位的要求，通過(guò)信息化技術(shù)對會(huì )計系統的革新，會(huì )計信息化技術(shù)也逐步勝任高速的社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展需求，極大的提升企業(yè)會(huì )計核算效率與準確度，實(shí)現企業(yè)高速發(fā)展的目標。

　　(一)全面、多層次會(huì )計信息化

　　會(huì )計信息化技術(shù)的本質(zhì)是將會(huì )計技術(shù)與計算機信息技術(shù)相互融合形成的一項新的技術(shù)，其融合過(guò)程較為緩慢，不可能一蹴而就。因此，會(huì )計信息化是分階段的進(jìn)行發(fā)展，實(shí)現全面的將會(huì )計技術(shù)與計算機信息技術(shù)融合。由此我們可以發(fā)現，會(huì )計信息化具有全面與層次化發(fā)展的特點(diǎn)，在不同的時(shí)期，會(huì )計信息化的具體表現也存在著(zhù)不同。

　　(二)會(huì )計信息化對企業(yè)發(fā)展的參與

　　會(huì )計信息化不僅僅是財務(wù)部門(mén)需要進(jìn)行核算的人員單獨參與的工作，其核算數據、有效憑證等都需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行提供，才能對企業(yè)的會(huì )計信息化體系完善起到積極的作用，加快企業(yè)的發(fā)展步伐。

　　(三)會(huì )計信息化發(fā)展進(jìn)程較快

　　會(huì )計信息化技術(shù)的發(fā)展，與計算機信息化技術(shù)的發(fā)展休戚相關(guān)。計算機信息化技術(shù)的發(fā)展，將會(huì )極大的推動(dòng)會(huì )計信息化技術(shù)的發(fā)展進(jìn)程。因為會(huì )計信息化技術(shù)主要信息處理的平臺還是計算機系統，只要計算機信息化技術(shù)在發(fā)展，會(huì )計信息化技術(shù)的發(fā)展就不會(huì )止步。

　　二、會(huì )計信息化環(huán)境下建筑企業(yè)成本控制的主要問(wèn)題

　　建筑施工工程是一項周期性較長(cháng)的工作，其成本控制的有效性將對建筑企業(yè)的資金周轉與經(jīng)濟決策起到重要影響。但由于建筑企業(yè)管理工作與自身結構的.不完善，導致會(huì )計信息化技術(shù)對于成本的控制工作進(jìn)展不夠理想，對企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步形成了阻礙，下面主要談?wù)勗跁?huì )計信息化環(huán)境下建筑企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題。

　　(一)建筑企業(yè)結構復雜

　　在我國建筑企業(yè)內部，存在較多的職能部門(mén)，其部門(mén)內部有一定的下轄管理機構，存在資金鏈較長(cháng)的情況，不便于財務(wù)會(huì )計部門(mén)進(jìn)行核算與管理。企業(yè)的智能部門(mén)越多，資金鏈越長(cháng)，直接的增加了建筑企業(yè)成本控制工作的難度。

　　(二)資金利用率低下

　　在建筑企業(yè)中，對于資金的有效利用程度過(guò)低，導致建筑企業(yè)中仍存在高預算的情況。對于預算資金的利用，往往缺乏有效的管理，導致大量的資金沒(méi)有用在關(guān)鍵的問(wèn)題上，降低了資金的有效利用程度。同時(shí)，在建筑企業(yè)中，間接費用方面的支出過(guò)高，諸如差旅費、招待費等等。

　　(三)相關(guān)監督管理機制不完善

　　建筑企業(yè)中，對于資金的有效利用程度，更多的是依靠相關(guān)的監督管理機制進(jìn)行宏觀(guān)控制與設立專(zhuān)門(mén)的監督管理部門(mén)進(jìn)行實(shí)際監察，才能充分保證資金流動(dòng)的安全性與有效性。但是在我國目前的建筑企業(yè)中，對于會(huì )計信息以及資金的利用缺乏相應的監督管理機制，也沒(méi)用專(zhuān)門(mén)的部門(mén)發(fā)揮監察職能，導致建筑企業(yè)成本的控制不足。

　　(四)領(lǐng)導層忽視企業(yè)的成本控制

　　目前我國大部分建筑企業(yè)中，都忽視了企業(yè)成本控制的作用。在這樣的宏觀(guān)背景下，財務(wù)會(huì )計人員也很難重視好建筑企業(yè)的成本控制工作，致使大量的資金浪費，不利于企業(yè)的發(fā)展與進(jìn)步。

　　(五)財務(wù)會(huì )計人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)不夠

　　我國建筑行業(yè)的發(fā)展是尤為迅速的，但是相關(guān)會(huì )計人員的專(zhuān)業(yè)素質(zhì)平均水平卻在下降�，F階段建筑企業(yè)中的財務(wù)會(huì )計人員，往往無(wú)法適應會(huì )計信息化技術(shù)的運用，降低了會(huì )計從業(yè)人員的工作效率，也無(wú)法有效的對建筑企業(yè)成本進(jìn)行有效的核算與控制，影響了企業(yè)的發(fā)展。

　　(六)對國家宏觀(guān)政策的了解不夠

　　建筑工程施工是一項周期性較長(cháng)的工作，因此，國家宏觀(guān)的政策走向將會(huì )極大的影響建筑企業(yè)成本的控制。建筑企業(yè)往往沒(méi)有充分的了解國家宏觀(guān)政策的走向、當前經(jīng)濟的發(fā)展趨勢，導致了建筑企業(yè)成本的增加，降低了企業(yè)的實(shí)際效益。

　　三、會(huì )計信息環(huán)境下建筑企業(yè)的成本控制問(wèn)題解決途徑

　　(一)優(yōu)化企業(yè)內部結構

　　對企業(yè)的內部結構進(jìn)行優(yōu)化，合并相關(guān)職能重合的部門(mén)，避免資金鏈較長(cháng)情況的出現，充分利用信息化技術(shù)對會(huì )計工作進(jìn)行優(yōu)化，建立完善的資金審核機構，提升財務(wù)會(huì )計部門(mén)通過(guò)信息化手段對建筑企業(yè)的成本進(jìn)行有效控制。

　　(二)降低間接費用支出

　　間接費用支出在實(shí)際建筑施工成本中一般占據了10%左右的份額，切實(shí)的控制好間接費用的支出是建筑企業(yè)財務(wù)會(huì )計部門(mén)需要切實(shí)做好的工作。通過(guò)會(huì )計信息化技術(shù)的支持，可以使財務(wù)會(huì )計人員較為準確的收集到相關(guān)工作實(shí)際需要的成本，降低不必要的預算金額，在保證工程開(kāi)展的前提下，縮減間接費用的支出，能夠在會(huì )計信息化環(huán)境下有效的對建筑企業(yè)成本進(jìn)行控制。

　　(三)完善監督管理制度

　　作為會(huì )計信息化環(huán)境下對建筑企業(yè)資金利用效率宏觀(guān)的管理制度，需要專(zhuān)門(mén)的監管部門(mén)對實(shí)際項目的支出與資金的實(shí)際利用情況進(jìn)行有效監督，避免不必要的開(kāi)支降低資金的有效利用率。

　　(四)重視建筑企業(yè)成本控制

　　對企業(yè)成本控制工作的重視需要從管理層開(kāi)始，逐步的影響下級職能部門(mén)，只有充分的認識建筑企業(yè)成本控制的重要性，才能保證在會(huì )計信息化環(huán)境下對建筑企業(yè)成本的有效控制程度，提升企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟效益。

　　(五)提升相關(guān)財務(wù)會(huì )計人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)

　　通過(guò)定期開(kāi)展專(zhuān)業(yè)知識與操作的培訓，保證建筑企業(yè)財務(wù)會(huì )計人員能夠適應現階段的會(huì )計信息化要求，提升財務(wù)會(huì )計核算效率與質(zhì)量，才能有效做好成本控制工作。

　　(六)充分了解國家宏觀(guān)政策

　　國家宏觀(guān)政策的走向將直接對建筑施工過(guò)程中的原材料成本、檢測費用等產(chǎn)生影響。只有財務(wù)會(huì )計人員通過(guò)信息化技術(shù)充分的了解我國政策的宏觀(guān)走向、經(jīng)濟的走勢，在正確的時(shí)間進(jìn)行原材料的采購以及相關(guān)檢測工作的開(kāi)展，才能切實(shí)做好建筑企業(yè)成本控制工作.

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇4

　　一、現代企業(yè)成本改進(jìn)所存在的問(wèn)題

　�。ㄒ唬┏杀究刂朴^(guān)念落后，認識不足

　　現階段仍舊有很多企業(yè)對成本控制的認識一直停留在傳統成本控制的支出成本利潤上，同時(shí)也認為成本控制只是企業(yè)內部問(wèn)題，尚未考慮到規劃、采購、銷(xiāo)售、投資等成本問(wèn)題與其他企業(yè)和自身相關(guān)的因素，這樣必然會(huì )導致企業(yè)在生產(chǎn)中的資源消耗，現階段這些落后的觀(guān)念早已不能應對如今競爭如此殘酷的經(jīng)濟現狀。就如在價(jià)值鏈條理論中所述，企業(yè)成本控制是一個(gè)投資立項、研發(fā)設計、生產(chǎn)銷(xiāo)售、服務(wù)處置進(jìn)行全方位控制的過(guò)程。人們對于成本控制的主體認識存在一些偏差，一直以來(lái)都認為成本控制只是少數管理者應該考慮的。其次就是企業(yè)成本控制的目標尚不清晰，目標是企業(yè)成本控制的方向，有了目標便能清楚的知道自己下一步將要做什么，然而仍舊有很多企業(yè)缺乏自身的成本認識沒(méi)有明確目標，即使是有了目標也未能落實(shí)，也沒(méi)能起到成本控制的目的，對成本控制缺乏戰略性，企業(yè)產(chǎn)品在設計和企業(yè)建設過(guò)程中忽略成本控制，進(jìn)而導致自身產(chǎn)品缺乏競爭優(yōu)勢。

　�。ǘ�）成本控制的方法和管理手段不足

　　目前有些企業(yè)的成本控制水平一直都比較低，沒(méi)有一個(gè)科學(xué)的管理制度。當前的系統中成本會(huì )計不會(huì )通過(guò)較靈活的成本方法進(jìn)行成本控制，成本控制的重心圍繞產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程，不能提供足夠的信息來(lái)映射經(jīng)營(yíng)過(guò)程，進(jìn)而誤導了企業(yè)戰略的制定，已經(jīng)再也不適應現代企業(yè)成本控制的需要了，限制了企業(yè)的發(fā)展。首先企業(yè)的成本控制有些狹窄，生產(chǎn)成本只注意表象上的成本因素，如財務(wù)費用和管理費用，進(jìn)而忽略了隱藏的生產(chǎn)成本，例如企業(yè)的規模，管理文化等。內部的成本控制也只在重視產(chǎn)品領(lǐng)域中，未能重視設計階段、銷(xiāo)售階段的管理成本、資金成本、服務(wù)成本等。還有企業(yè)各部門(mén)、和其他公司、客戶(hù)之間的合作也有不足。其次成本控制的手段也過(guò)于落后。隨著(zhù)科技的發(fā)展，各類(lèi)軟件也為現代企業(yè)的成本控制提供了極大的幫助。即使這樣仍舊有很大的一部分依然停留在傳統的手工操作方法上，不但費時(shí)費力往往達到事倍功半的'情況，而且所提供的信息也缺乏準確性和及時(shí)性和全面性。進(jìn)而導致了企業(yè)控制水平低下，很難達到現代企業(yè)管理的要求。

　�。ㄈ�）基礎工作不到位數據不全不準確

　　成本計算、成本決策的施行依賴(lài)著(zhù)如定額管理、成本的原始數據、材料物資的計量等等成本控制的基礎工作，如果這些基礎工作沒(méi)有做好，那么成本計劃、成本決策就將受到影響，導致其缺乏真實(shí)、可靠的數據，依賴(lài)這些不完全的數據，企業(yè)往往會(huì )做出一些錯誤的決策，影響公司利益。傳統的成本控制模式旨在滿(mǎn)足企業(yè)財務(wù)報告的需求，以達到某指標，但是這種成本信息很不完整，必然會(huì )帶來(lái)企業(yè)成本控制決策失誤。同時(shí)隨著(zhù)科技的不斷發(fā)展，帶來(lái)人工費用的降低，制造的費用、科研成本大幅度上升，進(jìn)而導致成本信息缺失。一些企業(yè)經(jīng)理在利益驅使下，為了凸顯在職期間的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，擅自修改了相關(guān)信息，粉飾財務(wù)數據，造成成本信息失真，有可能造成一些錯誤的決策，影響企業(yè)的利潤和經(jīng)濟效益，以及公司的長(cháng)遠戰略和可持續發(fā)展。

　　二、現代企業(yè)成本控制的改進(jìn)

　�。ㄒ唬┏杀究刂朴^(guān)念的改進(jìn)

　　基于成本控制觀(guān)念和認識上的問(wèn)題，首先引入戰略成本控制思想，戰略成本控制是一種新的成本控制模式，它是一種全面性和前瞻性相結合的一種模式，它注重影響成本的全方位與全過(guò)程并從戰略的視角進(jìn)行研究。如企業(yè)在進(jìn)行人工成本管理期時(shí)，經(jīng)常會(huì )選擇工齡較長(cháng)，技術(shù)較為熟練的員工進(jìn)行降低成本，實(shí)際上雇傭年輕的文化程度較高的員工來(lái)達到更為長(cháng)遠的目標，來(lái)達到更長(cháng)遠的優(yōu)勢。成本控制目標是通過(guò)特定環(huán)境下成本會(huì )計的對象、內容、性質(zhì)及其職能作用所決定的，成本控制的目標與其職能相互協(xié)調，在其職能范圍之內確定科學(xué)有優(yōu)勢的目標，制定合理的成本目標，在現階段的經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)所確定的目標成本更需要關(guān)注宏觀(guān)經(jīng)濟環(huán)境和國家的調控政策的變化，從而得出符合當下經(jīng)濟趨勢和企業(yè)自身發(fā)展需求的成本控制目標標準。最后當企業(yè)做出合理的成本控制目標后要實(shí)際落實(shí)，切合公司發(fā)展需求去完成控制目標。

　�。ǘ�）成本控制的方法和管理手段的改進(jìn)

　　成本控制的方法有很多，現代企業(yè)成本控制方法的選擇，取決于企業(yè)自身情況，在考慮生產(chǎn)類(lèi)型、組織結構、企業(yè)文化等的基礎上，對當前企業(yè)的成本控制方進(jìn)行改革，購進(jìn)新的企業(yè)文化，樹(shù)立新的系統控制理念。如：抓好設計開(kāi)發(fā)階段的可行性的篩選，增強事中成本控制能力，強化供應鏈管理。健全產(chǎn)品銷(xiāo)售階段費用的激勵約束機制，實(shí)行銷(xiāo)售任務(wù)和售后費用始終處于可控狀態(tài)，同時(shí)實(shí)現企業(yè)目標和個(gè)人利益的最大統一。同時(shí)應該認識到傳統的責任成本、成本核算、預算和成本控制方法與現代的成本控制系統是有一定關(guān)系的，在某些條件下，可以配合使用，達到企業(yè)獨有的成本控制方法�？梢酝ㄟ^(guò)施行全員成本管理，和加強內部管理的手段來(lái)改進(jìn)成本控制。所謂全員成本管理就是要加強廣大員工對于成本管理的認識，培養成本意識，使少數控制變成眾人控制。在企業(yè)中形成良性循環(huán)。加強內部管理為的是降低企業(yè)成本，尊重人才，尊重知識，不斷學(xué)習心得技術(shù)新的知識。提高員工積極性和安全意識，提高生產(chǎn)效率。降低生產(chǎn)成本。

　�。ㄈ�）基礎工作的改進(jìn)

　　為了保證有真實(shí)、及時(shí)、完整的成本信息，就要加強對基礎工作的關(guān)注，施行有效的全面的科學(xué)的成本控制�；�礎工作必須做到位，原始數據必須做到準確、及時(shí)、完整，這樣才能準確的反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或的全過(guò)程和各個(gè)環(huán)節中的細節問(wèn)題�；�礎完善程度直接影響公司決策，公司應當加強成本控制的原始記錄和統計的統一管理，同時(shí)對于數據的不真實(shí)，不確定，企業(yè)必須引起重視。不斷加強企業(yè)管理者和會(huì )計從業(yè)人員的職業(yè)道德素養，增強管理者和信息提供者的法制意識，自律意識增強道德責任心和責任感，同時(shí)作為公司的員工每個(gè)人都有責任和義務(wù)去關(guān)注數據的準確性和真實(shí)性。同時(shí)構建良好的企業(yè)文化，使降耗增收，擴大效益，良好的職業(yè)道德修養成為廣大員工與管理者、數據提供者的自覺(jué)行為使每個(gè)人都能很好的投入到現代企業(yè)成本控制中來(lái)。

　　三、結論

　　成本控制作為制約企業(yè)競爭優(yōu)勢和經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素正在越來(lái)越多的重視與關(guān)注，對現代成本控制的改進(jìn)也越發(fā)的重要，上述幾點(diǎn)問(wèn)題，并不是現在企業(yè)成本控制的全部問(wèn)題，但從這幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題行了勾勒并給予改進(jìn)，主要針對于成本控制的落后觀(guān)念，認識不足、成本控制的手段方法，基礎工作的不到位和數據不全進(jìn)行完善，得出了對于現代企業(yè)成本控制存在的主要問(wèn)題的改進(jìn)手段。在同傳統成本控制節約成本的同時(shí)為企業(yè)帶來(lái)利潤和經(jīng)濟效益，并為公司的長(cháng)遠戰略和可持續發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇5

　　一、成本控制的依據

　　加強預算管理，將成本預算作為成本控制的依據。施工項目在中標后，項目經(jīng)理部要對所承建工程統一編制施工計劃和方案，科學(xué)運籌，合理調配，根據確定的施工方案對整個(gè)項目進(jìn)行成本的科學(xué)測定和劃分，參考公司數據庫、公司定額或者相關(guān)行業(yè)定額分析、市場(chǎng)詢(xún)價(jià)，通過(guò)施工組織分析確定工料機成本，編制項目成本預算書(shū)。當然，項目預算要實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。在項目的施工期間，采取“月核算，季分析”，分析當期成本、累計成本與預算成本的差額，對于發(fā)生的非可控情況，需要適當調整預算，對于成本預算范圍內的增收創(chuàng )效措施，要實(shí)行獎勵；對于可控成本內的超支耗損部分，要分析原因，引以為戒，使得成本盡量不偏離預算。加強施工預算管理，制訂目標成本，有條件的制訂目標利潤和盈虧保本點(diǎn)，這是進(jìn)行成本控制的有效途徑。

　　二、成本控制的具體措施

　　進(jìn)行成本控制，必然需要采取一系列的控制措施。那么，企業(yè)如何將成本控制在合理范圍呢？在施工企業(yè)激烈競爭的今天，將精細化管理逐漸引入成本控制將是一個(gè)有效手段。即根據公司下達本項目的限價(jià)，作為項目成本控制的依據；貫徹“方案決定成本”的指導思想，合理配置生產(chǎn)要素；加強材料的計劃、采購、驗收、領(lǐng)用、消耗、核算等各環(huán)節的管理；合理配置機械設備，充分做好機械設備租賃和購買(mǎi)方案的經(jīng)濟比選工作；組建精干高效的項目部，人員定崗定編，制定現場(chǎng)管理標準，嚴格控制現場(chǎng)管理費支出；以工程數量、主要材料、周轉材料、租賃設備等數量總控為手段，依托成本管理信息系統，規范合同簽訂、結算、付款等行為，總體貫徹“物資集中采購與配送，設備集中采購與租賃，勞務(wù)分包管理、合同集中管理”等原則，具體控制措施為：

　　(一)人工費的控制

　　人工費是指施工過(guò)程中所發(fā)生的人工成本，包括施工人員的工資、福利、獎金、社保、勞動(dòng)保護支出等費用的開(kāi)支。要降低這些費用，可以從兩方面進(jìn)行控制。一方面通過(guò)“包干”的方式，進(jìn)行成本控制，避免施工人員磨洋工的同時(shí)，也可以加速工期。另一方面，在施工方案設計的時(shí)候，盡量使工程程序更加合理，減少窩工、重復用工。

　　(二)材料費的控制

　　材料費是工程成本的大項，整個(gè)項目下來(lái)，材料費的比例能占到一大部分，所以，對于材料費的控制，顯得尤為重要。對于材料費，可以從一下幾個(gè)方面控制：一方面是價(jià)格的`控制，大額材料費，要實(shí)行競標購買(mǎi)。在保證質(zhì)量的前提下，擇低價(jià)購買(mǎi)。另一方面，就是材料用量的控制，一定要采用先進(jìn)的工藝流程和施工方法，注意科學(xué)配料，精確計量，同時(shí)注意材料的管理工作，避免材料的丟失與浪費。價(jià)控量控雙管齊下，最大程度降低材料費，對于工程成本控制將起到重要作用。

　　(三)機械使用費的控制

　　機械使用費，主要包括機械的租賃、折舊、修理費。機械使用費的管理與控制，主要有以下幾點(diǎn)。一方面是機械設備數量的控制，另一方面是租賃設備價(jià)格的控制，第三是機械設備使用費的控制。機械設備的數量，應與施工計劃安排匹配，適時(shí)組織進(jìn)場(chǎng)，提高機械設備利用率。機械設備的租賃，由項目部采用公開(kāi)招標方式選用，結合施工組織和施工計劃，采用靈活使用方式，努力降低租賃成本，能以工程量計量其租用使用費的必須以工程量計量；難以以工程量計量的，應按臺班單價(jià)計量。在機械設備的使用上，注重設備的保養維修，使設備在較長(cháng)時(shí)間內可以持續使用，降低使用成本。

　　(四)其他直接費和間接費的控制

　　其他直接費包括安全測試費、二次搬運費、檢驗試驗費、臨時(shí)設施費等。間接費包括項目的辦公費、差旅費、后勤費等。這兩部分的費用彈性較大，要規范管理，控制不合理費用的發(fā)生。嚴格按照規章制度報賬，做好各種原始資料的臺賬，避免多報，重復報賬及虛假入賬。以規范化的管理進(jìn)行成本費用的控制。

　　三、成本控制的保障

　　加強工程監督檢查，是進(jìn)行成本控制的有利保障。在項目開(kāi)工后，定期或不定期由主管領(lǐng)導帶隊，組織相關(guān)部門(mén)進(jìn)行成本檢查，通過(guò)分析運用財務(wù)數據，進(jìn)行經(jīng)濟活動(dòng)分析，比對以往的數據，行業(yè)的平均數據，來(lái)評價(jià)成本控制是否到位。對于施工組織不力，管理不善，造成工程成本居高不下的，要對項目發(fā)出預警，責令改正。對重大材料的采購、重大費用的支出、大宗的資金支付、經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合法性、合理性、有效性、原始單據是否合法有效等情況進(jìn)行檢查監督。對成本控制中出現的問(wèn)題，及時(shí)與施工企業(yè)項目領(lǐng)導組織溝通，研究并采取措施，堅決予以糾正�？傊�，工程成本控制是一個(gè)全員、全過(guò)程的控制，應從“人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、間接費”等各方面齊抓共管，嚴格控制、全面監督，減能節耗，運用精細化管理，以最少的投入得到最大的回報，從而最大限度的實(shí)現預期利潤，為施工企業(yè)的長(cháng)久發(fā)展打下基礎。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇6

　　一、物流成本研究的目的及現狀

　　現代物流研究基本是由研究物流成本開(kāi)展，物流企業(yè)運用合理的方法，實(shí)現以最少的物流成本開(kāi)銷(xiāo)達到期望的物流服務(wù)水平，從而為企業(yè)盈利提供最大動(dòng)力源泉。就物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了保證物流企業(yè)的現代化管理，最重要的就是要確保正確而又全面地把握企業(yè)內外發(fā)生的所有物流成本。為了物流企業(yè)更好的參與市場(chǎng)競爭，物流成本無(wú)疑成為具有重要影響力的戰略資源。我國物流成本目前主要問(wèn)題在于沒(méi)有清晰認識物流成本的具體結構、過(guò)度分散對物流成本的控制和核算、缺乏權威的行業(yè)數據的統計及分析。對于傳統會(huì )計制度，成本是按照人工和產(chǎn)品來(lái)分攤，不設單獨的物流成本會(huì )計核算科目，而相關(guān)成本核算都列在費用欄中。通常來(lái)看，在財務(wù)預算、決算表中，物流企業(yè)發(fā)生的各項物流費用支出沒(méi)有作出精準、明確的分析預測和計算，而在企業(yè)的財務(wù)報表中也沒(méi)有直接記錄物流成本的具體數值。物流企業(yè)向倉儲業(yè)支付的商品保管費等傳統的物流管理費用的核算和向外部運輸行業(yè)合作者運輸費用的支付沒(méi)有詳盡分析記錄，而對于企業(yè)內部與物流成本密切相關(guān)的固定資產(chǎn)稅費、人力資源成本、設備折舊費用等都包含在其他經(jīng)營(yíng)管理費用當中，并沒(méi)有進(jìn)行單獨核算。

　　二、控制物流成本存在的阻礙

　　很多物流企業(yè)采用分散管理的方式來(lái)運營(yíng)企業(yè)。每個(gè)物流系統的具體運作、能力維護、規劃設計、合理化革新、信息系統建設與完善都是由幾個(gè)部門(mén)分別完成，這就造成了涉及成本方面的數據難以達到完整而有效的統計。物流成本控制的阻礙主要表現在以下幾個(gè)方面:

　　(1)物流企業(yè)中的物流成本沒(méi)有單獨列支在會(huì )計核算制度中;

　　(2)想要利用當下的會(huì )計系統直接得到各個(gè)物流成本項目的具體金額難上加難;

　　(3)物流企業(yè)項目成本核算的分散在各個(gè)會(huì )計帳戶(hù)中。

　　三、物流企業(yè)成本管理問(wèn)題依然存在

　　(一)物流企業(yè)使用成本過(guò)高

　　我國正處在發(fā)展階段，隨著(zhù)經(jīng)濟發(fā)展帶來(lái)的問(wèn)題日益凸顯，交通問(wèn)題，制造費用的劇增使得物流的運輸，成本的壓力不斷加大。目前，我國多數物流企業(yè)普遍存在庫存成本高，運輸條件差等明顯問(wèn)題。而物流企業(yè)整體布局的不合理使得企業(yè)面臨的競爭與日俱增，無(wú)論是運輸難還是成本高，帶來(lái)的影響都不容小覷。

　　(二)沒(méi)有對成本進(jìn)行綜合性操控

　　企業(yè)內部對于成本的控制沒(méi)有一個(gè)整體上的概念，沒(méi)有做到層層環(huán)扣，逐級上報。使得成本在各個(gè)環(huán)節聯(lián)系不密切，造成資源的不當浪費。而面向生產(chǎn)、銷(xiāo)售相關(guān)得成本，各部門(mén)也沒(méi)有合理的做到制定成本預算和達到成本節約，僅靠物流部門(mén)，沒(méi)有合理的利用供應鏈的管理優(yōu)勢使銷(xiāo)售、生產(chǎn)部門(mén)能夠共同合作克服物流成本高的問(wèn)題。

　　四、控制企業(yè)物流成本的主要措施

　　(一)利用作業(yè)成本法實(shí)現成本控制

　　作業(yè)成本法能有效幫助物流企業(yè)控制成本。實(shí)施作業(yè)分析法，可以先選擇具有一定重要性的作業(yè)進(jìn)行成本計算，然后逐步在所有環(huán)節運用作業(yè)成本法核算。物流企業(yè)建立在供應鏈、服務(wù)鏈等作業(yè)鏈以及價(jià)值鏈的基礎上，運用作業(yè)成本法對企業(yè)的“作業(yè)流程”進(jìn)行徹底、根本的改造。物流企業(yè)是目前市場(chǎng)存在的企業(yè)類(lèi)型中最適合采用作業(yè)成本法的企業(yè)。物流企業(yè)通過(guò)作業(yè)成本法進(jìn)行成本控制的具體方法:

　　(1)用來(lái)劃分物流作業(yè)。為了識別活動(dòng)的有效性，要確定具體的價(jià)值鏈及生產(chǎn)環(huán)節，把無(wú)用的作業(yè)剔除并減少無(wú)效的作業(yè);在一步步界定出價(jià)值鏈的基礎之上，逐步確定正確的作業(yè)鏈，最后找到并確定出組成作業(yè)鏈的作業(yè)。作業(yè)成本法中的核心構成是作業(yè)，而作業(yè)通常分散在物流企業(yè)的具體組織結構當中，具體形式因不同企業(yè)而表現不同。按照物流系統運作中的具體職能可以將作業(yè)劃分為包裝、運輸、倉儲、裝卸、調度和信息處理等主要類(lèi)別。各類(lèi)作業(yè)的應用能夠合理進(jìn)行細分，例如倉儲作業(yè)可以細化為接收訂單、進(jìn)貨裝卸、進(jìn)貨存儲、進(jìn)貨檢驗、包裝及貼簽等明細作業(yè)活動(dòng)。

　　(2)明確物流企業(yè)系統中涉及的資源。物流成本活動(dòng)的消耗包括設施設備、人工等，具體來(lái)說(shuō)包括直接人工、直接材料、間接費用、運輸過(guò)程以外的開(kāi)支等等。在作業(yè)界定的基礎上進(jìn)行對資源的界定，而各項具體的作業(yè)必然會(huì )涉及到相關(guān)的資源，在界定資源的同時(shí)要把與作業(yè)無(wú)關(guān)的從核算中剔除掉。

　　(3)資源動(dòng)因的確認后，使物流作業(yè)分配各自的資源，最后完成對作業(yè)成本的計算。物流企業(yè)每涉及任何一項作業(yè)都要消耗一定的資源，這種資源的消耗與作業(yè)的關(guān)系我們通常稱(chēng)之為資源動(dòng)因，資源動(dòng)因也被當作分配作業(yè)所耗資源的重要依據，而作業(yè)成本中心的一項成本要素就是分配到作業(yè)的每一種資源。

　　(4)最后要確認作業(yè)動(dòng)因，對于具體的物流服務(wù)分配相應的作業(yè)成本，計算一項合同或者提供服務(wù)所要明確的.物流成本。

　　(二)降低存貨成本

　　使用倉儲存貨，會(huì )造成倉儲費、管理費的增多，而存貨數量過(guò)多，將會(huì )導致企業(yè)過(guò)多流動(dòng)資金的占用。儲存時(shí)間過(guò)長(cháng)的存貨還有可能帶來(lái)不必要的浪費。庫存商品流通速度緩慢，最終必然會(huì )加大企業(yè)成本資源的浪費，好似一雙無(wú)形的雙手，把企業(yè)的成本推向不必要的高峰。因此，加強對存貨成本的控制，使商品流通暢通無(wú)阻，降低不必要的開(kāi)銷(xiāo)，從源頭上降低存貨成本。

　　(三)完善企業(yè)配送部門(mén)的運營(yíng)

　　物流企業(yè)采購部門(mén)各司其職、明確分工，但是如果沒(méi)有形成統一的采購倉儲運營(yíng)機制，就會(huì )造成資源不必要的浪費;而企業(yè)內部各生產(chǎn)廠(chǎng)還有自己的庫房及加工原料倉儲，所以生產(chǎn)廠(chǎng)也應承擔相應的倉儲成本;物資流動(dòng)緩慢，沒(méi)有預先按市場(chǎng)結構及運行進(jìn)行實(shí)際考察，造成了采購價(jià)格較高的產(chǎn)品，而對倉庫的基礎設施建設、倉儲庫房的不合理利用，也成為增加采購成本、倉儲成本、管理成本和運輸成本的幕后推手。因此，完善企業(yè)配送部門(mén)的運營(yíng)，提高產(chǎn)品的配送率，提高物流企業(yè)運輸能力，升級裝載機制并結合實(shí)際安排配送規劃，選擇最合理的運送方法，從而達到降低成本的最終目的。

　　(四)商品流轉流轉速度的提高規模的擴大

　　而降低倉儲費用與管理費用，也可減少倉儲與管理的壓力。如果通過(guò)提高物流企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)的能力進(jìn)而不斷增加產(chǎn)品的銷(xiāo)量，加快商品流通，這樣就會(huì )使存貨的周轉速度變快，減少流動(dòng)資金過(guò)多所帶來(lái)的壓力，既能降低存貨的成本，也可減少一定的利息費用。企業(yè)銷(xiāo)售量的增長(cháng)一定會(huì )帶來(lái)利潤的增長(cháng)。規模效應的巨大影響，會(huì )使得利潤的增長(cháng)超過(guò)銷(xiāo)售量的增長(cháng)，而物流成本的節約帶來(lái)的利潤就包含在其中。

　　總結

　　對物流成本的有效把握是物流成本管理是重要內容，利用物流企業(yè)各個(gè)要素之間的相互作用，提高各個(gè)作業(yè)的利用率，科學(xué)、合理地進(jìn)行物流活動(dòng)，有效控制物流活動(dòng)過(guò)程中產(chǎn)生費用支出，降低物流活動(dòng)中不必要的消耗，從而達到降低物流總成本，最終完成提高物流企業(yè)經(jīng)濟效益的總目標。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇7

　　一、建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題

　　(一)在企業(yè)的不斷發(fā)展更新中

　　企業(yè)的管理方式也在不斷的創(chuàng )新，隨著(zhù)更多的現代化管理方式應用到企業(yè)中，很多的建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制工作已經(jīng)得到了很大的改善和提高，但仍不夠完善，還有一部分建筑陶瓷企業(yè)的成本控制仍存在較大問(wèn)題。

　　(二)企業(yè)管理者的成本管理意識淡薄

　　由于我國的建筑陶瓷企業(yè)大多都是在改革開(kāi)放以后才逐漸發(fā)展起來(lái)，因而其發(fā)展還不太完善。相關(guān)行業(yè)的高素質(zhì)管理者還是比較缺失，專(zhuān)業(yè)的財務(wù)管理人員也比較少。企業(yè)管理者在注重發(fā)展壯大企業(yè)的時(shí)候往往會(huì )忽略成本管理的重要性，或者只是單純的對每個(gè)單項活動(dòng)進(jìn)行成本預算分析，忽略了單項活動(dòng)之間的聯(lián)系，因而難以從整個(gè)企業(yè)的運營(yíng)角度對成本進(jìn)行控制。

　　(三)企業(yè)員工缺乏成本控制意識

　　就目前的情況而言，大多數企業(yè)員工都缺乏成本控制意識，他們將成本控制管理當作企業(yè)管理者的事情，認為與自身無(wú)關(guān)；或將企業(yè)成本控制單純的當作工作任務(wù)，沒(méi)有認識到成本控制對企業(yè)發(fā)展的重要意義，也沒(méi)有認識到成本控制與自身利益息息相關(guān)，因而在進(jìn)行成本控制工作時(shí)缺乏積極性和工作熱情。企業(yè)員工的成本控制意識淡薄會(huì )嚴重影響企業(yè)成本控制工作的進(jìn)行和企業(yè)效益的實(shí)現。

　　(四)企業(yè)成本控制不能適應企業(yè)的發(fā)展

　　建筑陶瓷企業(yè)的生產(chǎn)成本控制涵蓋原材料采購、設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售、售后等多個(gè)環(huán)節，但目前很多的建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)管理者還是將成本控制范圍局限于對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，而忽略了管理、銷(xiāo)售方面的成本，這樣會(huì )使得企業(yè)資金成本分配不合理，造成資金的緊張或閑置，與企業(yè)發(fā)展完全不相適應。此外，一些企業(yè)只關(guān)注于目前生產(chǎn)技術(shù)水平下的成本控制，不從長(cháng)遠發(fā)展的角度進(jìn)行成本控制，沒(méi)有預見(jiàn)性。這種片面的企業(yè)成本控制，如果不能及時(shí)的改進(jìn)，將嚴重影響企業(yè)的發(fā)展。

　　二、加強和完善建筑陶瓷企業(yè)成本控制的措施

　　(一)加強企業(yè)財務(wù)管理制度建設，提高企業(yè)成本控制水平

　　提高企業(yè)的成本控制水平，必須以健全的財務(wù)管理制度作為保障。財務(wù)管理制度是發(fā)展計劃得以順利實(shí)施的保障，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生產(chǎn)企業(yè)必須不斷健全完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，使企業(yè)財務(wù)管理工作有章可循，從而規范和提高企業(yè)內部的管理效率，為進(jìn)行全面的企業(yè)成本控制打下堅實(shí)的基礎。

　　(二)建立健全相關(guān)的獎懲機制，提高員工參與工作的積極性

　　科學(xué)合理的獎懲機制是激勵員工更好的工作的最有效手段之一。在企業(yè)進(jìn)行成本控制工作過(guò)程中，建立相應的獎懲機制，對積極幫助企業(yè)開(kāi)展成本控制工作并在日常工作中對企業(yè)成本控制有突出貢獻的人給予獎勵，同時(shí)對阻礙企業(yè)成本控制工作開(kāi)展或不遵守企業(yè)成本控制工作相關(guān)規定的人給予適當的處罰，能夠最大化的調動(dòng)企業(yè)員工參與企業(yè)成本控制工作的積極性，促進(jìn)企業(yè)成本控制工作的順利進(jìn)行和良好發(fā)展。這同時(shí)也能完善企業(yè)的財務(wù)管理制度，提高企業(yè)的成本控制水平。

　　(三)引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化的成本控制人才，建立專(zhuān)業(yè)化的'成本控制隊伍

　　成本控制工作的順利進(jìn)展需要正確全面的成本控制觀(guān)念來(lái)引導。而正確的企業(yè)成本控制觀(guān)念需要對企業(yè)運作相對熟悉的具有專(zhuān)業(yè)化成本控制知識的人才研究形成。因此，企業(yè)應該引進(jìn)專(zhuān)業(yè)化的成本控制管理人才，這類(lèi)人才需要有過(guò)硬的專(zhuān)業(yè)知識和良好的職業(yè)素養，并對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況有較好的了解，從而制定出確實(shí)適合企業(yè)發(fā)展的成本控制理念和方案。同時(shí)，企業(yè)現有的高層管理者也要不斷加強成本控制方面的學(xué)習，以便于更好的管理企業(yè)。

　　(四)推行全面的企業(yè)成本控制

　　企業(yè)管理者應轉變成本控制就是單純的生產(chǎn)成本控制的觀(guān)念，將成本控制應用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)階段。企業(yè)可以設立專(zhuān)門(mén)的成本管理機構來(lái)進(jìn)行成本控制工作，相關(guān)人員要對企業(yè)的成本控制具有預見(jiàn)性，在切實(shí)實(shí)施保證企業(yè)目前發(fā)展中的成本控制的前提下，對企業(yè)未來(lái)發(fā)展中的成本控制進(jìn)行預測，以便及早做好準備，規避不必要的風(fēng)險。

　　三、結束語(yǔ)

　　實(shí)現企業(yè)內部的全面的成本控制是增強建筑陶瓷企業(yè)發(fā)展實(shí)力，提高其經(jīng)濟效益的重要手段。企業(yè)必須充分認識和分析成本控制在企業(yè)發(fā)展中存在的問(wèn)題并及時(shí)解決優(yōu)化，以保證企業(yè)全面成本控制工作的順利進(jìn)行。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇8

　　摘要：新形勢下施工企業(yè)認真貫徹落實(shí)“十三五”規劃“節能減排，提質(zhì)增效”戰略指標的同時(shí)，還要應對“營(yíng)改增”、市場(chǎng)競爭日益激烈、新開(kāi)工項目持續減少、勞動(dòng)成本大量增長(cháng)等困難。施工企業(yè)要克服種種困難，擺脫產(chǎn)高利低的現狀，最主要的方法是加強成本控制、創(chuàng )新管理方式，通過(guò)成本控制實(shí)現企業(yè)提質(zhì)增效。因此，如何優(yōu)化成本控制是施工企業(yè)應深入研究的重要課題。

　　關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；成本管理；現狀；強化措施

　　1引言

　　當前，施工企業(yè)面臨越來(lái)越多元化的市場(chǎng)經(jīng)濟形勢，成本管理也日漸多元化，部分施工企業(yè)原有的粗放式管理已經(jīng)逐漸與現代化管理脫節。一方面，面對勞動(dòng)力價(jià)格一路高漲、產(chǎn)品價(jià)格逐漸由市場(chǎng)決定、市場(chǎng)競爭激烈、管理成本增加、企業(yè)薄利經(jīng)營(yíng)的新形勢，即使是中建、中鐵這樣的行業(yè)巨頭都認為其成本控制工作與其他行業(yè)或者先進(jìn)單位相比仍存在很大差距，并紛紛采取措施加強企業(yè)成本控制和企業(yè)管理。另一方面，新形勢也為施工企業(yè)帶來(lái)改革紅利釋放、基礎設施領(lǐng)域加大投資的機遇，施工企業(yè)面臨新機遇，所有市場(chǎng)主體都站在同一“起跑線(xiàn)”上�；�于此，只有不斷強化企業(yè)內部管控，增強企業(yè)的管理實(shí)力，才能在這場(chǎng)“競賽”中贏(yíng)得勝利。

　　2施工企業(yè)成本控制的現狀分析

　　2.1施工企業(yè)成本控制缺乏整體性，認知有待提高

　　施工企業(yè)通常采用粗放式管理，成本控制相對松散，缺乏完整的規劃，甚至出現施工部門(mén)不管成本，預算管理部門(mén)不管施工等現象，導致具體實(shí)施流程與預算規劃相差甚遠，工程結束后成本大大超出預算結果，企業(yè)成本虧算嚴重。部分企業(yè)領(lǐng)導對成本管控的重視程度不高，單純認為費用管理是財務(wù)、會(huì )計部門(mén)的職責，放任其他部門(mén)對費用管理或成本控制工作不聞不問(wèn)，導致財務(wù)部門(mén)編制的預算缺乏實(shí)際數據依據，一味“紙上談兵”，脫離實(shí)際。企業(yè)整體的費用管理缺乏有效銜接和聯(lián)系，業(yè)務(wù)部門(mén)具體執行預算過(guò)程中缺乏指導和監督，預算管理只能流于形式。松散的氛圍助長(cháng)財務(wù)人員以公肥私、中飽私囊、惡意漏賬、壞賬、虛報賬務(wù)等風(fēng)氣。由于企業(yè)成本控制環(huán)環(huán)相扣，貫穿于施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程，因此單個(gè)環(huán)節的錯誤或者疏漏將會(huì )影響整體管理效果。

　　2.2施工環(huán)節的成本控制流于形式

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟發(fā)展，施工企業(yè)在運營(yíng)過(guò)程中逐漸認識到傳統粗放式管理的弊端，例如部分施工企業(yè)的費用預算和規劃通常都是大概框架，缺乏詳細的實(shí)行步驟和流程。部分企業(yè)招標環(huán)節會(huì )出現為了提高企業(yè)競爭力而以高于企業(yè)預算成本的價(jià)格競標，在施工環(huán)節為了提升施工速度和質(zhì)量，只顧施工預算成本，導致工程結束后所得實(shí)際成本消耗遠遠大于預計結果。施工企業(yè)“營(yíng)改增”自2016年5月1日施行以來(lái)，施工企業(yè)在短期內已嘗到了“營(yíng)改增”的甜頭，收獲了改革紅利，企業(yè)利潤有所提升；但是隨著(zhù)實(shí)踐時(shí)間逐漸增加，施工企業(yè)費用管理中的問(wèn)題逐漸暴露出來(lái)，例如部分企業(yè)在取得發(fā)票時(shí)仍未完全考慮增值稅抵扣因素、企業(yè)人工成本無(wú)法扣除等。在社會(huì )分工日益細化、成本管理日益多元化的新形勢下，結合“營(yíng)改增”政策不斷深化，直接影響施工企業(yè)成本控制，嚴重的甚至導致企業(yè)面臨虧損局面，企業(yè)經(jīng)營(yíng)遭遇重大危機。

　　2.3成本控制狀態(tài)疲軟，現行成本控制辦法與企業(yè)實(shí)際情況存在差異

　　施工企業(yè)成本控制工作并非毫無(wú)進(jìn)展，部分發(fā)展勢態(tài)良好、管理方法得當的施工企業(yè)，成本控制工作在近年來(lái)已經(jīng)逐步取得顯著(zhù)成果，有效提升企業(yè)效益。但是施工企業(yè)作為中國經(jīng)濟的支柱企業(yè)，擁有龐大的企業(yè)數量群體，除一部分先進(jìn)企業(yè)在成本控制工作中取得成效外，其他大部分施工企業(yè)成本控制工作仍然進(jìn)度緩慢，成本控制的處于疲軟期。很多施工企業(yè)成本控制成果不理想源于所實(shí)行的管理辦法與實(shí)際情況有差別，如施工企業(yè)認為控制成本就是降低成本，材料采購方面重價(jià)格輕質(zhì)量，工程施工環(huán)節一味加快工期，忽視建筑質(zhì)量，雖然短期內成本有所降低，但是企業(yè)的信譽(yù)遭遇嚴重危機，會(huì )影響企業(yè)的長(cháng)期投標與合作，對可持續發(fā)展有較大影響。也有施工企業(yè)急于改變，盲目效仿其他企業(yè)的成本控制模式，最終難以領(lǐng)會(huì )實(shí)質(zhì)，成本控制一團糟。

　　3施工企業(yè)加強成本控制的對策思考

　　3.1加強成本預算管理，把好成本控制源頭關(guān)

　　凡事預則立，不預則廢。施工企業(yè)要強化成本控制就要完善成本預算管理機制，把好成本源頭關(guān)。有效的預算管理、成本控制需要全面化、系統化、整體化的組織實(shí)施，是一項企業(yè)全員參與、貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程、設計施工企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方方面面的管理方法或制度。因此施工企業(yè)首先應高度重視成本控制，要提高施工企業(yè)全體人員的成本控制意識，動(dòng)員全體人員主動(dòng)參與成本控制工作。組織以企業(yè)領(lǐng)導為主體、財務(wù)部門(mén)為主要執行部門(mén)的預算管理機構，優(yōu)化企業(yè)信息傳遞效率，要求企業(yè)全體人員主動(dòng)參與數據匯總、信息收集工作，為預算編制提供科學(xué)精準的數據。其次，嚴格成本預算流程，保證決策公開(kāi)透明，提升預算管理的權威性，從而提高企業(yè)員工預算結果的認可度和執行力度。加強預算人才隊伍建設，提高預算人才綜合素質(zhì)和技術(shù)技能，企業(yè)可以組織財務(wù)人員參加財務(wù)管理相關(guān)的培訓會(huì )，培養技術(shù)骨干。再次，除以上對策外，為解決責任預算與財務(wù)成本核算科目體系口徑不一致的問(wèn)題，也可考慮信息化形式，調整細化各責任預算科目，將決策結果固化植入業(yè)務(wù)財務(wù)一體化信息平臺，實(shí)現成本核算、節超分析自動(dòng)化，責任預算與全面預算無(wú)縫對接，為施工企業(yè)加強預算管理、優(yōu)化成本控制提供了決策依據。

　　3.2上下聯(lián)動(dòng)，繼續深化成本精細化管理

　　施工企業(yè)應該重視施工環(huán)節成本精細化管理，細化粗放式管理的每個(gè)環(huán)節，并注重環(huán)節之間的銜接成本控制，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值成本。在施工之前根據工程的性質(zhì)、規模和工藝特點(diǎn)，結合企業(yè)的實(shí)際情況，選用經(jīng)濟、合理、較為科學(xué)的施工方案，盡可能縮短工期，減少成本支出。要以降本節支為原則精細化材料采購及其他費用的管理，充分發(fā)揮物資創(chuàng )效功能。施工過(guò)程中嚴格按照預算額度管理人工、工藝的成本支出，要開(kāi)放思維，積極接受并利用BIM、VR/AR、3D打印、云計算、大數據等先進(jìn)工藝和技術(shù)，突破時(shí)間、空間限制，提高施工安全和質(zhì)量。并充分運用新進(jìn)技術(shù)和工藝提高企業(yè)的綜合實(shí)力，為企業(yè)吸引合作、延長(cháng)產(chǎn)業(yè)鏈、集約化發(fā)展從而實(shí)現提質(zhì)增效奠定基礎。例如可以考慮利用“互聯(lián)網(wǎng)+物資”的'現代化管理模式進(jìn)一步規范化物資采購工作，推進(jìn)企業(yè)物資精細化管理，并構建以信息共享平臺為支撐的核算、監控、預警、考核機制，創(chuàng )建物資集中管控體系，有效節約采購成本，助力企業(yè)開(kāi)源節流，降本節支。

　　3.3加強對成本控制的研究，創(chuàng )新成本控制方法

　　施工企業(yè)應該積極探索適合企業(yè)實(shí)際情況的成本管理方式，學(xué)習了解目標成本法、項目責任成本管理、戰略成本管理、數字化成本管理、“大成本”管理等現代化成本管理模式，將適合企業(yè)發(fā)展的成本控制模式投入企業(yè)管理實(shí)踐當中。如項目責任成本管理強調項目策劃調研、風(fēng)險評估預測、項目施工及管理團隊建設、獎懲機制優(yōu)化等具體辦法對于施工企業(yè)加強成本控制具有很強的學(xué)習價(jià)值；戰略成本管理模式瞄準成本多元化趨勢，通過(guò)制度、技術(shù)、機制、管理創(chuàng )新來(lái)促進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值增長(cháng)，實(shí)現降低成本的目標，這一管理模式可以幫助施工企業(yè)解決施工環(huán)節成本管理漏洞問(wèn)題。施工企業(yè)也應主動(dòng)作為，勇于創(chuàng )新適合企業(yè)自身的管理模式實(shí)現成本控制。以某建筑施工企業(yè)為例，強化成本分析，將成本管理與收入、成本、資金、報表分析結合，形成的統一管理、分析系統，切實(shí)發(fā)揮財務(wù)管理的價(jià)值創(chuàng )造作用，由項目反哺企業(yè)資金達數億元，成本控制效果明顯。

　　4結語(yǔ)

　　成本控制是施工企業(yè)提質(zhì)增效、提升核心競爭力的關(guān)鍵環(huán)節，也是企業(yè)面臨的一場(chǎng)持久戰。施工企業(yè)成本控制工作起步較晚，因此在今后的發(fā)展中更應該高度重視成本控制，加強成本管理人才隊伍建設，打造人才基礎；創(chuàng )新管理模式，提高成本控制效力；深化精細化管理的實(shí)際應用。通過(guò)有效的成本控制促進(jìn)企業(yè)由粗放型向集約型轉型升級，提升企業(yè)競爭力，鞏固企業(yè)市場(chǎng)地位。

　　參考文獻

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　　[3]王秋菊.施工企業(yè)加強成本控制與管理研究[J].納稅,2017(5).

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇9

　　摘要:隨著(zhù)社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟和現代企業(yè)制度的逐步完善,深化成本管理改革也日益成為一個(gè)突出而又迫切的問(wèn)題。企業(yè)要生存、發(fā)展,就必須全員對成本形成的全過(guò)程進(jìn)行參與,全面控制,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),從而使企業(yè)以最低的成本取得競爭優(yōu)勢,提高資源利用效率,最大限度地獲取利潤。

　　關(guān)鍵詞:企業(yè);成本;全員控制

　　一、成本控制的基本含義

　　所謂成本控制,是企業(yè)根據一定時(shí)期預先建立的成本管理目標,由成本控制主體在其職權范圍內,在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過(guò)程中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施,以保證成本管理目標實(shí)現的管理行為。它包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六個(gè)環(huán)節。

　　成本控制的過(guò)程是運用系統工程的原理,對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中發(fā)生的各種耗費進(jìn)行計算、調節和監督的過(guò)程,同時(shí)也是一個(gè)發(fā)現薄弱環(huán)節,挖掘內部潛力,尋找一切可能降低成本途徑的過(guò)程�？茖W(xué)地組織實(shí)施成本控制,可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)管理,轉變經(jīng)營(yíng)機制,全面提高企業(yè)素質(zhì),使企業(yè)在市場(chǎng)競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制的起點(diǎn),或者說(shuō)成本控制過(guò)程的平臺就是成本控制的基礎工作。成本控制不從基礎工作做起,成本控制的效果和成功可能性將受到大大影響。在成本控制過(guò)程中要制定兩個(gè)標準價(jià)格,一是內部?jì)r(jià)格,即內部結算價(jià)格。二是外部?jì)r(jià)格,即在企業(yè)購銷(xiāo)活動(dòng)中與外部企業(yè)產(chǎn)生供應與銷(xiāo)售的結算價(jià)格。標準價(jià)格是成本控制運行的基本保證。另外,質(zhì)量是產(chǎn)品的靈魂,沒(méi)有質(zhì)量再低的成本也是徒勞的。在市場(chǎng)經(jīng)濟中,企業(yè)運行的基本保證,一是制度,二是文化,制度建設是根本,文化建設是補充。沒(méi)有制度建設,就不能固化成本控制運行,就不能保證成本控制質(zhì)量。成本控制中最重要的制度是定額管理制度、預算管理制度、費用審報制度等。

　　二、成本控制應注意的問(wèn)題

　　1.成本控制要對成本形成全過(guò)程進(jìn)行全面控制

　　產(chǎn)品成本形成的全過(guò)程,包括產(chǎn)品投產(chǎn)前的設計、工藝的確定以及生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節,另外,還要考慮產(chǎn)品使用中的壽命周期成本。成本控制就是以產(chǎn)品成本形成的全過(guò)程為對象,結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各階段的不同性質(zhì)和特點(diǎn)進(jìn)行有效的控制。

　　2.成本控制要全員參與

　　為了真正達到成本控制的目的,充分發(fā)揮每個(gè)部門(mén)和廣大職工控制成本、降低成本的積極性,這就必須對全體職工進(jìn)行政治思想教育,實(shí)行獎懲制度,按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)組織形式和成本管理要求,確定成本責任層次和責任單位,以及他們的責權利關(guān)系,開(kāi)展班組經(jīng)濟核算,建立一個(gè)縱橫的群眾性成本控制組織。對于各種定額、費用開(kāi)支標準、成本目標和降低成本的措施,應廣泛發(fā)動(dòng)職工討論,使其成為自己的奮斗目標,這樣才能使成本控制變?yōu)槿罕姷淖杂X(jué)行動(dòng)。

　　3.成本控制必須從各方面使用效果來(lái)衡量

　　成本控制不能只是消極的將實(shí)際成本支出限制在成本標準范圍內,它還負有對成本標準進(jìn)行重新審定和修正的任務(wù),使成本標準始終保持著(zhù)積極先進(jìn)的水平。

　　4.成本控制的目的在于總結經(jīng)驗和教訓

　　成本控制的目的在于更好地總結過(guò)去的經(jīng)驗和教訓,進(jìn)而采取更加有效的措施,迅速糾正工作中的缺點(diǎn),以降低成本,取得更大的經(jīng)濟效益。

　　5.成本控制中必須有健全的管理制度

　　成本控制與其他管理手段密切相連,開(kāi)展成本控制必須做好相應的基礎工作和其他準備工作,否則必將使成本控制流于一種形式。這就要求制定各種消耗定額、材料單價(jià)、內部轉移價(jià)格以及費用預算的限額,要健全一整套完整的原始記錄和考核報告,以及設置一整套完整的計量工具,要實(shí)行全面的計劃管理,采用標準成本制度,要建立責、權、利相結合的獎懲制度。需要特別強調的是成本控制是一個(gè)系統工程,需要企業(yè)各個(gè)部門(mén)的通力合作,各盡其職,從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節入手,全員、全過(guò)程地參與成本控制。因此各部門(mén)在成本控制中起著(zhù)不可替代的作用。

　　三、影響成本控制目標的因素分析

　　確定成本控制目標,要將成本控制放到與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、管理措施與戰略選擇的相互關(guān)系中考察。

　　經(jīng)濟活動(dòng)越復雜,成本與經(jīng)濟活動(dòng)之間的關(guān)系也就越復雜。這些關(guān)系概括起來(lái)主要有三類(lèi):一是成本因經(jīng)濟活動(dòng)而發(fā)生,降低消耗始終是對經(jīng)濟活動(dòng)的基本要求。節約規律要求人們在實(shí)現特定目的過(guò)程中要盡可能降低成本。由于成本總額受到活動(dòng)量的影響,降低成本的基本標志是降低單位成本。二是成本是經(jīng)濟活動(dòng)的制約因素。就具體業(yè)務(wù)而言,業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員往往不希望有較多的成本約束。較少的成本限制意味著(zhù)較多的自由度,業(yè)務(wù)處理過(guò)程就變得相對容易和輕松。三是成本的代償性特征決定了人們對成本有不同的判斷標準。在成本變動(dòng)不影響其他指標的前提下,人們總是追求低成本,以成本絕對額的高低為標準來(lái)判斷成本控制措施。然而成本的變動(dòng)必然會(huì )影響到其他指標的變動(dòng)。成本構成要素之間的相互代替,往往使相互關(guān)聯(lián)的成本構成要素之間發(fā)生此消彼長(cháng)的變化,收益則隨成本、收入的變化而變動(dòng)。成本與各因素之間錯綜復雜的關(guān)系,使得判斷成本高低的標準由于視野的不同而有所不同。

　　四、成本控制目標的確定

　　1.降低成本

　　只要不影響產(chǎn)品的質(zhì)量和利潤,降低成本始終是第一位的。降低成本以?xún)煞N方式實(shí)現:一是在既定的經(jīng)濟規模、技術(shù)條件、質(zhì)量標準條件下,通過(guò)降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本;二是改變成本發(fā)生的基礎條件,即改變企業(yè)生產(chǎn)要素的配置,提高技術(shù)裝備水平,利用新技術(shù)、新材料、新工藝,改進(jìn)產(chǎn)品結構等措施,使成本降低。

　　2.配合企業(yè)取得競爭優(yōu)勢

　　企業(yè)管理中,戰略的選擇與實(shí)施是企業(yè)的根本利益之所在,戰略的.需要高于一切。成本控制首先要配合企業(yè)為取得競爭優(yōu)勢所進(jìn)行的戰略選擇,要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰略對成本控制的需要,在企業(yè)戰略許可的范圍內,引導企業(yè)走向成本最低化。成本領(lǐng)先戰略的核心思想是以成本競爭為中心,利用低成本優(yōu)勢在競爭中或者取得超過(guò)競爭對手的高額利潤,或者以低成本為依托,通過(guò)價(jià)格競爭來(lái)擴大市場(chǎng)份額,最終擴大企業(yè)的利潤,確立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

　　3.在資源限制條件下,通過(guò)成本控制提高資源利用效率

　　在企業(yè)不能無(wú)限制的取得所需的經(jīng)濟資源時(shí),成本控制的基本作用不僅僅只表現在降低成本方面,還表現在提高資源的利用效率。通過(guò)成本控制降低有限資源的消耗,不僅降低了成本,還可以利用有限的經(jīng)濟資源生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品、創(chuàng )造出更多的價(jià)值,達到“節約增產(chǎn)”的目的。要使總體邊際收益最大化,企業(yè)必須先使受限制的資源的邊際收益最大化。此時(shí)的重點(diǎn)由降低成本轉向可供利用的成本(資源)的使用。對于存在明顯薄弱環(huán)節的企業(yè),如何提高薄弱環(huán)節的生產(chǎn)效率,提高瓶頸資源的利用效率是成本控制過(guò)程需要重點(diǎn)關(guān)注的。

　　4.在既定的企業(yè)戰略模式下最大限度地獲取利潤

　　單純以成本最低為標準容易形成誤區,以成本換效率有其可取之處。在某種情況下,具有戰略意義的問(wèn)題是通過(guò)增加成本以獲取其他的競爭利益。成本一般不改變風(fēng)險,但可以改變報酬。通過(guò)降低成本提高報酬,只是成本控制的一個(gè)方面;通過(guò)改變成本的構成、規模等,提高報酬,則是成本控制的另一方面。

　　參考文獻:

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　　[2]焦躍華,袁 天.論成本控制目標[J].財務(wù)與會(huì )計,2000(5).

　　[3]戈飛平.成本管理觀(guān)念的更新與成本控制新思路[J].上海會(huì )計,1999(7).

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇10

　　第一章 緒論

　　1.1研究背景

　　由于近幾年經(jīng)濟發(fā)展的刺激，加上人們對房屋的需求量上升但隨著(zhù)國有企業(yè)股份制的改革。2010年以后國家政策的調整導致建筑市場(chǎng)的競爭日趨激烈。經(jīng)濟力量決定上層建筑，企業(yè)想要發(fā)展就必須贏(yíng)得利潤。因此企業(yè)在施工過(guò)程中必須科學(xué)的控制施工成本。

　　1.2研究目的和意義

　　1.2.1 研究目的

　　研究在施工階段的成本控制可以將資源落實(shí)到實(shí)處以減少企業(yè)施工成本。在現場(chǎng)施工過(guò)程中對進(jìn)行的變更進(jìn)行預算，以增加企業(yè)收入,提高企業(yè)競爭力。

　　1.2.2 研究意義

　　對施工階段成本控制的研究是通過(guò)一系列的措施和和方法對施工過(guò)程中的成本進(jìn)行控制。在保證工程項目的質(zhì)量，安全和工期等合同的基礎上降低成本，提高經(jīng)濟效率。

　　1.3 研究思路

　　本文通過(guò)研究在施工階段中對成本的投入，科學(xué)的'管理，甲方設計的變更和工程量的臨時(shí)增加等成本的控制以提高經(jīng)濟效率。其中成本的控制包括對人工，對材料的管理和控制，機械臺班費，安全文明施工費等方面。

　　第二章 對施工階段的研究

　　2.1 對企業(yè) 施工階段的研究

　　2.1 施工組織計劃

　　2.1.1.工程概況和施工條件

　　2.1.2施工方案

　　2.1.3施工進(jìn)度計劃

　　2.1.4施工平面圖

　　2.1.5主要技術(shù)經(jīng)濟指標

　　2.2.施工過(guò)程的控制

　　2. 3建筑施工特點(diǎn)

　　2.3.1施工的流動(dòng)性

　　2.3.2施工的單件性

　　2.3.3施工周期長(cháng)

　　2.3.4受環(huán)境影響大

　　第三章 對企業(yè)施工階段成本控制的研究

　　3.1 對企業(yè)施工階段成本控制的認識

　　3.2企業(yè)控制施工成本的方法

　　3.2.1施工階段成本的節約

　　3.2.2施工階段成本的創(chuàng )益

　　3.2.3施工階段企業(yè)的科學(xué)管理

　　3.3施工階段成本控制的內容

　　3.3.1材料費用的控制

　　3.3.2人工費用的控制

　　3.3.3管理費用的控制

　　3.3.4安全文明施工的投入

　　3.4對傳統的施工過(guò)程中成本的控制的研究

　　在傳統的施工過(guò)程中工程成本只是在施工前對于工程量的計算和施工后對工程進(jìn)行決算，對施工中成本的控制不夠到位不科學(xué)。

　　3.4.1對安全文明施工的管理

　　安全文明施工決定了企業(yè)在施工過(guò)程中的成本投入。

　　3.4.2對材料的管理

　　(1)材料的入庫和保管

　　(2)材料的成本控制

　　(3)材料的使用

　　3.4.3現場(chǎng)施工人員的管理混亂

　　3.5企業(yè)施工階段成本控制的方法

　　(1)安全文明施工

　　安全文明施工是企業(yè)施工的重中之重，只有通過(guò)對施工安全的管理才能：

　�、� 使員工面臨的安全風(fēng)險減小到最低程度。

　�、� 直接或間接的獲得效益。

　�、� 提高企業(yè)品牌和形象

　　(2)減少施工成本的方法

　�、俨捎孟冗M(jìn)的施工技術(shù)：

　�、趯Σ牧系墓芾�

　�、蹖�工程的合理安排：

　　(3)對現場(chǎng)工作人員的要求

　　第四章 我國工程項目施工過(guò)程中的成本控制

　　國內對于現代意義上成本控制理論和方法的研究始于二十世紀八十年代，是伴隨我國改革開(kāi)放逐漸發(fā)展起來(lái)的，施工項目成本控制理論與方法也逐漸成為理論與實(shí)務(wù)界研究的熱門(mén)，許多專(zhuān)家學(xué)者從不同角度對這一課題進(jìn)行了研究和探討。

　　4.1我國工程項目施工過(guò)程中的成本控制的主要問(wèn)題

　　(1)組織施工計劃受市場(chǎng)影響大

　　(2)施工過(guò)程中控制不嚴密

　　(3)安全管理不到位

　　(4)技術(shù)基礎薄弱，管理水平難有保障

　　(5)材料管理不細致

　　4.2我國工程項目施工過(guò)程中的成本控制問(wèn)題的主要對策

　　(1)加強對市場(chǎng)的了解

　　(2)提高技術(shù)人員技術(shù)水平

　　(3)安全文明施工落實(shí)到位

　　(4)增強施工人員水平

　　(5)加強對材料的控制和管理

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇11

　　摘要：控制成本的水平很大程度上反映了物流企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)與管理能力，也是一個(gè)物流企業(yè)是否具有發(fā)展潛能的重要體現。對物流行業(yè)成本的控制及管理方法的研究也就尤為重要。本文主要以新邦物流為例講述物流行業(yè)出現的基本問(wèn)題，并提出相應的解決方法。

　　關(guān)鍵詞：物流行業(yè)；成本；控制

　　信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，物流行業(yè)以其特有的服務(wù)、產(chǎn)品及規模影響著(zhù)人們的生活，且其地位不斷上升，因而逐漸引起了人們的重視。在中國，物流行業(yè)雖然在飛速發(fā)展，但相對于國外仍處于初級階段，為了趕超國外使物流行業(yè)得到更大的提升，控制成本就變得尤為重要。本文通過(guò)對新邦物流的成本控制方面出現的問(wèn)題進(jìn)行分析，進(jìn)而找到控制物流成本的有效方法。

　　一、物流行業(yè)成本控制的理論概述

　�。ㄒ唬┪锪餍袠I(yè)中成本的構成。我國物流企業(yè)的成本主要是由包裝成本、運輸成本、物流信息成本、倉儲成本、加工成本、裝卸成本、配送成本、加工成本和增值服務(wù)成本等組成。

　�。ǘ�）物流行業(yè)成本的特點(diǎn)。

　�。�1）成本構成多樣化及其管理的繁雜性。物流行業(yè)的成本組成多樣化，從涵蓋面來(lái)說(shuō)包含：材料費、人工費、設備的購置費及維修費、管理費、稅金等；從其涉及的工作項目來(lái)說(shuō)：物流成本來(lái)源于設備或廠(chǎng)房的構建或購置、倉儲、運輸等環(huán)節。復雜性的成本管理是由多樣化的成本構成決定的，成本管理和控制活動(dòng)貫穿于整個(gè)物流管理的過(guò)程，涉及很多費用項目。

　�。�2）物流成本有可控性和可量化性。即使物流成本多種多樣，也是可以量化并計算的，雖然某些成本無(wú)法直接看出來(lái)或計算出來(lái)，但是可以運用某些方法將它們量化出來(lái)，再根據這些量化的數據來(lái)計算相應的成本。這便為物流的成本核算和控制提供了依據。

　　二、新邦物流有限公司成本控制分析

　�。ㄒ唬┬掳钗锪饔邢薰�司簡(jiǎn)介。新邦物流有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)新邦物流）成立于2003年6月18日，現已成為國家5A級的大型物流企業(yè)。新邦物流擁有10家全資子公司，員工約7900人，405家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，運輸車(chē)輛650多臺，倉庫加可用場(chǎng)地約12萬(wàn)平方米，每天貨運重量4500余噸，具有各類(lèi)物流設備400多套。在國內該公司網(wǎng)絡(luò )覆蓋二線(xiàn)及以上城市25個(gè)、三級以上城市725個(gè)，并與國內外30多萬(wàn)家企業(yè)建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。

　�。ǘ�）新邦物流企業(yè)成本控制出現的問(wèn)題。

　�。�1）控制成本的意識比較薄弱。一般情況下，第三方物流企業(yè)以簽約的方式，許諾在一定時(shí)期內為客戶(hù)提供專(zhuān)門(mén)的、綜合的物流服務(wù)，把成本控制看得尤為的重要。然而新邦物流對成本控制的意識比較薄弱,未將成本控制納入公司的發(fā)展戰略之中。

　�。�2）整體水平比較弱且缺乏規模效應。由于進(jìn)入物流行業(yè)的門(mén)檻低,科技含量低,監管控制懶散，新邦也出現了這種情況，整體散、差、較弱的主體格局制約著(zhù)自生的發(fā)展與競爭力，缺乏規模效應,僅依靠自身的積累存在于市場(chǎng)，造成了先進(jìn)的物流體系還沒(méi)有真正引入和使用，因而,不能有效地降低成本。

　�。�3）成本的核算與控制制度不合理。新邦物流的成本是根據企業(yè)高層管理者對物流成本的理解和認識來(lái)控制的，而最接近成本的是基層員工，各項成本的支出基本都要經(jīng)過(guò)基層員工之手，所以他們更了解各項成本的耗費情況。但新邦物流的成本控制根據高層的理解判斷，忽視了基層員工的意見(jiàn)，從而使物流成本的計算不準確，控制方向有偏差。最終導致在成本控制方面投入大量的人力物力卻達不到降低成本的作用，長(cháng)此以往，則不利于企業(yè)的長(cháng)期生存與發(fā)展。

　�。�4）網(wǎng)絡(luò )設備落后且信息化水平較低。近年來(lái)，我國信息化水平不斷提高,使得世界范圍內的市場(chǎng)競爭更為激烈,促進(jìn)了全球經(jīng)濟一體化的發(fā)展,嚴重沖擊了傳統物流企業(yè)的運作模式。信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )設備的建設增加了第三方物流企業(yè)的信息處理速度。但是,在新邦物流中普遍存在著(zhù)信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)水平和應用程度都不高等問(wèn)題,這就使得高的科技信息水平在企業(yè)中得不到充分的利用，信息流不通暢,及成本居高不下。

　�。�5）沒(méi)有與其他物流公司建立合作關(guān)系。新邦物流在全國擁有405家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，是我國物流行業(yè)覆蓋面積較廣的一家物流公司。但仍然有很多地方?jīng)]有到達。由于新邦不愿意與其他物流行業(yè)分享銷(xiāo)售額，沒(méi)有與它們擁有良好的長(cháng)期聯(lián)盟合作關(guān)系，使得自身物流成本的居高不下。

　�。ㄈ�）針對新邦物流成本控制問(wèn)題的相應措施。

　�。�1）加強控制成本的意識。新邦物流應新設一個(gè)成本控制部門(mén)，并將各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的成本歸集到這個(gè)部門(mén)核算，每個(gè)月末核算出各項成本的平均耗費情況，讓明顯高于平均水平的網(wǎng)點(diǎn)在下階段控制這項費用的支出。知道公司近段時(shí)間什么費用花費較高，就想辦法控制這種費用的花費，能對癥下藥并對公司的'成本費用耗費情況有個(gè)全局的了解。

　　(2)加強成本的整體控制和規模效應。新邦應加強各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)成本的控制，將粗放型的經(jīng)營(yíng)管理模式向集約型轉變，將成本控制作為企業(yè)的一個(gè)大的發(fā)展方向，再向下傳遞，細分到網(wǎng)點(diǎn)，讓網(wǎng)點(diǎn)都有一個(gè)總的目標和大的發(fā)展方向。并將成本控制列入到員工的績(jì)效考核中去，使得員工重視并積極參與到成本控制中去，最總引起整個(gè)企業(yè)成本的大幅度降低。

　�。�3）完善成本的核算與控制制度。新邦的高層領(lǐng)導者應該根據網(wǎng)點(diǎn)的部門(mén)人員對成本控制的想法來(lái)制定總的控制成本的方法，因為底層人員最接近公司的各項交易事項，清楚各項具體成本的發(fā)生，對控制成本有更深入的了解。所以高層管理人員應該根據底層人員的意見(jiàn)制定總的成本核算目標，并向下傳達，這樣底層員工容易接受并能更好的實(shí)施。

　�。�4）開(kāi)發(fā)適合自身發(fā)展的軟件。雖然隨著(zhù)科技的不斷發(fā)展，市場(chǎng)上擁有各種有關(guān)物流行業(yè)的軟件，但針對性很差。每個(gè)公司的具體情況不一樣，所以企業(yè)應該開(kāi)發(fā)適合自身發(fā)展需要的軟件，這種軟件既有利于公司信息的保密性，又能更好地記錄核算公司的各個(gè)模塊的數據，能提高信息的處理速度及處理水平。

　�。�5）加大與第三方小型物流企業(yè)的合作。在中國新邦物流算得上規模比較大的物流公司，但是依然有些偏遠的地方到不了。新邦以前依靠的都是自有線(xiàn)路，有時(shí)為了某條線(xiàn)路能到達，自行建一條路線(xiàn)，但有些地方的運輸量很低，這樣會(huì )使得這條線(xiàn)路的成本大大增大，甚至高于收入。領(lǐng)導階層應增加政策與一些小型的物流公司或快遞公司合作，這些小型公司擁有新邦到達不了的線(xiàn)路，并且這些線(xiàn)路它們已經(jīng)成熟，可以與這些小型公司簽訂長(cháng)期合作合同，將這些路線(xiàn)都包給它們并協(xié)商出最優(yōu)的價(jià)格，這樣不僅掙得銷(xiāo)售業(yè)績(jì)還大大的降低了成本。

　　三、結論

　　我國物流企業(yè)發(fā)展起步相對于發(fā)達國家來(lái)說(shuō)較晚，雖然在國內得到迅速的發(fā)展，但與他們相比還存在相當大的差距，物流成本高，管理水平較低等問(wèn)題突出，以新邦物流為例講述物流行業(yè)出現的基本問(wèn)題：缺乏成本控制意識；整體水平比較弱,缺乏規模效應；成本的核算與控制制度不合理；網(wǎng)絡(luò )設備落后、信息化水平較低；沒(méi)有與其他物流公司建立良好的聯(lián)盟合作關(guān)系。通過(guò)分析，找出第三方物流企業(yè)控制成本的解決方法：新設成本控制部門(mén)；加強各網(wǎng)點(diǎn)成本控制；完善控制制度；開(kāi)發(fā)適合自身的軟件；建立物流企業(yè)的信息化及建立物流的戰略性聯(lián)盟。只有不斷加強物流行業(yè)成本的管控，提高行業(yè)的服務(wù)質(zhì)量，才能增加整個(gè)第三方物流行業(yè)的核心競爭力，使得我國物流行業(yè)得到更好、更快、更長(cháng)遠的的發(fā)展。最終邁向世界與國外發(fā)達國家的物流水平相抗衡。

　　參考文獻：

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　　企業(yè)如何成本控制論文 篇12

　　1建筑施工企業(yè)成本控制的重要性分析

　　通過(guò)企業(yè)內部的成本控制，能夠實(shí)現從組織方案的設計、實(shí)施、及售后維修等各個(gè)環(huán)節都采取一定的措施，爭取把成本降到最低�；�于此，企業(yè)可以憑借其成本低的優(yōu)勢在激烈的市場(chǎng)環(huán)境中處于有利的地位，能夠促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)�？偠�言之，能夠控制好企業(yè)的生產(chǎn)成本也就能夠使企業(yè)獲得更大的競爭活力，進(jìn)而促使企業(yè)獲得更大的利潤。除此以外，企業(yè)的成本管理以顧客為中心，其目的在于為顧客提供更多、更好的實(shí)用功能和效益，從而為顧客創(chuàng )造出更大的價(jià)值。這在某種程度上為企業(yè)獲得良好的聲譽(yù)奠定了基礎，間接地推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

　　2建筑施工企業(yè)在項目成本控制中的不足

　　2．1施工企業(yè)成本管理意識不強

　　總體來(lái)看，施工企業(yè)項目管理部門(mén)擁有明確的分工，職責規劃方面也比較完善，但成本管理的意識不強。不少技術(shù)人員只關(guān)注自身所承擔的那部分責任和工作效益，為了保證項目的質(zhì)量不惜花費大量的成本。與此同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行統一管理的時(shí)候，各部門(mén)之間工作配合不夠協(xié)調，相互之間推卸責任，沒(méi)有形成統一的成本控制意識。除此以外，施工企業(yè)管理人員的成本管理意識也比較薄弱，對成本的控制沒(méi)有建立起統一的規范和標準，對成本管理工作表現出比較松懈的態(tài)度，從而極大地影響了項目成本管理的效率。

　　2．2工作人員的綜合素質(zhì)不高

　　新形勢下，隨著(zhù)國內建筑項目的不斷開(kāi)放，只有具備專(zhuān)業(yè)的知識和較高的綜合素質(zhì)的人才方能適應競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境對人才的需要。因此，擁有一支專(zhuān)業(yè)化的項目管理建設人才對于項目成本的管理與控制極其重要。然而，針對目前我國施工企業(yè)項目管理的現狀可以發(fā)現，企業(yè)中的工作人員，尤其是老員工雖然擁有豐富的管理經(jīng)驗，但因缺乏專(zhuān)業(yè)知識的支撐導致對成本控制方面也表現出了極大的不足。加之企業(yè)在進(jìn)行項目管理的時(shí)候沒(méi)有對責任進(jìn)行明確的規劃，許多員工因此對工作產(chǎn)生了懈怠情緒，不能在成本控制上表現出自律，責任心不強。

　　2．3建筑材料浪費現象嚴重

　　對項目成本進(jìn)行控制最直接且有效的方式就是加強對建筑材料成本的控制，避免產(chǎn)生嚴重的浪費。然而，在部分項目實(shí)施的過(guò)程中，部分材料因不符合規范和要求，遭受閑置，出現了材料浪費嚴重的現象，有時(shí)還出現材料被盜的問(wèn)題，造成一些昂貴材料的流失。除此以外，在施工的過(guò)程中，部分人員為了趕時(shí)間但又要保證項目的質(zhì)量，往往忽視了對施工設備的保護，從而導致了部分的資金損失。出現以上這些問(wèn)題，在很大程度上都是由于企業(yè)管理部門(mén)的管理力度不夠造成的，往往問(wèn)題出現之后難以追求相關(guān)的責任。

　　2．4成本管理機制不夠健全

　　建立完善的成本管理制度是進(jìn)行項目成本管理與控制的基礎。由于建筑項目施工企業(yè)沒(méi)有建立起健全的成本管理機制，使得項目管理人員對自身的職責不夠明確，各單位與部門(mén)之間的工作也不夠協(xié)調，工作人員對成本控制管理工作缺乏熱情，導致項目管理工作效率不高，對后續工作順利的開(kāi)展與進(jìn)行具有一定的阻礙。

　　3建筑施工企業(yè)成本控制改進(jìn)的策略

　　3．1轉變思想，樹(shù)立現代成本控制理念

　　現代成本理念是對傳統企業(yè)管理理念和方法的改革的基礎上提出的一種新型的經(jīng)營(yíng)觀(guān)念和成本經(jīng)營(yíng)模式�，F代成本控制理念強調:第一，擺脫僅通過(guò)提高工程造價(jià)的方式來(lái)提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，而著(zhù)眼于對企業(yè)內部的挖掘與改造來(lái)降低成本。第二，在成本的結算時(shí)間上有時(shí)候核算改為事前預算和控制;第三，在管理上全面貫徹“節儉收益，超支受罰”的`原則;第四，在考核方式上，首先明確職責，然后采取既考核人員又考核與成本密切相關(guān)的工作成效的雙重考核機制。通過(guò)以上現代成本控制理念的貫徹和使用，定會(huì )使建筑施工企業(yè)的成本控制產(chǎn)生良好的效果。

　　3．2優(yōu)化施工方案，加強各個(gè)階段的成本控制

　　施工方案是進(jìn)行項目施工建設的主要依據，通過(guò)優(yōu)化施工方案，確立合理的施工計劃能夠為施工企業(yè)的成本控制打下良好的基礎。因此，在進(jìn)行施工方案的策劃過(guò)程中，要全面加強各個(gè)階段的成本控制。首先，在設計工作中要加強成本控制，即施工企業(yè)要依據項目的特點(diǎn)，組成專(zhuān)業(yè)的小組人員，對項目的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行設計和策劃，要全面考慮各類(lèi)因素的影響。其次，工作人員要依據設計方案制定合理的施工計劃。例如，工作人員應該詳細列出整個(gè)施工項目的內容，對總體工程進(jìn)行垂直或者橫向的細化分解，確立人員、材料和機械的配備等工作。第三，在施工階段控制成本。受到傳統管理模式的影響，施工企業(yè)的項目成本核算部門(mén)一般不在項目部，并且也很少有人關(guān)心成本核算的問(wèn)題。隨著(zhù)企業(yè)項目管理的科學(xué)化，項目成本的管理也逐漸受到重視。在施工階段進(jìn)行成本控制的方法主要有三種:制度控制、定額控制、合同控制。這三種方法各具特色，分別從不同的角度對施工階段的成本進(jìn)行相應的控制，能夠發(fā)揮各自的優(yōu)勢。

　　3．3明確職責，建立起規范的成本管理機制

　　企業(yè)在進(jìn)行項目成本的管理與控制過(guò)程中，要明確每位工作人員的職責，建立起規范的成本管理機制。具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)在確定項目工程之后，可以立馬任命一名項目管理經(jīng)理，并由項目經(jīng)理組建一支專(zhuān)業(yè)化的項目管理團隊。項目經(jīng)理作為整個(gè)項目的直接責任人，其有權對團隊中的成員進(jìn)行明確的分工，同時(shí)能夠對他們的行為和表現進(jìn)行一定的約束和指導，制定適宜的獎勵和懲罰措施，形成一套明確且規范的成本管理系統，實(shí)現預期的目標。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇13

　　1.工程監理企業(yè)的成本控制方法

　　1.1加強對監理企業(yè)直接成本的控制

　　在公路監理企業(yè)直接成本中，主要的花費主要用于個(gè)監理辦的運營(yíng)花銷(xiāo)，有很大一部分都用于了對于監理人員的工資性支出上。而如何通過(guò)合理的管理方式，加強對直接成本的控制，可以從人員工資的總體把握上著(zhù)手。首先，在監理人員的選擇上，應優(yōu)先雇傭那些素質(zhì)較高，有著(zhù)充分公路監理工作經(jīng)驗的人，這樣一來(lái)能夠重復地提高監理工作的效率。其次，對于現場(chǎng)監理的選派以及工作任務(wù)的安排，應該根據工程項目的實(shí)際情況，盡量加強員工的管理，有根據地減少監理工作人員并縮短其工作的時(shí)間，盡量從加強工作效率的角度間接實(shí)現工程監理企業(yè)的直接成本控制。公路監理總監應切實(shí)安排好監理管理指導工作，各個(gè)組長(cháng)則應加強自身的管理水平與業(yè)務(wù)能力。合理對工程現場(chǎng)的辦公、伙食以及住宿費用等進(jìn)行控制，根據工程情況以及人員素質(zhì)，合理控制直接成本的支出。

　　1.2加強對監理企業(yè)間接成本的控制

　　監理企業(yè)的間接成本需要考慮到企業(yè)日常管理等各方面的支出，不可忽視的是企業(yè)的間接費用與直接費用有著(zhù)緊密的關(guān)系，因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，應考慮到二者的關(guān)系。在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，要計算好在監理酬金中的具體比例，按照企業(yè)制定的利潤目標，規劃好監理企業(yè)發(fā)展需要的費用支出，從而在一定程度上滿(mǎn)足監理企業(yè)間接成本的控制要求。其他方面的主要開(kāi)支主要是管理費用的支出，但這是一項十分重要且不可隨意減少的費用。因此在進(jìn)行間接成本的控制時(shí)，可以從提高管理人員的素質(zhì)，明確管理組織結構，精簡(jiǎn)管理架構以及合理規劃相關(guān)的管理性支出的角度，來(lái)實(shí)現間接成本的控制。

　　1.3建筑監理合同的管理工作

　　監理合同對于監理的主要工作、相關(guān)取費標準、風(fēng)險的承擔范圍與形式都作出了明確的規定，而這些對于監理企業(yè)的`成本有著(zhù)直接的影響。因此在進(jìn)行合同的擬定時(shí)，監理單位應派相關(guān)的人員進(jìn)行合理的研究，團隊中應該包括了成本管理部門(mén)的成員以及技術(shù)管理部門(mén)的成本，同時(shí)也應請相關(guān)的專(zhuān)家進(jìn)行指導與評審，利用碰頭會(huì )評審的方法按企業(yè)管理程序進(jìn)行合同評審全面提高合同簽約水平。在監理合同的制定時(shí)，必須明確監理的責任、權利和義務(wù)，防止很多業(yè)主給監理加諸了很多義務(wù)卻沒(méi)有權利的現象，在監理費用的支付時(shí)，應嚴格按照工程的進(jìn)度進(jìn)行，在合同條款中應明確支付的方式以及延遲支付的懲罰，從而降低監理費用拖延支付的情況。

　　2.結語(yǔ)

　　工程監理企業(yè)的成本控制是一項十分復雜而重要的工作，它不僅關(guān)系到監理企業(yè)自身的利益與發(fā)展，更關(guān)乎到整個(gè)建設工程的實(shí)際建設效果。因此各監理單位都必須合理加強自身的成本控制，對監理企業(yè)成本的構成進(jìn)行合理的分析，努力從支出較大以及影響較大的事項著(zhù)手，加強成本的控制與管理，提高企業(yè)競爭力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇14

　　1成本控制過(guò)程

　　1．1施工前期的成本控制

　　項目施工前期階段也就是投標與簽訂合同階段。從拿到項目的招標文件的那一刻項目的成本控制就開(kāi)始了，投標階段施工企業(yè)往往為了獲得中標而降低投標報價(jià)，造成對項目成本分析出現漏洞及失誤，給項目成本控制提前背上包袱。例如在實(shí)際工程實(shí)施過(guò)程中，某施工企業(yè)為獲得某項目中標而在投標過(guò)程施工組織設計中對施工用中砂決定就地取材，從施工現場(chǎng)河道取砂，中標后經(jīng)檢測河道所取河沙細度模數不符合設計要求，不能使用，不得不選擇從外地采購，采購價(jià)高出投標報價(jià)80元/m3，最終項目虧損。還有某施工企業(yè)為使投標報價(jià)具有優(yōu)勢，采取主要項目低報價(jià)、次要項目高報價(jià)的報價(jià)方案，結果在施工過(guò)程次要項目的實(shí)際工程量大大減少，項目虧損。另有某管道施工項目為總價(jià)合同，由于投標過(guò)程對施工降水難度估計不足，在施工過(guò)程降水成本大大超過(guò)預算，造成項目虧損�？梢�(jiàn)項目施工前期工作的重要性，要深入透徹了解招標文件，認真進(jìn)行現場(chǎng)踏勘，了解現場(chǎng)的交通氣候等環(huán)境，對項目進(jìn)行細致的風(fēng)險分析和預判，研究合同性質(zhì)的不同(單價(jià)合同還是總價(jià)合同)，從而進(jìn)行科學(xué)合理有針對性的投標報價(jià)，為整個(gè)項目的'成本控制創(chuàng )造有利條件。

　　1．2施工過(guò)程中的成本控制

　　水利工程有自身的特點(diǎn)，項目差異性較大，受環(huán)境因素影響較大，這就需要施工企業(yè)不斷完善企業(yè)管理制度，加強施工現場(chǎng)管理，制定成本控制目標，落實(shí)責任制，建立成本控制獎懲制度，責權利分清，調動(dòng)一切積極因素進(jìn)行有效的施工現場(chǎng)成本控制。我們從以下3方面來(lái)分析企業(yè)施工過(guò)程中的成本控制。

　　1．2．1施工過(guò)程安全與質(zhì)量管理安全與質(zhì)量是施工過(guò)程成本控制的前提條件，沒(méi)有安全與質(zhì)量的保證成本控制就無(wú)從談起。這就需要建立和完善企業(yè)安全生產(chǎn)管理制度和質(zhì)量管理制度，落實(shí)安全生產(chǎn)責任制和質(zhì)量管理責任制，為項目成本控制提供保障。

　　1．2．2施工過(guò)程中人工費、機械費、材料費的控制企業(yè)要在技術(shù)層面不斷完善企業(yè)定額，為項目在施工過(guò)程成本控制提供依據和標準。對于不同的項目要因地制宜進(jìn)行人工費、機械費、材料費控制和管理。人工費，近年市場(chǎng)人工費不斷上漲給企業(yè)成本控制帶來(lái)巨大壓力，這就需要企業(yè)依據企業(yè)定額與市場(chǎng)行情盡量采用勞務(wù)承包，以減小成本控制的風(fēng)險與壓力，并減少現場(chǎng)管理費的開(kāi)銷(xiāo)。例如某灌區改造工程，項目工程量較小并位于偏僻牧區，當地勞動(dòng)力資源匱乏，外帶施工隊進(jìn)出場(chǎng)費用較高，并且臨建費用也較大，在這種情況下施工單位聯(lián)系了附近的一個(gè)村村通工程施工隊伍，恰巧他們的工作面不足出現窩工現象，經(jīng)接洽我們進(jìn)行了勞務(wù)分包，實(shí)現了雙方共贏(yíng)，較好地控制了人工費。材料費，材料采購堅持貨比三家的原則，充分利用網(wǎng)絡(luò )信息，監控市場(chǎng)材料價(jià)格走勢，確保材料費不花冤枉錢(qián)，根據企業(yè)自身資金實(shí)力搞材料儲備，減少材料短途運輸，加強材料保管，針對不同季節及現場(chǎng)氣候環(huán)境等做好防護措施減少材料損耗。依據企業(yè)定額嚴控材料消耗。落實(shí)材料管理責任制和獎懲制。以控制材料費的合理范圍。機械費，機械費是施工成本中的重要一塊，管理的好壞產(chǎn)生的費用彈性很大，所以要加強機械設備管理(大型設備要專(zhuān)人管理)，為機械設備提供充足的工作面，盡量使機械設備滿(mǎn)負荷工作，對工程量大的項目盡量實(shí)行計件承包，小工程量項目盡量就近租用設備，減小設備進(jìn)出場(chǎng)費的開(kāi)銷(xiāo)，以降低機械費控制風(fēng)險。

　　1．2．3施工方法與施工方案的選擇在保證安全與質(zhì)量的前提下，合理的施工方法與施工方案可以對降低施工成本，保證企業(yè)實(shí)現效益目標。施工方法，我們主張采用成熟合理的施工方法，不主張采用冒險的施工方法。在實(shí)際工程中的某橋項目，橋面板為預應力先張法空心板，規范要求放張為對稱(chēng)放張，而施工單位選擇了單面放張，雖然沒(méi)出現事故，但我們反對這種冒險。施工方案方面，某輸水管線(xiàn)項目，項目分旱地施工與降水施工兩部分，施工單位選擇了先施工旱地部分后施工降水部分，結果在降水部分施工一部分時(shí)，由于氣溫原因冰凍無(wú)法降水，被迫停工，原本當年能完成的項目拖到了第二年，造成了成本增加。所以說(shuō)必須選擇合理的施工方法與施工方案以利于控制施工成本。

　　1．3施工后的質(zhì)保期

　　工程完工后要積極向法人申請單位工程驗收，并積極配合各方完成工程竣工驗收，盡快進(jìn)行工程和資料的移交。進(jìn)入質(zhì)保期后切不可刀槍入庫馬放南山，要做好成品的保護，對工程的度汛及冰凍期及時(shí)跟蹤觀(guān)察，發(fā)現問(wèn)題及時(shí)處理，以平穩安全的完成工程成本控制的全過(guò)程。

　　2結束語(yǔ)

　　建立成本控制相關(guān)制度并在實(shí)踐中不斷完善，使之覆蓋項目進(jìn)行的全過(guò)程，為水利施工企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展軌道提供保障，水利施工企業(yè)的成本控制沒(méi)有最好只有更好，水利施工企業(yè)的成本控制永遠在路上。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇15

　　一、加強我國物流企業(yè)的貨運成本控制對策

　�。ㄒ唬﹪�家相關(guān)機構及物流企業(yè)管理層需要加強對物流成本管理的重視程度

　　首先，針對物流企業(yè)，國家需設置相對應的管理機構或部門(mén)，吸取國外相關(guān)優(yōu)秀經(jīng)驗，制定相對應的物流管理制度及明細。其次，要逐步加深對成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最關(guān)鍵因素，對于物流企業(yè)的成本控制而言，不能只是局限于生產(chǎn)作業(yè)部門(mén)，整個(gè)物流企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條上都要進(jìn)行成本核算，包括存儲、采購等。此外，較為完善的成本控制不能局限于成本這一個(gè)方面，企業(yè)需要從戰略層面提高成本控制的程度。對于成本管理要突破成本核算的枷鎖，逐步形成事前規劃、事中控制以及事后分析總結的全方位成本管理模式。

　�。ǘ�）物流行業(yè)內優(yōu)勝劣汰，鼓勵企業(yè)間合并重組，加大規模優(yōu)勢

　　政府需要大力推進(jìn)物流企業(yè)間的合并重組，因為只有這樣才能發(fā)揮物流行業(yè)的規模優(yōu)勢，將價(jià)格優(yōu)勢發(fā)揮到實(shí)處。對此，國家相關(guān)機構需要支持相關(guān)物流企業(yè)通過(guò)增資擴股、資產(chǎn)劃轉等模式進(jìn)行行業(yè)內部的'優(yōu)化整合。同時(shí)，政府也應協(xié)助物流企業(yè)解決好在兼并合并中產(chǎn)生的人員閑置、資產(chǎn)劃轉和利益分配等問(wèn)題。只有落實(shí)到實(shí)處，通過(guò)整合資源才能解決物流設施閑置的問(wèn)題，從整體上降低物流成本，達到控制的目的。

　�。ㄈ�）物流企業(yè)需根據自身情況選取合適的成本核算方法

　　目前較為常見(jiàn)的物流成本核算方法有營(yíng)運成本法和作業(yè)成本法，兩者的受眾群體不太一樣。對于剛起步還未成長(cháng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，營(yíng)運成本法是首選，因為它不需要準確的成本信息、核算的成本及代價(jià)也較小。而對于規模較大或已處于穩步發(fā)展期的物流企業(yè)而言，收入的上升空間較小，成本管理成為重中之重，若采用作業(yè)成本法會(huì )使整個(gè)企業(yè)的成本核算極為清晰，成本控制也較為科學(xué)。同時(shí)，企業(yè)也需要根據自身的管理系統和管理人員的水平來(lái)選取合適的成本控制手段。

　　二、結論

　　物流行業(yè)是一個(gè)起步較晚、發(fā)展較快的新興產(chǎn)業(yè)，相較于外國，我國仍需要構建一個(gè)較為完善的管理及治理框架。面對全球化不斷演變的環(huán)境，我國更要加快步伐，通過(guò)兼并整合解決物流企業(yè)規模小的問(wèn)題，同時(shí)也需要從粗放式管理轉變到精細化成本管理的道路上，通過(guò)優(yōu)勝劣汰、健康競爭來(lái)實(shí)現物流企業(yè)成本控制的良性發(fā)展，降低物流企業(yè)的貨運成本，抵御跨國的物流企業(yè)，以提高我國物流企業(yè)的經(jīng)濟效應。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇16

　　1引言

　　煤炭行業(yè)作為國民經(jīng)濟的支柱能源行業(yè)，在其黃金時(shí)代極大地促進(jìn)了我國經(jīng)濟的快速發(fā)展。近年來(lái)，隨著(zhù)我國經(jīng)濟發(fā)展的轉型，煤炭行業(yè)的發(fā)展模式和速度也經(jīng)歷著(zhù)相應的變化。煤炭流通企業(yè)作為煤炭行業(yè)中聯(lián)通煤炭開(kāi)發(fā)和消費的中間環(huán)節，通過(guò)貿易的形式提供衍生服務(wù)，在行業(yè)中扮演著(zhù)重要角色。煤炭流通企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，決定了加工運輸過(guò)程中的成本控制對其經(jīng)濟效益的提升具有重大影響。一般而言，其成本的發(fā)生主要涉及運輸、倉儲和裝卸等幾大環(huán)節，要想獲得對成本的有效控制，則需要對上述環(huán)節進(jìn)行精準分析和具體把控，并結合企業(yè)的實(shí)際情況，進(jìn)行拓展運用，以形成一套專(zhuān)門(mén)的成本控制內控體系，從而有利于企業(yè)成本的把控和經(jīng)濟效益的提升。

　　2煤炭流通企業(yè)成本控制存在的問(wèn)題

　　2.1缺乏健全的預算控制制度

　　我國煤炭流通企業(yè)由于缺乏對預算控制制度的足夠重視，導致預算的設計、執行和效能發(fā)揮都流于形式，未能體現實(shí)質(zhì)作用。而煤炭流通企業(yè)預算控制制度的主要缺陷體現在以下兩個(gè)方面:第一，企業(yè)未能形成嚴格的預算管理文化，從企業(yè)的管理層到具體職位的員工，并未能認識到預算管理的重要性，預算管理在成本方面的控制也更流于形式，并沒(méi)有設置具體的支出限額和項目;第二，預算控制的目標設置缺乏合理性，適宜的預算控制不僅可以有效地控制成本，而且可以調動(dòng)員工工作的積極性，但是煤炭流通企業(yè)對預算控制目標的設置由于未能結合自身實(shí)際情況的考察，目標存在著(zhù)過(guò)高或者過(guò)低的缺陷，不利于實(shí)際操作的進(jìn)行，難以給員工形成激勵作用，導致目標設置的效能難以發(fā)揮。正是軟文化和硬設置兩者不足的交互作用，導致煤炭流通企業(yè)的預算控制制度不夠健全，從而難以形成對成本有效的控制。

　　2.2各環(huán)節成本損耗的把控存在缺陷

　　煤炭流通企業(yè)成本發(fā)生環(huán)節主要集中在原煤的采購、運輸、洗選加工成精煤以及精煤產(chǎn)品的相應儲存，各個(gè)環(huán)節以其不同的特點(diǎn)對成本的管理控制提出了不同的要求，但煤炭流通企業(yè)在相應環(huán)節對成本損耗的把控卻存在較大不足。具體而言，煤炭流通企業(yè)對成本損耗把控的主要缺陷體現在以下方面:第一，對于原煤的采購未能通過(guò)盡量全面的競價(jià)比對確定優(yōu)質(zhì)的供應商，沒(méi)有在企業(yè)形成一套集體決策的程序和政策，以此作為確定供應商的決策依據，造成采購經(jīng)濟效益的低下;第二，在原煤的運輸過(guò)程中，運輸途中的非必然損耗過(guò)大，造成了資源的不必要浪費，調高了企業(yè)的運輸成本，同時(shí)對于運輸模式和運輸企業(yè)的選擇，也存在著(zhù)一定的弊端，不能以較為科學(xué)和獨立的形態(tài)確定相應的運輸供應商;第三，在洗選加工過(guò)程中，由于技術(shù)落后以及管理不善的問(wèn)題，造成產(chǎn)率的低下，使得精煤的質(zhì)量和產(chǎn)量都受到較大程度的影響，從而導致企業(yè)的成本也較高;第四，在精煤產(chǎn)品的儲存過(guò)程中，由于儲存管控和地點(diǎn)存在問(wèn)題，導致儲存損耗的經(jīng)常發(fā)生，造成了產(chǎn)品較大的浪費，因而也使得企業(yè)成本上升。煤炭流通企業(yè)各成本環(huán)節的不善管理，導致成本把控能力不足、相應成本不斷上升，最終影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。

　　2.3內部控制制度的設計、執行不夠完善

　　內部控制制度作為企業(yè)管理和治理的重要手段和保障措施，能夠提升企業(yè)在成本的控制、核算方面的效益。但是，現階段我國大部分煤炭流通企業(yè)都未能建立起一套相對完善、科學(xué)且規范的內部控制制度，導致其成本控制水平不高，各方的監管職能也難以充分履行。究其原因，可以探知主要有三方面的因素:首先，企業(yè)的管理層對于內部控制的重視有限，其認為花費精力構建內控，并不符合成本效益原則;其次，當前的煤炭流通企業(yè)在內控的設計上，對于組織機構、人員安排和職能劃分，都十分籠統，財務(wù)核算工作總體較為混亂，更不能形成有效的成本核算與控制;最后，企業(yè)對于風(fēng)險的認識和把控都存在意識層面和行為層面的雙重不足，其并不能通過(guò)對風(fēng)險予以識別、評估，從而設置相應的應對措施。上述因素的存在，導致企業(yè)內控的設計和執行難以運轉，成本控制也舉步維艱。

　　3煤炭流通企業(yè)強化成本控制的對策建議

　　3.1健全相應的預算控制制度

　　預算控制制度的健全，能夠從整體把控的角度，對煤炭流通企業(yè)的成本控制起到規范管理的作用。企業(yè)應該從企業(yè)文化構建的基礎出發(fā)，做好必要的準備工作，制定相應的經(jīng)營(yíng)方案，在以主營(yíng)業(yè)務(wù)為導向的模式下，編制適宜的財務(wù)預算表，并同時(shí)帶動(dòng)各相應部門(mén)按照各自的分目標有計劃地安排和開(kāi)展業(yè)務(wù)。在目標設置環(huán)節，一定要考慮到各職能部門(mén)的.管控范圍和成本發(fā)生的特點(diǎn)，并將各環(huán)節的實(shí)際情況、具體供應商及客戶(hù)狀況都予以完整考慮，從而形成契合實(shí)際又具有激勵性的成本控制分目標，以調動(dòng)相應層級員工的工作積極性。此外，煤炭流通企業(yè)在預算制度的設置和執行上必須具備規范性和科學(xué)性，將預算控制的職能予以充分發(fā)揮，從而規范成本的控制，提升企業(yè)的經(jīng)管水平和經(jīng)濟效益。

　　3.2不斷強化各環(huán)節的成本管控

　　煤炭流通企業(yè)由于其經(jīng)營(yíng)運轉的特點(diǎn)，使得其主要在采購、運輸、洗選加工和儲存等環(huán)節發(fā)生關(guān)鍵的成本金額，因而想要對其成本進(jìn)行具體針對性的控制，則需要在各個(gè)環(huán)節進(jìn)行針對性的措施制定和實(shí)施。根據分析，可以從以下四個(gè)層面對各環(huán)節成本進(jìn)行把控:第一，針對于原煤的采購，企業(yè)應該根據采購事項的具體情況，確定是否經(jīng)歷一般的授權審批、還是需要經(jīng)過(guò)集體的決策審批，并輔助于科學(xué)的決策方法，已確定最佳的供應商和供應模式，從而利于成本的最小化;第二，針對于原煤的運輸，則需要結合供應商實(shí)際的地理位置和對于交通運輸的直接把握，選擇適合的運輸方式和運輸公司，并制定嚴格的運輸管理，將途中損耗予以最小化;第三，針對于原煤的洗選加工，則一方面要求企業(yè)從硬件技術(shù)層面不斷推進(jìn)，采用盡可能先進(jìn)的技術(shù)提升加工的質(zhì)量和效益，另一方面則要求企業(yè)從軟件層面提升自身的管理能力和構建嚴謹的企業(yè)文化，雙重并進(jìn)，管控成本;第四，針對于產(chǎn)品的儲存，則需要不斷強化倉庫的管理職責以及相關(guān)人員的監督職能，以形成一套嚴密的管理制度，應對儲存過(guò)程中出現的意外問(wèn)題。

　　3.3不斷完善內部控制的建立健全

　　健全的內部控制制度可以提升煤炭流通企業(yè)的成本控制能力，其通過(guò)一套嚴密的政策程序，將成本從發(fā)生、核算、監督和反饋的整個(gè)流程予以科學(xué)嚴格的管控，從而實(shí)現成本控制的經(jīng)濟目標和管理目標。煤炭流通企業(yè)為了構建完善的內控制度，可以借鑒同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的做法，將其作為指導、結合自身的組織結構和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，健全自身的內控制度。例如，中煤能源山東有限公司作為中煤能源的全資子公司，在具有較大的控股企業(yè)支持的背景下，從集團層面設置了較為嚴密的內控制度，以構建內控環(huán)境為基準要素，將各環(huán)節的風(fēng)險點(diǎn)予以精準考慮，設置相應業(yè)務(wù)循環(huán)的控制要點(diǎn)，在以風(fēng)險為導向的指引下，不斷健全了企業(yè)的內控制度。因此，其他煤炭流通企業(yè)應該以先進(jìn)經(jīng)驗為借鑒，考慮自身的實(shí)際情況，不斷完善企業(yè)的內控制度。

　　4結論

　　成本控制是現代企業(yè)力求獲得可持續發(fā)展必須關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域，煤炭流通企業(yè)由于本身經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特性，更需要對成本控制予以充分關(guān)注。成本的良好精準控制，有助于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力和經(jīng)濟效益的提升，因而煤炭流通企業(yè)應該針對性地分析其成本控制存在的重要問(wèn)題，并進(jìn)行問(wèn)題的解決，以實(shí)現既定目標。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇17

　　一、企業(yè)成本控制中存在的問(wèn)題

　　企業(yè)成本控制主體的素質(zhì)也是影響企業(yè)成本控制有效性的一個(gè)重要因素。目前，我國企業(yè)成本控制主體主要是企業(yè)管理者以及財務(wù)人員，除了一些大型企業(yè)管理者和財務(wù)人員接受過(guò)較高的教育之外，很多中小型企業(yè)管理者及財務(wù)人員知識水平較低，沒(méi)有系統的成本控制管理理念，缺乏系統的成本管理知識，以至于企業(yè)不能夠選擇適合自己的成本管理方法，盲目的進(jìn)行成本管理，不但不能很好的控制成本，甚至還可能不利于企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展。而有些企業(yè)雖然取得了一定的數據，采集了較多的信息，但是限于知識水平，不能很好的'對這些信息進(jìn)行分析，從而不能達到應有的效果。

　　二、解決企業(yè)成本控制問(wèn)題的措施

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　　2008年金融危機爆發(fā)后，大量企業(yè)出現虧損乃至破產(chǎn)，為走出危機，提高利潤，成本管理對企業(yè)更加重要，因此企業(yè)應增強成本控制意識，摒棄傳統的片面的成本控制理念，積極普及新型的成本控制理念。新型成本控制理念主要強調“全面管理”與“全員管理”，即對企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)過(guò)程的成本都要進(jìn)行控制，不但要控制生產(chǎn)成本，還要對管理費用、銷(xiāo)售費用、財務(wù)費用等各個(gè)方面都要進(jìn)行控制。另外，在新型成本控制理念中，對企業(yè)成本控制的主體不再僅僅是管理層和財務(wù)人員，而是參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)成員。只有這樣，才可以有效的控制成本，優(yōu)化資源配置，提高經(jīng)濟效益，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

　�。ǘ�）完善企業(yè)成本控制制度與方法

　　企業(yè)成本控制作為企業(yè)成本管理的一個(gè)重要方面，必須按照一定的制度進(jìn)行，不能隨意人為的改變其方法。同時(shí)，企業(yè)應加強會(huì )計信息系統建設，會(huì )計信息系統可以準確、全面的反映市場(chǎng)信息和企業(yè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，該信息系統可以收納企業(yè)各方面的財務(wù)信息，使企業(yè)可以在該系統中建立子系統，然后可以通過(guò)子系統對成本進(jìn)行縱向和橫向比較，從而提升企業(yè)對成本控制的掌握能力以及快速反應能力。

　�。ㄈ�）提高企業(yè)成本控制管理人員的知識水平

　　企業(yè)成本控制人員的知識水平關(guān)系到企業(yè)成本的控制狀況，因此應提高企業(yè)成本控制人員的知識水平，特別是管理者以及財務(wù)人員的知識水平。首先，企業(yè)可以選派一些管理人員和財務(wù)人員去一些成本控制得比較好的企業(yè)去參觀(guān)學(xué)習，以提高其成本管理知識水平；其次，企業(yè)可以通過(guò)招收一些知識水平較高的相關(guān)人員來(lái)企業(yè)任職，從而帶動(dòng)企業(yè)成本控制水平的提高；最后，企業(yè)可以通過(guò)設立內部獎懲機制使成本控制責任的好壞與各級管理人員、財務(wù)人員、職工的個(gè)人利益聯(lián)系起來(lái)，從而提高全體員工的積極性，同時(shí)也有利于提高企業(yè)成本控制管理人員的知識水平，最終實(shí)現企業(yè)成本管理的目標。

　　企業(yè)如何成本控制論文 篇18

　　一、商場(chǎng)企業(yè)成本控制的必要性

　　商場(chǎng)的日常運作涉及方方面面，包括許多環(huán)節。在各個(gè)環(huán)節中，由于員工成本控制意識的缺乏和監管制度的不健全，都可能造成資源的浪費與不充分利用，這樣各個(gè)環(huán)節累積起來(lái)，就會(huì )損失商場(chǎng)的利益，減弱商場(chǎng)的市場(chǎng)競爭力，對商場(chǎng)的持續發(fā)展造成不利的影響。

　　1.商場(chǎng)各部門(mén)之間銜接不當，造成成本浪費

　　商場(chǎng)各部門(mén)對于成本控制的不重視，只關(guān)心表面效益，特別是一些處于基層的部門(mén)，它們與商場(chǎng)的核心部分接觸較少，他們更可能去追求片面的利益，忽略了對商場(chǎng)整體利益的損害。商場(chǎng)沒(méi)有對各部門(mén)進(jìn)行具體要求，造成各部門(mén)之間信息的交流受阻，造成效率低下和成本浪費。這時(shí)就要進(jìn)行成本控制，對各部門(mén)的成本控制進(jìn)行具體而合理的要求。

　　2.商場(chǎng)的各個(gè)部門(mén)員工的成本控制意識不強

　　商場(chǎng)沒(méi)有對部門(mén)和員工進(jìn)行成本控制理念的傳輸，導致員工對于商場(chǎng)提供的各種設施和物品沒(méi)有節省愛(ài)護的相法。所以要對各部門(mén)之間進(jìn)行具體的成本控制，使得責任任務(wù)具體落實(shí)在每個(gè)部門(mén)，每個(gè)人身上，使員工擁有較強的成本控制理念。

　　二、成本控制的意義

　　1.商場(chǎng)成本控制是實(shí)現商場(chǎng)成本管理的重要手段

　　成本的管理對于商場(chǎng)來(lái)說(shuō)具有重要的意義。商場(chǎng)成本管理效果好，可以直接減少商場(chǎng)的運行成本，最大程度的合理分配利用商場(chǎng)的資源，最終會(huì )導致商場(chǎng)效益增加，市場(chǎng)占有率的提高，然后進(jìn)入良性循環(huán)的階段。而商場(chǎng)的成本管理的重要方法就是成本控制，只有進(jìn)行有效的成本控制，商場(chǎng)才能進(jìn)行成本管理，最終達到節約成本的目的。

　　2.商場(chǎng)成本控制對商場(chǎng)管理機制的健全起著(zhù)重要作用

　　在商場(chǎng)的`運作中，成本控制是最基礎的環(huán)節，商場(chǎng)的其它環(huán)節都是以成本控制為基礎的。成本控制管理機制的有效運行為其他管理機制奠定了良好的基礎，樹(shù)立了積極的典范。商場(chǎng)成本控制管理體制是整個(gè)商場(chǎng)管理機制的重要的一環(huán)，對于商場(chǎng)整個(gè)完整的管理機制的健全起著(zhù)重要的作用。

　　3.有利于商場(chǎng)的良好運作和員工積極性的提高

　　商場(chǎng)在進(jìn)行成本控制時(shí)，需要爭取每個(gè)員工的配合，這就需要提高他們的成本控制的意識。針對這一情況可以制定相應的獎懲制度，例如可以在實(shí)現成本順差時(shí)，把實(shí)際成本與目標成本的差額的一部分作為獎勵發(fā)放給各個(gè)部門(mén)，各個(gè)員工。相應的，出現逆差時(shí)，也要對沒(méi)有很好的實(shí)現成本控制的部門(mén)和人員進(jìn)行相應的懲罰。做到獎罰分明，提高員工的工作積極性。當然，這些成本控制都是在保證質(zhì)量的前提下進(jìn)行的，不可一味地追求成本的最小化，而忽略了工作質(zhì)量。四、結論隨著(zhù)企業(yè)市場(chǎng)競爭的加劇，企業(yè)要想取得長(cháng)久的發(fā)展就必須提高自己的市場(chǎng)占有率。要實(shí)現這一目標，最基本的就是進(jìn)行成本控制，真正地把成本控制運用在每一個(gè)環(huán)節，每一個(gè)部門(mén)，每一個(gè)員工身上。增強企業(yè)的凝聚力，使得企業(yè)整體在成本控制進(jìn)行努力。在以后的發(fā)展中，成本控制實(shí)現的方法也會(huì )越來(lái)越多，比如說(shuō)一些新技術(shù)的應用。而如何利用這些新的技術(shù)，新的方法，使之與企業(yè)成本控制更好的結合在一起，是人們應不斷思考實(shí)踐的地方。

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