怎樣控制采購成本

　　由于實(shí)際采購情況的區分并不是如表所示那么明確，采購人員通常需要使用一種以上的手法，經(jīng)由組合使用來(lái)達到成本降低的目的。本文中的策略模式，可以提供采購人員在思考設定成本降低方案時(shí)，一個(gè)不錯的參考資料。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的關(guān)于怎樣控制采購成本的知識，歡迎閱讀。

　　采購成本降低受到重視的原因

　　由于近年來(lái)受到全球金融風(fēng)暴的影響，國內籠罩在外貿出口衰退的陰影下，根據經(jīng)濟部最新完成，于八七年七月份公布的一項調查"制造業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)況分析"結果發(fā)現，在制造業(yè)中有高達百分之六十三點(diǎn)四九的業(yè)者認為，市場(chǎng)競爭激烈是經(jīng)營(yíng)上所面臨最大的困難，其次依序為匯率變動(dòng)不穩，工資太高，基層勞力不足，市場(chǎng)需求停滯以及管理及技術(shù)人才不足。

　　由此可見(jiàn)，企業(yè)在面臨國際間日益激烈的競爭，產(chǎn)品生產(chǎn)周期逐漸地縮短，消費者的產(chǎn)品需求多樣化，以及產(chǎn)品技術(shù)層次不斷提升的壓低下，如無(wú)法有效的開(kāi)源，節流則成為企業(yè)因應變局的有效方法之一。尤其在采購占平均銷(xiāo)售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本，則是采購人員提供企業(yè)附加值最直接的方式。

　　降低采購成本的十大手法

　　根據統計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執行成效因企業(yè)而異，以下十項并無(wú)優(yōu)先順序可言。

　　Value Analysis(價(jià)值分析，VA)

　　Value Engineering(價(jià)值工程，VE)：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設計階段。而價(jià)值工程則是針對現有產(chǎn)品的功能/成本，做系統化的研究與分析，但現今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。

　　Negotiation(談判)：談判是買(mǎi)賣(mài)雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過(guò)程，這也是采購人員應具備的最基本能力。談判并不只限于價(jià)格方面，也適用于某些特定需求時(shí)，使用談判的方式，通常所能期望達到價(jià)格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價(jià)格/成本分析，價(jià)值分析與價(jià)值工程(VA/VE)等手法。

　　Target Costing(目標成本法)：管理學(xué)大師彼得·杜拉克(PeterF.Drucker)在企業(yè)的五大致命過(guò)失(Five deadly business sins)一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅動(dòng)(costdriven pricing)。大多數美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔損失，而且，他們常常因為價(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應以市場(chǎng)樂(lè )意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設競爭者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅動(dòng)的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車(chē)擠出了美國市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導成本(pricedriven costing)的結果。

　　Early Supplier Involvement(早期供應商參與，ESI)：這是在產(chǎn)品設計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應商參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應商參與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對供應商提出性能規格(Performance Specification)的要求，借助供應商的專(zhuān)業(yè)知識來(lái)達到降低成本的目的。

　　Leveraging Purchases(杠桿采購)：各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應商采購相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節省采購成本的機會(huì )。

　　Consortium Purchasing(聯(lián)合采購)：主要發(fā)生于非營(yíng)利事業(yè)的采購，如醫院、學(xué)校等，經(jīng)由統合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數量折扣價(jià)格。這也被應用于一般商業(yè)活動(dòng)之中，應運而起的新興行業(yè)有第三者采購(Thirdparty Purchasing)，專(zhuān)門(mén)替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。

　　Design for Purchase(為便利采購而設計，DFP)：自制與外購(make or buy)的策略，在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)力廠(chǎng)的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來(lái)，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時(shí)也降低了生產(chǎn)所需的成本。

　　Cost and Price Analysis(價(jià)格與成本分析)：這是專(zhuān)業(yè)采購的基本工具，了解成本結構的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買(mǎi)物品的成本結構，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì )失去許多降低采購成本的機會(huì )。

　　Standardization(標準化)：實(shí)施規格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目、夾治具或零件使用共通的設計/規格，或降低訂制項目的數目，以規模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。

　　影響采購成本策略的因素

　　以上的成本降低手法，你應該如何選擇適合的，在擬定采購策略的時(shí)候，應同時(shí)考慮下列幾項采購相關(guān)的情況。

　　1、所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)。

　　2、產(chǎn)品所處的生命周期階段。

　　3、年需求量與年采購總金額。

　　4、與供應商之間的關(guān)系。

　　首先，所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續性的采購。這應是采購最基本的認知，如果采購的型態(tài)有所轉變，策略也必須跟著(zhù)作調整，持續性采購對成本分析的要求遠高于一次性采購，但一次性采購的金額如果相當龐大，也不可忽視其成本節省的效能。

　　接下來(lái)，年需求量與年采購總金額各為多少，這關(guān)系到在與供應商議價(jià)時(shí)，是否能得到較好的議價(jià)優(yōu)勢。但采購量又與產(chǎn)品所在其生命周期(Product Life Cycle)所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導入期、成長(cháng)期到成熟期的過(guò)程中，采購量會(huì )逐漸放大，直到衰退期出現，采購量才會(huì )逐漸縮小。以3C產(chǎn)業(yè)為例，非常明顯的，產(chǎn)品生命周期有逐漸縮短的趨勢。

　　最后，則是與供應商之間的關(guān)系，從賣(mài)方、傳統的供應商、認可的供應商，到與供應商維持移伴關(guān)系，進(jìn)而結為策略聯(lián)盟，對成本資料的分享方式也不同。如果與供應商的關(guān)系普通，一般而言，是比較不容易得到詳細的成本機構資料，只有與供應商維持較密切的關(guān)系，彼此互信合作時(shí)，才有辦法做到。

　　降低采購成本的策略依產(chǎn)品生命周期來(lái)訂定

　　采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過(guò)程中，可以分為下四個(gè)時(shí)期，各有其適用的手法。

　　導入期(Emergence)：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段。供應商早期參與、價(jià)值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。

　　成長(cháng)期(Growth)：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場(chǎng)廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長(cháng)的優(yōu)勢，進(jìn)行杠桿采購獲得成效。

　　成熟期(Maturity)：生產(chǎn)或技術(shù)達到穩定的階段，產(chǎn)品已穩定的供應到市場(chǎng)上。價(jià)值工程、標準化的動(dòng)作可以更進(jìn)一步地找出不必要的成本，并做到節省成本的目的。

　　衰退期(Decline)：產(chǎn)品或技術(shù)即將過(guò)時(shí)(obsolescence)或將衰退，并有替代產(chǎn)品出現，因為需求量已在縮減之中，此時(shí)再大張旗鼓降低采購成本已無(wú)多大意義。

　　降低采購成本的策略依采購特性及于供應商之關(guān)系來(lái)訂定

　　采購的特性

　　LeveragePurchase橫桿采購 StrategicPurchse策略性采購

　　LowImpactPurchas影響性較小的采購CriticalPurchas重要計劃的采購

　　常態(tài)性

　　一次性

　　與供應商的關(guān)系

　　影響性較小的采購(LowImpactPurchase)：影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價(jià)格與一般市售價(jià)格比較，是屬于公平合理的價(jià)格，采購人員切記，勿讓花費在價(jià)格分析上的成本高于采購的實(shí)際金額。

　　策略：

　　1、采用快速、低成本的價(jià)格分析(Price Analysis)方法。

　　2、比較分析各供應商報價(jià)。

　　3、比較目錄或市場(chǎng)價(jià)格。

　　4、比較過(guò)去的采購價(jià)格記錄。

　　5、比較類(lèi)似產(chǎn)品采購的價(jià)格。

　　杠桿采購(Leverage Purchase)：杠桿采購指的是長(cháng)期持續性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價(jià)格的波動(dòng)特別敏感，或是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時(shí)尋找價(jià)格最低的供應商以茲因應。因此，采購人員需要花費較多時(shí)間來(lái)進(jìn)行價(jià)格上的分析。

　　[策略]：

　　1、采用價(jià)格分析并以成本分析為輔助工具。

　　2、價(jià)值分析(Value Analysis)。

　　3、分析供應商提供的成本結構。

　　4、進(jìn)行成本估算(Cost Estimates)。

　　5、計算整體擁有成本(TCO)。

　　重要計劃的采購(Critical Purchase)：重要計劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統、或廠(chǎng)房設施等。

　　[策略]：

　　1、采用成本分析為主要方法。

　　2、計算整體擁有成本

　　3、分析整個(gè)供應鏈的成本結構。

　　如果重要計劃的采購案一旦變成重復性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。

　　策略性采購(Strategic Purchase)：策略性采購代表非常重要的持續性采購案，采購人員較希望與供應商建立長(cháng)期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應該花較多時(shí)間在成本與價(jià)格分析上，這是因為所收到的效益會(huì )比較大。

　　[策略]：

　　1、采用成本分析為主要方法。

　　2、分析供應商移伴的詳細成本資料(Open books)，并找出可能改善的部分。

　　3、計算整體擁有成本(TCO)。

　　4、分析整個(gè)供應鏈的成本結構。

　　5、使用目標成本法(Target Costing)。

　　6、讓采購或/及供應商早期參與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(EPI/ESI)。

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