到底什么是家電企業(yè)的核心競爭力

　　近年來(lái)，我國家電行業(yè)的發(fā)展可謂悲喜交加，身在其中的企業(yè)既經(jīng)歷了成長(cháng)初期快速發(fā)展的快感，也面臨著(zhù)供大于求矛盾下的市場(chǎng)惡戰利潤不斷下滑傷痛。無(wú)論是海爾、TCL等已初步實(shí)施全球化的國內家電巨頭，還是長(cháng)虹、科龍遭遇發(fā)展挫折的探路者，或是美的、格蘭仕、志高為代表的一批新勢力，或者數不勝數的不知名中小企業(yè)。他們都在問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：到底什么才是家電企業(yè)的核心競爭力?

　　對于目前國內諸多的家電企業(yè)而言，又應該通過(guò)什么方式使他們擺脫長(cháng)期以來(lái)低效率、低水平的競爭?除了建立核心技術(shù)創(chuàng )新體系，難道我國家電企業(yè)就沒(méi)有別的方法了?外資企業(yè)的那套模式和經(jīng)驗是否適合我們?短期內我們又應該如何避免立于不敗之地?這些問(wèn)題構成了我國家電企業(yè)多年來(lái)在發(fā)展中不斷要面臨的一道道坎。

　　家電企業(yè)有喜有憂(yōu)

　　近年來(lái)，在我國市場(chǎng)經(jīng)濟的迅猛發(fā)展大潮中，家電行業(yè)的發(fā)展與增長(cháng)也隨之水漲船高：一方面行業(yè)整體競爭力不斷提升。產(chǎn)能呈現大規�；�發(fā)展，上千萬(wàn)套的生產(chǎn)基地層出不窮;產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，珠三角、長(cháng)三角、環(huán)渤海灣三大產(chǎn)業(yè)基地不斷發(fā)力，武漢、蕪湖等新興產(chǎn)業(yè)基地正在崛起;企業(yè)競爭日趨成熟，價(jià)格惡戰趨緩，品牌、服務(wù)、產(chǎn)品、技術(shù)等諸多因素輪番上陣，短期內中國迅速成長(cháng)為全球家電業(yè)的制造中心。另一方面，國內涌現出來(lái)了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，包括海爾、TCL、海信、格力、春蘭等企業(yè)除了在國內市場(chǎng)樹(shù)立了較強有力的競爭優(yōu)勢，還積極拓展海外市場(chǎng)，分別在歐美等地開(kāi)拓銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，并建立生產(chǎn)制造工廠(chǎng)，實(shí)現了“走出去”發(fā)展。

　　就在我們?yōu)閲鴥燃译娖髽I(yè)在短短二十年的時(shí)間內獲得了迅猛發(fā)展而欣喜的同時(shí)，一些存在于行業(yè)內部的問(wèn)題開(kāi)始頻頻出現：盲目擴張規�；�，圈地建廠(chǎng)造成產(chǎn)能過(guò)剩，一些家電領(lǐng)域的產(chǎn)能足以支撐全球的需求量，但市場(chǎng)范圍卻囤于國內，最突出的就是空調和彩電;產(chǎn)能過(guò)剩后造成企業(yè)間的惡性競爭，價(jià)格戰火持續不斷，企業(yè)利潤持續走低、企業(yè)競爭力薄弱。通過(guò)近年來(lái)部分上市家電企業(yè)的年報，我們清晰地看到企業(yè)利潤呈持續下滑的趨勢，這種走勢令人吃驚;市場(chǎng)環(huán)境不成熟，相關(guān)的法規和準則的缺失，企業(yè)的市場(chǎng)競爭行為得不到正確引導和有力約束，發(fā)展一度步入死胡同。

　　此時(shí)，人們找到病根并開(kāi)出了藥方：企業(yè)核心競爭力缺乏，要加強技術(shù)創(chuàng )新體系建設。特別是一些家電企業(yè)要迅速掌握并擁有產(chǎn)品的技術(shù)創(chuàng )新能力，引領(lǐng)國內以至全球家電產(chǎn)品的發(fā)展方向。

　　但問(wèn)題隨后出現。我國家電企業(yè)的核心競爭力到底體現在哪些方面?又應該如何在短期內迅速實(shí)現對技術(shù)創(chuàng )新能力的有效突圍?筆者認為，在目前的市場(chǎng)環(huán)境下，一方面，國內家電企業(yè)面臨著(zhù)來(lái)自全球市場(chǎng)一體化下的國際家電企業(yè)的挑戰和壓力。國際巨頭們在資本運作、內部管理、產(chǎn)品工藝、技術(shù)創(chuàng )新等多方面擁有很強的競爭優(yōu)勢，他們在進(jìn)入國內市場(chǎng)后迅速地將這種優(yōu)勢進(jìn)行輻射和擴張。眼下，以L(fǎng)G、三星、西門(mén)子為代表的國外家電企業(yè)，紛紛轉戰中高端市場(chǎng)，盡管只占據了少量的市場(chǎng)份額卻獲得了高額的利潤回報，就是充分看清了國內家電企業(yè)在這些方面所存在的劣勢和弊端。

　　另一方面，眾多中小企業(yè)還要面臨國內家電巨頭的擠壓和重組。隨著(zhù)國內家電市場(chǎng)競爭從快速發(fā)展轉向穩步增長(cháng)，整個(gè)市場(chǎng)在經(jīng)歷了淘汰和洗牌之后，也呈現出了“強者恒強、弱者恒弱”的發(fā)展格局。在這種背景下，占市場(chǎng)總量80%以上的中小企業(yè)今后的發(fā)展空間和時(shí)間成了一大難題。如何做強做大，獲得市場(chǎng)空間。對于技術(shù)創(chuàng )新這一需要時(shí)間積累和足夠資金投入的途徑，顯然短期內并不適合于許多國內家電企業(yè)的發(fā)展和成長(cháng)。

　　學(xué)會(huì )尋找比較優(yōu)勢

　　短期內，國內家電企業(yè)加強并提升技術(shù)創(chuàng )新能力的可行性并不大。同時(shí)，每個(gè)企業(yè)都面臨著(zhù)來(lái)自各方面的重重壓力，既要保證企業(yè)的穩定發(fā)展和正常流轉，特別是資金流不能出現問(wèn)題，還要面對著(zhù)來(lái)自戰略轉型和流程再造過(guò)程中的巨大的風(fēng)險和競爭壓力，真是左右為難。

　　因此，筆者認為，國內家電企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢的可能性和空間比較小，但可以在競爭中尋找比較優(yōu)勢，擴大對市場(chǎng)的控制權和話(huà)語(yǔ)權。目前，國內家電企業(yè)的比較優(yōu)勢主要集中體現在規�；�競爭、價(jià)格利器、中低端市場(chǎng)三方面。

　　一直以來(lái)，我國家電企業(yè)都將發(fā)展的重點(diǎn)投向于產(chǎn)能的擴張，力主做大規模的發(fā)展方向。包括TCL、海爾、海信、美的等諸多家電巨頭，都建立起了幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)的生產(chǎn)基地。在這種思路指導下，家電企業(yè)的產(chǎn)能全面擴張，并快速成為全球家電業(yè)制造基地。其實(shí)，我們在為企業(yè)的產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題而擔憂(yōu)之際，還應當看到跨國企業(yè)在進(jìn)入國內市場(chǎng)之后，面臨著(zhù)對國內環(huán)境不熟悉、市場(chǎng)操作風(fēng)險大等問(wèn)題，不可能在國內市場(chǎng)投入重力進(jìn)行規�；�建設。這一點(diǎn)正好襯托出我國家電企業(yè)的規�；�競爭優(yōu)勢。國內的企業(yè)只要能夠引入先進(jìn)的管理體系和流程，控制好生產(chǎn)環(huán)節的成本優(yōu)勢，那么這一點(diǎn)將會(huì )為企業(yè)的市場(chǎng)競爭贏(yíng)得先機。

　　由于產(chǎn)能大、產(chǎn)業(yè)鏈完善，與國外企業(yè)相比，我國家電企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本大大降低。借助規�；瘍�(yōu)勢轉化而來(lái)的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，我國家電企業(yè)參與市場(chǎng)競爭的能力大大增加。應該說(shuō)，只要企業(yè)學(xué)會(huì )將這種規�；瘍�(yōu)勢包裝后進(jìn)行理性放大，從而將其打造為我國家電企業(yè)所特有的競爭力。

　　而價(jià)格手段的運用，則是建立在規�；瘍�(yōu)勢基礎上的一種延伸和包裝。雖然價(jià)格一直是公認的雙刃劍，在幫助企業(yè)提升市場(chǎng)份額的同時(shí)，也極大地損害了企業(yè)的合理利潤和空間。不可否認，我國家電企業(yè)在近年來(lái)的市場(chǎng)競爭中，正是依靠靈活的價(jià)格手段不斷調整，不僅擠壓了國外企業(yè)在國內市場(chǎng)上的市場(chǎng)份額，還實(shí)現了自身競爭力的打造和提升。與三星、大金等外資企業(yè)在國內市場(chǎng)堅守高端戰略不動(dòng)搖的策略相比，LG通過(guò)本土化策略的實(shí)施，短期內在國內的品牌影響力和市場(chǎng)份額大幅提升。這也是長(cháng)久以來(lái)，價(jià)格戰在國內家電企業(yè)市場(chǎng)競爭中經(jīng)久不衰的根源所在。所以，現階段對于國內家電企業(yè)而言，只要是理性范圍內價(jià)格戰仍應該使用，這也是我們面對國外企業(yè)的挑戰時(shí)的主要反擊手段。

　　同時(shí)，企業(yè)在市場(chǎng)策略的實(shí)施過(guò)程中還應該找準定位和市場(chǎng)坐標。而由于現階段我國企業(yè)的核心競爭力缺乏，在新技術(shù)和新產(chǎn)品的研發(fā)上面缺乏足夠的掌握和領(lǐng)導力。這就造成了我國家電企業(yè)長(cháng)期以來(lái)在高端市場(chǎng)的競爭上面無(wú)法形成有力的競爭優(yōu)勢。相反，我國企業(yè)長(cháng)期以來(lái)征戰于中低端市場(chǎng)，充分掌握了這一階層的消費習慣和特性，能夠很有針對性的展開(kāi)促銷(xiāo)及推廣。同時(shí)，由于受到國內市場(chǎng)競爭環(huán)境的局限和影響，我國市場(chǎng)的巨大容量仍然存在于中低端市場(chǎng)。

　　在這種背景下，我國企業(yè)應該將市場(chǎng)競爭的主要目標鎖定在中低端市場(chǎng)上，從而有力地避開(kāi)了與國外企業(yè)的針?shù)h相對，活學(xué)活用“田忌賽馬”的策略。這樣，我們才能夠有針對性地實(shí)施技術(shù)創(chuàng )新和技術(shù)研發(fā)體系的積累。

　　少數企業(yè)先走一步

　　近幾年，在尋找比較優(yōu)勢的過(guò)程中，一些家電企業(yè)已經(jīng)摸索出一條適合自身發(fā)展的道路，并且取得了初步的成績(jì)。他們的案例也告訴我們，國內家電企業(yè)還是擁有相當的競爭優(yōu)勢和能力的。

　　海爾多年來(lái)堅持的品牌化發(fā)展道路，成就了她今后的業(yè)績(jì)。無(wú)論是海爾發(fā)展初期的鐵錘砸爛質(zhì)量不合格的冰箱，奠定了質(zhì)量為本的信譽(yù)之后，先后又推出了以“無(wú)塵安裝、24小時(shí)服務(wù)”為內容的全心服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)，建立了良好的口碑效應。之后，在具體的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，還注意借鑒和模仿國外先進(jìn)的技術(shù)，在國內推廣有新意和內容的新產(chǎn)品，引導國內市場(chǎng)的發(fā)展方向，逐步建立并形成了海爾的品牌效應。同時(shí)，在海爾的產(chǎn)品價(jià)格體系上一直高于國內同行，形成了品牌溢值的概念。最為關(guān)鍵的，海爾的品牌建設和提升不是一促而僦的，而有漸進(jìn)式積累起來(lái)的，沒(méi)有造成品牌的空心化。同時(shí)，海爾還善于塑造探路者和先鋒者的形象，無(wú)論是高舉民族家電工業(yè)的發(fā)展大旗，還是立足國內積極拓展國際市場(chǎng)，特別是歐美等發(fā)達國家設立工廠(chǎng)，打造有自有品牌的產(chǎn)品銷(xiāo)售，這些都極大地幫助了海爾中國以及全球范圍內品牌形象的提升。由于，海爾是中國第一個(gè)實(shí)施國際化戰略的家電企業(yè)，因此他的品牌更容易被大眾接受和傳播，更具有案例價(jià)值，也這是海爾長(cháng)久以來(lái)品牌興盛不衰的根源所在。而海爾所有的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)發(fā)展戰略也多是圍繞品牌，建立品牌展開(kāi)，因此形成一個(gè)良性的循環(huán)：品牌影響力促銷(xiāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售和技術(shù)創(chuàng )新體系建設，整體實(shí)力地提升又將拉動(dòng)品牌的升值。

　　TCL誓將規�；�走到底，贏(yíng)得彩電霸主地位。TCL王牌在發(fā)展初期并不引人關(guān)注，而且其主業(yè)是競爭惡劣的彩電領(lǐng)域。在這種情況下，TCL堅持規�；�運作，建立大產(chǎn)能的生產(chǎn)工廠(chǎng)。同時(shí)還積極地拓展和完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )來(lái)支撐這種規�；�生產(chǎn)，從而在市場(chǎng)上產(chǎn)生了規�；�效益。隨后，TCL還不滿(mǎn)足于在國內市場(chǎng)的霸主地位，通過(guò)資本運作收購了德國施耐德、法國湯姆遜等彩電企業(yè)，并且獲得了相關(guān)聯(lián)的技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，成為全球最大的彩電工廠(chǎng)。最終，TCL將規�；瘍�(yōu)勢發(fā)揮到極致，將生產(chǎn)基地遍布全球，并且成功實(shí)現了以中國為戰略基地的全球化布局。在05年的彩電平板化發(fā)展趨勢中，成功地運用規�；瘍�(yōu)勢，等競爭對手將市場(chǎng)炒熱后，迅速利用自身已經(jīng)形成的價(jià)格、品牌等優(yōu)勢，實(shí)現了市場(chǎng)份額的最大化，即“小豬去敲門(mén)、大豬來(lái)吃食”的新智豬理論。當然，在TCL規�；�的背后，還得益于龐大而有力度地銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )的支撐和相應的技術(shù)研發(fā)能力的堅持和積累，從而實(shí)現了配套性發(fā)展。

　　海信的技術(shù)路線(xiàn)值得尊重。海信一直由于堅持技術(shù)路線(xiàn)，從而在國內家電市場(chǎng)上形成了自己充滿(mǎn)個(gè)性而獨特的軌跡，最終卻贏(yíng)得了個(gè)性化、差異化的競爭優(yōu)勢。多年來(lái)，海信的發(fā)展一直穩步向前，規模不是行業(yè)最大的、品牌也不是行業(yè)最響的，但是產(chǎn)品的技術(shù)含量卻是最大的。多年來(lái)，由于執著(zhù)于技術(shù)，因此海久一直是國內變頻技術(shù)的旗手和吶喊者，盡管市場(chǎng)份額和效益在短期內并不明顯，但是卻積累了先行者的腳步。而在近幾年來(lái)，無(wú)論是成功收購科龍，重組新科龍的市場(chǎng)化運作，還是推出自主技術(shù)的電用視頻芯片“信芯”，還在借助平板化發(fā)展趨勢一躍成為國內彩電領(lǐng)域的最強大競爭者，這些都得益于海信對于技術(shù)的執著(zhù)。

　　長(cháng)期來(lái)看，對于眾多家電企業(yè)而言，還是應該在運用比較競爭優(yōu)勢的基礎之上，有計劃性地將企業(yè)發(fā)展戰略進(jìn)行調整，特別是在技術(shù)研發(fā)上的投入力度要逐漸放大，既保證一定的市場(chǎng)份額保有量，還應該在做大之后尋求做強的資本和力量，最終實(shí)現企業(yè)的可持續發(fā)展。

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