本土企業(yè)品牌核心競爭力

　　為什么這么多的中國本土品牌一直不能形成核心競爭力呢?今天應屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家帶來(lái)一些相關(guān)的資料來(lái)幫助大家，希望對您有幫助!

　　中國著(zhù)名的護膚品品牌 “小護士”于2003年12月10日“嫁”入了全球最大的化妝品集團歐萊雅的豪門(mén)。這與樂(lè )凱股權被柯達收購案一樣再次引起了人們的關(guān)注。其實(shí)，這種收購并不新鮮，早在幾年前，寶潔收購熊貓、美潔時(shí)收購活力28、百事可樂(lè )收購天府可樂(lè )，都曾上演過(guò)民族品牌被跨國公司收購的故事。每一次都令國人興嘆，令我們這些中國營(yíng)銷(xiāo)人為中國又失去一個(gè)中國的著(zhù)名品牌而遺憾!

　　這反映了一個(gè)老生常談的問(wèn)題：攻打江山容易，守住江山更難!中國近十年的經(jīng)濟改革開(kāi)放，使得只要你比別人勤奮、走得比別人快，江山就是你的。于是許多企業(yè) 應運而生，并獲得了快速的成長(cháng)�？墒墙裉飙h(huán)境已經(jīng)發(fā)生了極大變化，競爭更加激烈而殘酷，單純的勤奮和快速是發(fā)揮不了多大作用的，企業(yè)必須擁有核心的競爭力，才能持續經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。

　　一、企業(yè)對品牌經(jīng)營(yíng)管理不力。

　　由于缺乏品牌經(jīng)營(yíng)管理的能力，一些企業(yè)往往在一兩個(gè)產(chǎn)品運作成功以后，開(kāi)始認不清自己。每次攬鏡自照時(shí)，總感覺(jué)自己是頭獅子。其實(shí)不過(guò)是只貓。自己是怎么成功的，企業(yè)的核心競爭力到底是什么，是靠什么才獲得發(fā)展資源的，到底什么才是企業(yè)賴(lài)以生存與發(fā)展的真正的核心競爭力等問(wèn)題都還沒(méi)搞明白，如何進(jìn)行品牌經(jīng)營(yíng)和品牌管理。雖然這些企業(yè)曾經(jīng)有閃光之處，但“一時(shí)風(fēng)光”與“一世風(fēng)光”是完全不同的概念。隨著(zhù)中國市場(chǎng)國際化的趨勢，使企業(yè)現在所處的競爭環(huán)境及對手都已經(jīng)發(fā)生了改變。強有力的競爭對手，改變了游戲規劃，而很多靠時(shí)機與運氣快速成長(cháng)起來(lái)的企業(yè)，它們原來(lái)的成功經(jīng)驗已不顯優(yōu)勢。在品牌經(jīng)營(yíng)方面，他們都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消費者心目中的地位，也不知道競爭品牌到底在做些什么?他們往往簡(jiǎn)單地認為，廣告是唯一的強化手段，但當利潤與廣告之間產(chǎn)生矛盾時(shí)，他們更多地采取壓縮廣告投入的手段。這其實(shí)是他們一貫不遺余力的廣告轟炸和馬不停蹄的價(jià)格促銷(xiāo)導致的惡果。這并非品牌經(jīng)營(yíng)的好方法。從骨子里講，這是企業(yè)對品牌與打造品牌的認識還不夠全面不夠深刻。所以，就是現在我們還是看到如化妝品業(yè)的美加凈、丁宜家等長(cháng)期與小護士如影隨形，你怎么說(shuō)我怎么做;又如小家電業(yè)的老板、帥康每到之處拼命地追隨方太品牌，并不惜以自殺性的價(jià)格促銷(xiāo)圍剿。就這一點(diǎn)，如果企業(yè)沒(méi)有一個(gè)清醒的認識，是永遠不會(huì )擁有自身的品牌核心競爭力的。

　　二、企業(yè)對經(jīng)營(yíng)組織管理乏力。

　　這些企業(yè)，大多數是中大型規模的地方性企業(yè)，都有著(zhù)七八年以上的經(jīng)歷，擁有一定的市場(chǎng)份額，不少企業(yè)在當地有著(zhù)強大的影響力，有些已是全國大區域的領(lǐng)導品牌，其共同點(diǎn)是經(jīng)歷了企業(yè)的第一次創(chuàng )業(yè)并獲得成功。企業(yè)的中高層團隊骨干，大都是與企業(yè)一起成長(cháng)的，長(cháng)期被日常工作所控制，面對強大的對手，往往只是心有余而無(wú)有效措施。他們經(jīng)常是無(wú)法明確自己的優(yōu)勢及問(wèn)題，也在生存和發(fā)展中顯得六神無(wú)主，猶豫不決，大都采取了一年再看的態(tài)度。企業(yè)高層領(lǐng)導或多或少也已經(jīng)感到，原有的營(yíng)銷(xiāo)模式已經(jīng)缺乏動(dòng)力，也明顯地感到銷(xiāo)售隊伍從組織管理、作業(yè)方式及人員知識結構都存在問(wèn)題。同時(shí)也感覺(jué)到得力的助手太少，但又不可能從外部引進(jìn)更多的人，或是引進(jìn)后又不敢大膽使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他們可望不可及的要求。他們日常的工作已使自己筋疲力盡，縱使有很多設想都難以去規劃和實(shí)施，常常是今年過(guò)了等明年，身不由己。就像一個(gè)軍隊，這些企業(yè)的總經(jīng)理和各部長(cháng)們都是從戰場(chǎng)上走過(guò)來(lái)的英勇善戰的英雄，但是他們現在已身為總司令、軍長(cháng)或師長(cháng)，而最大的問(wèn)題是企業(yè)沒(méi)有能快速領(lǐng)悟作戰方案的能勝任帶隊出軍的團長(cháng)，只有一些接收到命令就會(huì )前陣沖鋒連長(cháng)或排長(cháng)。這些連長(cháng)排長(cháng)們更多的在按部就班地行事，很少能主動(dòng)創(chuàng )新地工作，就算個(gè)別有新想法，也小心翼翼，不敢輕易冒犯。其實(shí)這是一種企業(yè)組織中層干部的斷層。這種斷層久而久之就引發(fā)了經(jīng)營(yíng)組織管理乏力，從而使企業(yè)執行力下降，最后導致企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競爭中敗下陣來(lái)。

　　三、企業(yè)的文化不支持創(chuàng )新力。

　　這個(gè)時(shí)候的企業(yè)剛剛經(jīng)歷了成功。用美國著(zhù)名管理學(xué)者愛(ài)迪思博士的理論解釋?zhuān)�是企業(yè)處于貴族期，它基本上是在吃過(guò)去所取得的成績(jì)的老本，戴著(zhù)已經(jīng)贏(yíng)得的桂冠睡大覺(jué)。這時(shí)候企業(yè)的資金要比任何時(shí)候都要充裕得多，原因在于貴族期的企業(yè)不愿承擔風(fēng)險，與其它時(shí)期的企業(yè)相比，更注重以數字為導向、以企業(yè)安全為導向。這個(gè)時(shí)期企業(yè)文化的表現是有一種風(fēng)雨來(lái)臨之前的寧靜：大家彼此之間誰(shuí)也不得罪誰(shuí)，誰(shuí)也不反對誰(shuí)。企業(yè)的氣氛就是，只要你保持低姿態(tài)的時(shí)間足夠長(cháng)，說(shuō)不定有一天你能當上總經(jīng)理，大家都傾向于唆使別人去火中取栗，讓別人去冒風(fēng)險。世界總是在飛速地變化著(zhù)，企業(yè)的無(wú)動(dòng)于衷最終必然會(huì )遭到報應。顧客不再上門(mén)了，因為別的公司能更好地滿(mǎn)足他們的需求。顧客的離棄影響了銷(xiāo)售額，而銷(xiāo)售額會(huì )影響市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)占有率終究則會(huì )影響到資金周轉。一旦獎金開(kāi)始枯竭，所有的企業(yè)警報都會(huì )反映出“情況緊急!”的信號。于是趕緊削價(jià)以刺激銷(xiāo)售，但由于間接費用沒(méi)有減少，企業(yè)實(shí)際上是在以虧損的價(jià)格在進(jìn)行銷(xiāo)售。急急忙忙地削減間接費用很可能會(huì )把脂肪和肌肉一齊切下來(lái)，所以企業(yè)采取的解雇員工以及中斷某些活動(dòng)以降低成本的措施�？墒沁@個(gè)時(shí)候不管企業(yè)采取什么緊急措施，情況都已經(jīng)糟透了。

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