人力資源管理的誤區

　　導語(yǔ)：在人力資源管理中，我們常常被一些封建保守頑疾式行事方法所禁錮，這就是我們所說(shuō)的人力資源管理的誤區，一起來(lái)了解一下吧！

　　由于保守封建的人力資源管理思維讓很多人力資源總監或經(jīng)理把人力資源管理當作人事管理做，把人力資源管理當作自己部門(mén)的事情，培訓是人力資源的，員工關(guān)系是人力資源的，業(yè)務(wù)上市場(chǎng)開(kāi)拓不力是人的問(wèn)題，要由人力資源部來(lái)解決等等，這些頑固的封建思維嚴重影響的人力資源管理在公司中的作用和價(jià)值，導致很多人力資源總監或經(jīng)理被邊緣化，最終把人力資源部變成了招人部，變成了受氣部。

　　頑疾一：把眼睛盯在問(wèn)題上

　　這是最典型的頑固思維，成天把眼睛盯在問(wèn)題上，把大家批的狗血噴頭，把整個(gè)公司搞的人人垂頭喪氣，大家有解決不完的問(wèn)題，怎么做都不對，總之，我很牛，你看看大家有那么多的問(wèn)題，我人力資源部厲害吧，其實(shí)這是一種特別錯誤的保守思維，你想想，這個(gè)思維主導大家哪里還有積極性，誰(shuí)還敢做事，所以必須把這種行事方式轉化為兩個(gè)方向，一個(gè)是問(wèn)題轉化思維模式，不再盯問(wèn)題而是把解決問(wèn)題的辦法轉化為可執行的行為標準，另一個(gè)是優(yōu)勢思維模式，盯問(wèn)題是找出公司的優(yōu)勢在哪里，圍繞優(yōu)勢來(lái)開(kāi)展工作，要知道公司的發(fā)展是靠這些優(yōu)勢來(lái)拉動(dòng)的而不是存在的一些非主流的問(wèn)題，所以盯問(wèn)題不是去解決問(wèn)題而是如果讓公司的優(yōu)勢更好的發(fā)揮。

　　頑疾二：業(yè)務(wù)與我無(wú)關(guān)

　　這個(gè)頑疾在大多數公司的人力資源部里流行而且根深蒂固，好象業(yè)務(wù)真的與他們無(wú)關(guān)一樣，這個(gè)思維也一定轉變，有兩個(gè)轉變方向，一是全面的介入到業(yè)務(wù)中去，這個(gè)介入不是去做業(yè)務(wù)而是了解業(yè)務(wù)，通過(guò)對業(yè)務(wù)的了解讓人力資源管理的源頭有活水，比如業(yè)務(wù)上明顯士氣低落，這個(gè)時(shí)候如果你不懂業(yè)務(wù)就發(fā)現不了這個(gè)現象更談不上去扭轉了，那么你要站在人力資源管理的角度用合適的激勵措施來(lái)提振士氣；二是全面參與到業(yè)務(wù)中去，這個(gè)參與是及時(shí)的掌握業(yè)務(wù)信息和業(yè)務(wù)進(jìn)展的重要方法，做到參與不干預，發(fā)現不兌現。

　　頑疾三：所有的問(wèn)題都是人的問(wèn)題

　　既然是人力資源管理，在人力資源經(jīng)理腦子里就會(huì )形成所有的問(wèn)題都與人聯(lián)系起來(lái)，其實(shí)很多問(wèn)題根本與人無(wú)關(guān)而是機制和體制的問(wèn)題，只有機制和體制出問(wèn)題人才能出問(wèn)題，當然這不是絕對的，人的問(wèn)題歸人的問(wèn)題，但大部分還是機制和體制的問(wèn)題，這就是為什么同樣的人在國有企業(yè)里會(huì )很好，但到民營(yíng)企業(yè)就不行了呢，在這個(gè)企業(yè)里很好到別的企業(yè)就變壞了呢，是環(huán)境，是機制，是體制問(wèn)題，所以我們要把思維提升一個(gè)高度。

　　頑疾四：公司一無(wú)是處

　　做工作診斷是人力資源經(jīng)理的習慣，每到一個(gè)公司都習慣性的帶著(zhù)有色眼睛，結果是公司一無(wú)是處，公司的制度建設不行，公司的人員管理不行，公司的績(jì)效管理有問(wèn)題，公司的干部選拔有漏洞等等，總之一句話(huà)，公司一無(wú)是處，都是人家的好，這樣的思維會(huì )導致人力資源總監或經(jīng)理孤立和被排拆，大家都在想，就你人力資源經(jīng)理能蛋，你不來(lái)的時(shí)候我們干的好好的，怎么你一來(lái)我們就狗屁不是了呢？所以我們要把這個(gè)思維在心里存在，然后用逆向思維去看公司的好處和光明的一面，通過(guò)機制的改善，不斷的去解決，去提升，才是人力資源管理的正路，只有公司發(fā)揮了優(yōu)勢才能快速的往前發(fā)展，只有發(fā)展才能解決問(wèn)題，而不是解決了問(wèn)題再發(fā)展，一定要搞清楚這個(gè)順序。

　　頑疾五：錯誤的標桿意識

　　這個(gè)思維在當下也很活躍，人力資源部是管公司培訓和學(xué)習的，其中標桿學(xué)習是當下比較流行的，于是乎人力資源經(jīng)理就有得干了，拉著(zhù)公司的中高層到華為呀，到海爾呀，到小米呀，到格力呀等等，回來(lái)后把人家說(shuō)成一朵朵鮮花，而自己卻是一堆爛牛屎扶不上墻的公司，這種標桿學(xué)習的意思極端的打擊了大家的積極性，真正的標桿學(xué)習是這樣的，把學(xué)習的標桿企業(yè)發(fā)展過(guò)程分幾個(gè)階段，然后呢把自己企業(yè)目前的現狀與學(xué)習的標桿企業(yè)進(jìn)行對照，看看公司現在的狀況相當于人家的什么階段，然后把人家那個(gè)階段采取的管理呀制度呀機制呀等等好的東西拿過(guò)來(lái)學(xué)習。

　　頑疾六：離互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越遠

　　不管你接受不接受，80后90后很快00后就會(huì )成為公司的主力軍，不管你接受不接受互聯(lián)時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，而我們的人力資源經(jīng)理還停留在十年前的思維，甚至離互聯(lián)網(wǎng)越來(lái)越遠，不知道利用社群來(lái)管理我們的員工，不知道利用共享經(jīng)濟模式來(lái)節約公司的成本，不知道靈活的工作方式可以解決公司的人力成本，不知道軟性工作方式已經(jīng)離我們越來(lái)越近，不知道分工越來(lái)越精細，不知道在家里還有遠程工作等等，強烈建議各位人力資源經(jīng)理多與互聯(lián)擁抱，走進(jìn)這個(gè)飛速發(fā)展的時(shí)代。

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