企業(yè)如何進(jìn)行績(jì)效考核
、開(kāi)展績(jì)效考核工作是企業(yè)日常工作中的一大重點(diǎn)工作，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何進(jìn)行績(jì)效考核，不僅僅要做到，還要做好，只有進(jìn)行有效的績(jì)效考核，才能真正的起到應有的工作效應。在這其中，可以通過(guò)其具體的考核步驟、方法來(lái)進(jìn)行，同時(shí)，對于具體的注意事項也要了解清楚。
一、企業(yè)進(jìn)行績(jì)效考核的步驟
1、對員工進(jìn)行分類(lèi)
由于企業(yè)的員工是在不同的崗位工作的，所以對被考核的員工按所在崗位不同性質(zhì)進(jìn)行分類(lèi)較為合理并且方便操作。一般分為管理人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、輔助人員四類(lèi)進(jìn)行考核。管理崗位的員工按管理的幅度分為高層管理人員、中層管理人員和基層管理人員等。也可以按專(zhuān)業(yè)劃分，部門(mén)劃分等。
2、認真做好職務(wù)分析
考核"人"主要是考核員工在其崗位上的工作情況，從人力資源管理的角度看，崗位分析、崗位評價(jià)和崗位分類(lèi)，崗位描述是進(jìn)行績(jì)效考核的基礎。為保證績(jì)效考核的科學(xué)性和客觀(guān)性，先擬定好崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)要明確崗位職責、工作標準、工作程序、考核辦法和任職資格條件，不僅能為員工竟聘上崗位提供規范、統一、相對合理的基礎標準，也為制定績(jì)效考核標準，確定指標的基礎。
3、制定客觀(guān)科學(xué)的考核標準
考評項目和考核因素的選擇是否恰當，是否全面和是否相關(guān)，定義是抽象含混還是具體明確，都對考核結果影響很大。一般把績(jì)效標準分為絕對標準和相對標準。絕對標準就是建立員工工作的.行為特制標準。絕對標準的評價(jià)重點(diǎn)在于以固定標準衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。相對標準就是將員工間的績(jì)效表現相互比較，也就是以相互比較來(lái)評價(jià)個(gè)人工作的好壞，將被考評的員工按某種向度作順序排名。此時(shí)每個(gè)人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同的被考評群體中往往有著(zhù)差別，而且無(wú)法對每個(gè)人單獨作出"行"和"不行"的判斷。
4、對考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓
對考核者進(jìn)行有關(guān)規避暈輪效應、居中傾向、偏松或偏緊傾向等方面的培訓。所謂暈輪效應是指在考核過(guò)程中，考核者往往看見(jiàn)被考評者某一特定方面的表現優(yōu)異，就以偏概全，斷定他別的方面一定也好，反之亦然。居中傾向是指不從事實(shí)出發(fā);或由于沒(méi)仔細考察下級的表現而不愿意給出"最優(yōu)"與"最劣"的極端評語(yǔ)，干脆來(lái)個(gè)平均主義，一視同仁，都評個(gè)"中等".偏松或偏緊傾向即在考評過(guò)程中，有些考評者給所有被考評者的等級很高或很低。
二、進(jìn)行績(jì)效考核的方法
1、圖尺度考核法(Graphic Rating Scale，GRS)：
是最簡(jiǎn)單和運用最普遍的績(jì)效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫(xiě)打分的形式進(jìn)行。
2、交替排序法(Alternative Ranking Method，ARM)：
是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績(jì)效表現者，較之于對其績(jì)效進(jìn)行絕對考核要簡(jiǎn)單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以?xún)?yōu)劣排序作為績(jì)效考核的結果。交替排序在操作時(shí)也可以使用績(jì)效排序表。
3、配對比較法(Paired Comparison Method，PCM)：
是一種更為細致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jì)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法(Forced Distribution Method，FDM)：
是在考核進(jìn)行之前就設定好績(jì)效水平的分布比例，然后將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關(guān)鍵事件法(Critical Incident Method，CIM)：
是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結果來(lái)對其績(jì)效水平進(jìn)行績(jì)效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)，然后在考核時(shí)點(diǎn)上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據記錄共同討論來(lái)對其績(jì)效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法(Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)：
是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀(guān)察、考核，從而評定績(jì)效水平的方法。
7、目標管理法(Management by Objectives，MBO)：
目標管理法是現代更多采用的方法，管理者通常很強調利潤、銷(xiāo)售額和成本這些能帶來(lái)成果的結果指標。在目標管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的'指標，這些指標是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標，它們的完成情況可以作為評價(jià)員工的依據。
8、敘述法：
在進(jìn)行考核時(shí)，以文字敘述的方式說(shuō)明事實(shí)，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷是什么。
9、360°考核法：
又稱(chēng)交叉考核(PIV)，亦即，將原本由上到下，由上司評定下屬績(jì)效的舊方法，轉變?yōu)槿轿?60°交叉形式的績(jì)效考核。在考核時(shí)，通過(guò)同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶(hù)評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來(lái)評定績(jì)效水平的方法。交叉考核，不僅是績(jì)效評定的依據，更能從中發(fā)現問(wèn)題并進(jìn)行改革提升。找出問(wèn)題原因所在，并著(zhù)手擬定改善工作計劃。
10、科萊斯平衡計分卡(Balanced Score Card，BSC)：
圍繞企業(yè)的戰略目標，利用BSC可以從財務(wù)、顧客、內部過(guò)程、學(xué)習與創(chuàng )新這四個(gè)方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評。在使用時(shí)對每一個(gè)方面建立相應的目標以及衡量該目標是否實(shí)現的指標。
三、進(jìn)行績(jì)效考核的注意事項
1、不要夸大考核的作用
考核作為管理的一個(gè)重要手段，可以對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況作為理性評價(jià)，對員工行為進(jìn)行規范，對專(zhuān)業(yè)管理水平進(jìn)行檢驗，但也不能過(guò)分夸大它的作用，應該明白，任何時(shí)候、任何情況下，企業(yè)的績(jì)效不是靠考核考出來(lái)的，而是大家實(shí)干出來(lái)的。
2、不要用績(jì)效考核結果來(lái)評價(jià)員工
績(jì)效考核是對績(jì)效的評價(jià)，不是對員工個(gè)體的評價(jià)，這也就是說(shuō)，績(jì)效考核時(shí)對各級組織的考核，而不是對員工個(gè)體的考核�？�(jì)效考核的考核周期以月度為宜，才能發(fā)揮對員工的適時(shí)激勵作用。不少企業(yè)實(shí)行的“上下左右”互相打分的考核，并不是嚴格意義上的績(jì)效考核。
3、必須把握好系統的平衡
從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執行層的收入差別，另方面要把握各個(gè)系統和業(yè)務(wù)板塊的`綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現較大的收入差別，肯定是方案本身出了問(wèn)題。
4、指標設定要合理
考核指標定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標定的太高，同樣會(huì )挫傷員工的積極性。指標確定有三點(diǎn)原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過(guò)去一個(gè)時(shí)期的平均水平，同行業(yè)同類(lèi)企業(yè)的先進(jìn)水平，以此來(lái)保證考核指標的合理性。
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