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績(jì)效管理中的人和事分析
有觀(guān)點(diǎn)這樣定義工作效率：“工作效率就是合適的人做合適的事”。
這句話(huà)值得管理者認真回味。的確，只有這二者恰當匹配的時(shí)候，工作才會(huì )有好的結果，工作效率才會(huì )更高；反之，當你選擇了不合適的人去做一件對他來(lái)說(shuō)不合適的事的時(shí)候，你就是選擇了失敗。
績(jì)效管理就是如此。它特別強調管理者的職責分工，比如績(jì)效管理的推動(dòng)責任在高層，而一般企業(yè)都把這個(gè)責任下放到人力資源部，由人力資源部去推動(dòng)，這顯然就違反了合適的人做合適的事的原則，顯然，人力資源部一個(gè)部門(mén)的力量不足以推動(dòng)績(jì)效管理，實(shí)踐也表明，這樣操作的企業(yè)，在推行績(jì)效管理的時(shí)候都遭遇了困難和失敗。所以，我們在設計績(jì)效管理方案和宣傳績(jì)效管理理念的時(shí)候，一定要分清楚各級管理者的責任，給各級管理者賦予恰當的工作職責，并使他們能認識和理解自己的職責，知道該做什么，知道該怎么做，讓合適的人做合適的事，大家齊心合力共同推動(dòng)績(jì)效管理向深入開(kāi)展。
本文就來(lái)談?wù)効?jì)效管理中怎么選擇合適的人做合適的事。先來(lái)看一段工作場(chǎng)景中的對話(huà)。
A說(shuō)：“王總，我最近設計了一套新的績(jì)效管理方案，想在公司推行一下，您看看�！�
B說(shuō)：“嗯，劉經(jīng)理，你這套方案整體上感覺(jué)不錯，只是這么做是不是太浪費經(jīng)理們的時(shí)間了？他們平時(shí)的工作那么忙，哪有時(shí)間去做設定績(jì)效目標、建立員工業(yè)績(jì)檔案這些工作？這樣推行下去，他們會(huì )不會(huì )嫌麻煩？再者說(shuō)，離公司要求的考核時(shí)間只有不到一個(gè)月了，這樣做恐怕完不成任務(wù)了。我覺(jué)得不如就按去年的做法，你把那些考核表再改進(jìn)一下，直接發(fā)給部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理只要在上面填空打分就可以了，越簡(jiǎn)單越好，別搞太復雜了。我想，這樣做保證能很快完成。你說(shuō)呢？”
A說(shuō)：“王總，可是，我覺(jué)得那樣的考核沒(méi)有什么實(shí)際效果，考核的內容和員工的工作沒(méi)有什么直接的關(guān)系，我怕又流于形式了�！�
B說(shuō)：“劉經(jīng)理，時(shí)間真的很緊張，又是年底，大家都很忙。我看就先這樣吧，這一次就先按去年的方式考核，你的這套方案咱們再討論討論，好不好？”
A說(shuō)：“好吧，我去發(fā)考核通知，……”
這是某企業(yè)績(jì)效管理工作的一個(gè)場(chǎng)景，也可以算是企業(yè)績(jì)效管理工作的一個(gè)縮影。
這個(gè)場(chǎng)景一共三個(gè)人物，分別是王總、劉經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理，而這三個(gè)人在績(jì)效管理中都沒(méi)有做好他們應該做的工作。王總作為總經(jīng)理，擔負的職責是支持和推動(dòng)績(jì)效管理向深入開(kāi)展，卻在劉經(jīng)理推出新方案的時(shí)候潑了冷水，使績(jì)效管理工作再度回到老路上，繼續重復先前那種“難度系數”比較低的工作方式（填表、打分、分等）；而劉經(jīng)理，作為人力資源經(jīng)理，一定意義上的績(jì)效管理專(zhuān)家，卻在做著(zhù)背離績(jì)效管理思想的制表工作，按王總的說(shuō)法，為不耽誤部門(mén)經(jīng)理的“寶貴時(shí)間”，還得把表格設計得盡量簡(jiǎn)單，只給部門(mén)經(jīng)理留出打分和簽字的空格；最后一個(gè)沒(méi)有具體姓名的人物就是直線(xiàn)經(jīng)理，他們又在做什么呢？不用說(shuō)你也知道了，對，就是打分、簽字和交還表格，就這么簡(jiǎn)單！問(wèn)一句，這樣做能行嗎？這就是績(jì)效管理嗎？顯然不是。如果直線(xiàn)經(jīng)理只做些填表、打分之類(lèi)的工作的話(huà)，那企業(yè)的績(jì)效管理就只剩下一個(gè)形式的空殼，不會(huì )有好的結果。
下面就來(lái)談?wù)効?jì)效管理中的人和事，看看人和事如何更好地匹配，才能使企業(yè)的績(jì)效管理更好地發(fā)揮作用。
1.績(jì)效管理中人
績(jì)效管理是整個(gè)企業(yè)的事情，所以績(jì)效管理中的人應該包括企業(yè)全體員工，上至總經(jīng)理下到普通員工，概莫能外。
通常，我們可以把他們分成四個(gè)層次：
�。�1）總經(jīng)理
�。�2）人力資源經(jīng)理
�。�3）直線(xiàn)經(jīng)理
�。�4）員工
當然，每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況都有所不同，有的企業(yè)層級更多一些，比如，副總等級，主管等級等，但這并不影響我們分析問(wèn)題，因為這些等級在這里都可以找到自己的位置。
2.績(jì)效管理中的事
與績(jì)效管理中的人相比，績(jì)效管理中的事就相對復雜一些，畢竟績(jì)效管理是一個(gè)比較系統的工作，牽涉的工作面比較廣泛，不是三言?xún)烧Z(yǔ)能夠說(shuō)得清楚的。盡管如此，我們依然可以把他們切成幾塊，像切生日蛋糕那樣，所不同的是，績(jì)效管理這塊蛋糕沒(méi)有生日蛋糕那么容易吃得到，甚至很難！
這里，根據績(jì)效管理的思想，我們把它分成以下三個(gè)階段：
�。�1）績(jì)效管理的導入。
�。�2）制定適合企業(yè)現狀的績(jì)效管理方案。
�。�3）執行績(jì)效管理的流程。包括：設定績(jì)效目標；績(jì)效溝通與輔導；記錄績(jì)效，建立員工業(yè)績(jì)檔案；績(jì)效考核與反饋；績(jì)效診斷與提高。
3.績(jì)效管理中的人和事
績(jì)效管理中的人界定清楚了，績(jì)效管理中的事也概括出來(lái)了，下面就來(lái)談?wù)勅绾问惯@些人和這些事更好地匹配，以使績(jì)效管理被正確地執行，更好地發(fā)揮作用。
�。�1）誰(shuí)來(lái)導入績(jì)效管理？
這項工作的提議因企業(yè)而異，有的企業(yè)由總經(jīng)理提，總經(jīng)理通過(guò)各種渠道了解到績(jì)效管理是個(gè)很好的管理工具，能幫助企業(yè)提高管理水平，于是責成人力資源經(jīng)理研究實(shí)施方案；而有的企業(yè)則是由人力資源經(jīng)理提出的，人力資源經(jīng)理在工作的過(guò)程中經(jīng)�；蛑鲃�(dòng)或被動(dòng)地接觸績(jì)效管理，逐漸對其產(chǎn)生了興趣，萌生了實(shí)踐的沖動(dòng)，于是向總經(jīng)理建議，獲得總經(jīng)理的首肯之后就開(kāi)始導入。
其實(shí)，誰(shuí)提議并不重要，因為無(wú)論由誰(shuí)提議，只要績(jì)效管理這項工作被批準在企業(yè)實(shí)施，導入的責任就最終落在總經(jīng)理的身上。
為什么這么說(shuō)？也許你會(huì )說(shuō)，總經(jīng)理那么忙？又是忙著(zhù)抓訂單，又是忙著(zhù)組織生產(chǎn)，哪有時(shí)間親自管這個(gè)事？是的，總經(jīng)理都很忙，但我們必須明確的一點(diǎn)是績(jì)效管理并不是給總經(jīng)理來(lái)添亂的，相反，成功操作績(jì)效管理，反而能夠最大程度地解放總經(jīng)理，使他們從繁忙的事務(wù)性工作中脫身，不必深入到每個(gè)工作的具體細節去進(jìn)行過(guò)細管理。另外，績(jì)效管理是一項涉及企業(yè)整體的工作，總經(jīng)理的特殊身份使得他們有責任更多地站出來(lái)，對之表示支持，為之搖旗吶喊，以促使這項工作得以順利開(kāi)展，并不斷向更好的方向發(fā)展。
實(shí)踐也表明，總經(jīng)理參與的越多，績(jì)效管理工作開(kāi)展得就越順利，直線(xiàn)經(jīng)理執行得就越好。
所以，總經(jīng)理應該當仁不讓地擔負績(jì)效管理導入的責任，不但要導入，更要在導入之后做更多的督導工作，以保證其在執行過(guò)程中不流于形式。
�。�2）誰(shuí)來(lái)制定適合企業(yè)現狀的績(jì)效管理方案？
自從有了績(jì)效管理的概念以來(lái)，它就被列為人力資源經(jīng)理的職位內容之一，而且占據重要位置，被置于核心。
也就是說(shuō)，績(jì)效管理是人力資源經(jīng)理的重點(diǎn)工作之一。這里，有一個(gè)問(wèn)題必須要界定清楚，績(jì)效管理是人力資源經(jīng)理工作的核心，但不表明所有的績(jì)效管理工作都由人力資源經(jīng)理來(lái)做，比如設定員工的績(jì)效目標，建立員工的業(yè)績(jì)檔案，績(jì)效溝通與輔導，包括績(jì)效考核，這些具體的工作并不是人力資源經(jīng)理的工作范圍內。
對人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)，他們的角色更多地被定位在技術(shù)方面，比如理念的宣傳，方案的制定，工具表格的提供，操作過(guò)程中有關(guān)問(wèn)題的咨詢(xún)支持等，這些技術(shù)性比較強的工作一般由人力資源經(jīng)理?yè)敗?/p>
所以，作為績(jì)效管理技術(shù)方面的專(zhuān)家，人力資源經(jīng)理承擔企業(yè)績(jì)效管理方案的制定的責任，在方案制定的過(guò)程中，他們還應該恰當地將績(jì)效管理的理念、技巧和方案傳達給直線(xiàn)經(jīng)理和員工，使他們認識和了解績(jì)效管理，幫助他們掌握更多的技巧和方法，提高他們的績(jì)效管理能力，這樣做將更有利于績(jì)效管理方案被理解和執行，并在實(shí)施的過(guò)程中不斷得到修正和提高。
另外，方案制定了，并不能保證方案就一定能被正確地理解和執行，畢竟績(jì)效管理是個(gè)復雜的系統，稍有不慎就可能流于形式。所以，人力資源經(jīng)理應在方案執行的過(guò)程中不斷地深入到每個(gè)部門(mén)，與直線(xiàn)經(jīng)理成為績(jì)效合作伙伴，與他們保持持續不斷的溝通，了解他們的績(jì)效管理工作的進(jìn)展情況，為他們釋疑解惑，使績(jì)效管理成為他們更加高效工作的工具，不斷朝好的方向發(fā)展。
�。�3）誰(shuí)來(lái)執行績(jì)效管理的流程？
當導入了績(jì)效管理并制定了方案之后，接力棒就傳遞到了直線(xiàn)經(jīng)理的手中，直線(xiàn)經(jīng)理能不能把接力棒傳遞下去，就看他們能否更好地理解和執行績(jì)效管理流程了。
直線(xiàn)經(jīng)理是績(jì)效管理的中堅，向上對企業(yè)的績(jì)效管理制度負責，幫助企業(yè)提升業(yè)績(jì)水平，向下對部屬員工的績(jì)效發(fā)展負責，幫助員工提升績(jì)效能力。所以說(shuō)，直線(xiàn)經(jīng)理的執行力尤為關(guān)鍵。
那么，直線(xiàn)經(jīng)理的執行力是否足夠強在哪里體現呢？就是體現他們對績(jì)效管理流程的執行力度上。
一個(gè)完善的績(jì)效管理系統，有五個(gè)大的工作程序，分別是：績(jì)效計劃——設定績(jì)效目標；績(jì)效溝通與輔導；記錄績(jì)效，建立員工業(yè)績(jì)檔案；績(jì)效考核與反饋；績(jì)效診斷與提高。
在這五個(gè)工作程序當中，直線(xiàn)經(jīng)理都是和員工一起，作為員工的績(jì)效合作伙伴，與員工時(shí)刻保持績(jì)效溝通，幫助和輔導員工提高績(jì)效能力，對員工進(jìn)行公平公正的考核，把考核結果通過(guò)面談的方式反饋給員工，幫助員工正確地認識自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，在幫助員工提高能力的同時(shí)也不斷提升自己的管理水平，和員工共謀發(fā)展，共同進(jìn)步。
當直線(xiàn)經(jīng)理完全地履行了績(jì)效管理的責任，嚴格地執行了績(jì)效管理的程序，企業(yè)的績(jì)效管理就真正地落到了實(shí)處，相信，企業(yè)也一定因此獲得更好的發(fā)展。
同時(shí)，績(jì)效管理程序的另外一個(gè)重要角色——員工的作用不可忽視。
在績(jì)效管理程序中，員工不是被動(dòng)的接受者，而是他們自己績(jì)效的主人，擁有并產(chǎn)生績(jì)效，他們不但接受經(jīng)理的指令，更向經(jīng)理反饋績(jì)效信息，與經(jīng)理一起制定目標，與經(jīng)理一起溝通績(jì)效問(wèn)題，向經(jīng)理尋求支持和幫助，在經(jīng)理的指導下，不斷提高自我績(jì)效管理能力。
所以，績(jì)效管理流程不是經(jīng)理對員工的單向行為，而是由經(jīng)理和員工共同執行的。
績(jì)效管理說(shuō)到底就是一個(gè)合適的人做合適的事的過(guò)程，當企業(yè)真正把這二者恰當匹配起來(lái)的時(shí)候，績(jì)效管理的成功就有了可能！
小結：
績(jì)效管理中，職責的劃分永遠是個(gè)值得關(guān)注的事情，這與績(jì)效管理的前身——績(jì)效考核有關(guān)，在沒(méi)有績(jì)效管理之前，績(jì)效考核一直都是由人力資源部主持和操作的，考核制度由人力資源部制定，考核表格和考核內容由人力資源部設計，甚至有的企業(yè)打分也是由人力資源部進(jìn)行的，所以，在實(shí)施績(jì)效管理的時(shí)候，很多管理者仍舊認為這是人力資源部的事情，認為原來(lái)這個(gè)工作一直都是人力資源部在做，怎么現在改由各個(gè)部門(mén)來(lái)做，他們想不通，于是，認為做績(jì)效管理就是為了完成人力資源部交辦的工作任務(wù)，就是為人力資源部打工，做績(jì)效管理是額外增加的工作負擔。
如果這種觀(guān)念得到有效的轉變，那么企業(yè)的績(jì)效政策不可能得到有效的執行，作為績(jì)效管理的中堅力量的直線(xiàn)管理者永遠可能地主動(dòng)地承擔責任，那樣的話(huà)，企業(yè)的績(jì)效管理就只有一個(gè)歸宿——流于形式。所以，企業(yè)在實(shí)施績(jì)效管理之前，必須把職責劃分清楚，讓管理者認識到自己的職責并真正承擔起來(lái)，把績(jì)效管理的接力棒傳遞下去，使績(jì)效管理流程得到有效的運轉。
績(jì)效管理是企業(yè)的一把手工程，作為一把手的企業(yè)老總應在其中承擔相應的職責，這個(gè)職責就是兩個(gè)詞——支持和推動(dòng)，我們并不要求企業(yè)老總在績(jì)效管理的每個(gè)環(huán)節都全程參與，畢竟，老總還有更多更重要的事情要處理，不可能把全部的時(shí)間和精力都花在績(jì)效管理上，但我們也不能允許企業(yè)老總置身事外，只是聽(tīng)聽(tīng)匯報，做做指示。我們要求企業(yè)老總要擔負起支持和推動(dòng)的職責，就是說(shuō)在實(shí)施之前，要做動(dòng)員講話(huà)，在實(shí)施過(guò)程中，要主持專(zhuān)題會(huì )，推動(dòng)績(jì)效管理向深入開(kāi)展，在后期，要主持總結會(huì )，對前期的實(shí)施效果進(jìn)行總結，以使績(jì)效管理體系在下一個(gè)周期運行得更好。我想，只要老總在這三個(gè)時(shí)間能夠抽出時(shí)間，績(jì)效管理工作就能得到推動(dòng)，就能在推動(dòng)的過(guò)程中不斷地改善，就能為企業(yè)的戰略落實(shí)發(fā)揮作用！
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