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成長(cháng)型企業(yè)人力資源管理及e化策略
成長(cháng)是企業(yè)永恒的追求，只要充分認識到企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中的需要，善用e化的手段，遵循正確的策略，人力資源必然成為企業(yè)成長(cháng)的核心競爭力，成為推動(dòng)企業(yè)成長(cháng)的“發(fā)動(dòng)機”。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的成長(cháng)型企業(yè)人力資源管理及e化策略，歡迎閱讀。
成長(cháng)型企業(yè)人力資源管理及e化策略
所謂成長(cháng)型企業(yè)，是指在較長(cháng)時(shí)期內(如5年以上)，具有持續挖掘未利用資源的能力，不同程度地表現出整體擴張的態(tài)勢，未來(lái)發(fā)展預期良好的企業(yè)。
成長(cháng)型企業(yè)發(fā)展周期可以被細分為初創(chuàng )、成長(cháng)、成熟三個(gè)階段。從管理的角度上看，第一階段的管理模式可以稱(chēng)之為以人為本“一言堂”式的管理，主要是透過(guò)創(chuàng )業(yè)者驅動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，體現了最大程度的人性化和集權;第二階段是規范化管理，重點(diǎn)在于建立規范化的管理體系和業(yè)務(wù)流程，這是企業(yè)大規模擴張，快速健康成長(cháng)的一個(gè)重要基礎;第三階段，由于企業(yè)業(yè)務(wù)的穩定成長(cháng)、業(yè)務(wù)流程相對規范、人員規模較大，管理以協(xié)作與創(chuàng )新為核心，強調員工對企業(yè)品牌和文化的認同，管理的彈性與規范、合作與開(kāi)放。
成長(cháng)型企業(yè)所處的不同發(fā)展階段的核心競爭力和管理模式存在巨大的差異(見(jiàn)下圖)。
作為企業(yè)管理非常重要的一部份， 處于快速成長(cháng)通道中的成長(cháng)型企業(yè)人力資源管理面臨巨大的挑戰:一方面，企業(yè)的管理基礎相對薄弱，業(yè)務(wù)流程和組織結構不斷完善中;另外一方面，企業(yè)的發(fā)展存在著(zhù)巨大的不確定性，企業(yè)發(fā)展策略和人力資本管理的需求會(huì )隨著(zhù)市場(chǎng)的變化而不斷地調整。具體而言，成長(cháng)型企業(yè)人力資源主要存在著(zhù)三個(gè)層次的管理需求:
授權和集體化管理需求:初創(chuàng )企業(yè)發(fā)展到了一定規模，管理上出現了授權的需要，企業(yè)內部開(kāi)始出現部門(mén)化分工。在這個(gè)階段，管理上的主要變革是從創(chuàng )業(yè)者驅動(dòng)的所謂“以人為本”的“一言堂”式的集權管理向有限授權管理轉變，企業(yè)內部成立了專(zhuān)門(mén)的行政和人事管理團隊，人力資源管理實(shí)踐的重點(diǎn)是對員工和業(yè)務(wù)團隊進(jìn)行指導，處理員工的行政、人事檔案、薪資發(fā)放業(yè)務(wù)，輔助創(chuàng )業(yè)者進(jìn)行企業(yè)的基礎管理。
控制和規范化管理需求:企業(yè)進(jìn)入高速成長(cháng)通道，企業(yè)開(kāi)始明確和發(fā)展自己的核心技術(shù)，規模迅速擴大、管理層次不斷增加、部門(mén)快速分拆、銷(xiāo)售地域和網(wǎng)絡(luò )越來(lái)越分散，業(yè)務(wù)的需要迫使創(chuàng )業(yè)者通過(guò)開(kāi)始廣泛授權來(lái)滿(mǎn)足擴張和發(fā)展的管理需求。同時(shí)，廣泛授權后的控制也成了企業(yè)不得不面臨的問(wèn)題。這個(gè)階段人力資源管理實(shí)踐的中心將是以支持企業(yè)快速成長(cháng)需要、以控制為目標建立規范的人力資源管理基礎。參考市場(chǎng)結合公司的發(fā)展方向制訂具有競爭力的薪酬福利體系、建立滿(mǎn)足公司需要的招募流程和支持企業(yè)快速擴張需要的培訓體系，并配合創(chuàng )業(yè)者和基層管理團隊完成以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻目?jì)效考核過(guò)程。
推動(dòng)繼續成長(cháng)和精細化管理需求:隨著(zhù)企業(yè)的快速成長(cháng)，產(chǎn)品市場(chǎng)占有進(jìn)入穩定并完成上市等一系列在資本市場(chǎng)的動(dòng)作，發(fā)展進(jìn)入一個(gè)相對的成熟期，新業(yè)務(wù)的發(fā)展速度放緩，企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理模式趨于一種暫時(shí)的動(dòng)態(tài)的穩定。這個(gè)階段企業(yè)內部表現出的是創(chuàng )業(yè)的激情逐漸冷卻，取而代之的 是企業(yè)的活性下降，部門(mén)間山頭林立，反應變得“遲鈍”�！叭恕背蔀槠髽I(yè)繼續成長(cháng)最大的障礙同時(shí)也是企業(yè)內部最具潛力的資源。這個(gè)階段人力資源管理成為促進(jìn)企業(yè)繼續成長(cháng)、推動(dòng)變革的核心手段，人力資源部門(mén)成為企業(yè)的戰略策劃和執行推動(dòng)部門(mén)，成為企業(yè)繼續成長(cháng)的“發(fā)動(dòng)機”。人力資源部門(mén)的角色完成從輔助部門(mén)到策略執行者到策略伙伴的蛻變，完成從“被動(dòng)執行”到“主動(dòng)參與”的轉變(見(jiàn)上圖)。人力資源管理實(shí)踐的重點(diǎn)將是品牌守護和以支持企業(yè)繼續成長(cháng)和精細化管理需求為目標的人力資源管理的深度“e化”及文化和價(jià)值觀(guān)的推廣。
總的說(shuō)來(lái)，成長(cháng)型企業(yè)的最大特點(diǎn)就是“成長(cháng)”和由“極速成長(cháng)”帶來(lái)的發(fā)展和管理的不確定性。往往一個(gè)成長(cháng)型的企業(yè)在34年內就能完成由一個(gè)幾十個(gè)人營(yíng)業(yè)額數百萬(wàn)到數千人營(yíng)業(yè)額數十億的成長(cháng)，這方面典型的例子如以經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò )游戲起家的盛大集團，2001到2004年短短4年內就完成了一個(gè)網(wǎng)絡(luò )傳媒帝國的建立，年營(yíng)業(yè)額超過(guò)十億并完成上市等一系列資本市場(chǎng)的運作。
E化的系統帶給成長(cháng)型企業(yè)的不僅僅是效率的提升、流程的規范，更重要的是透過(guò)系統的導入，引進(jìn)新的管理理念和管理手段，幫助企業(yè)建立人才資本的供應鏈，為企業(yè)的二次創(chuàng )業(yè)、繼續擴張和發(fā)展打下堅實(shí)的基礎。作為推動(dòng)成長(cháng)型企業(yè)人力資源管理快速適應企業(yè)成長(cháng)需要的一個(gè)重要手段，成長(cháng)型企業(yè)在人力資源e化過(guò)程中需要遵循一系列的策略:
1.選擇適合的合作伙伴(系統提供商)。
這是一個(gè)非常重要的基礎。人力資源管理軟件不同于一般的產(chǎn)品，用戶(hù)購買(mǎi)的不僅僅是一個(gè)工具(軟件)，更重要的是在尋求一個(gè)管理突破的理念及這種理念支持下的產(chǎn)品。我們需要的是通過(guò)軟件的引入拉動(dòng)和提升企業(yè)在人力資源領(lǐng)域的管理水平，挖掘企業(yè)人力資源管理的潛力，而不是簡(jiǎn)單的操作過(guò)程的e化。一般說(shuō)來(lái)，一個(gè)優(yōu)秀的管理軟件廠(chǎng)商應具備三個(gè)基礎:管理實(shí)踐、管理咨詢(xún)和管理軟件，我們稱(chēng)之為“管理三推手”。只有擁有這樣一個(gè)基礎的廠(chǎng)商才有可能幫助極速成長(cháng)中的企業(yè)解決成長(cháng)過(guò)程中遇到的理論的、實(shí)踐的、效率的方方面面的問(wèn)題，成為企業(yè)成長(cháng)道路上的良師益友和“一輩子的伙伴”。在操作上，我們可以通過(guò)一系列的指標去評價(jià)合作伙伴:
1)是否有類(lèi)似的成長(cháng)背景和管理實(shí)踐
2)是否有國際化的經(jīng)驗和本地化的實(shí)踐
3)是否能支持全國甚至全球范圍內的交付
4)人力資源系統是否是其主營(yíng)的業(yè)務(wù)，是否有完整的產(chǎn)品線(xiàn)
5)是否有針對成長(cháng)型企業(yè)合適的解決方案
6)是否有眾多的客戶(hù)成功的最佳實(shí)踐
7)是否有健全的售后服務(wù)體系
2. 選擇合適的產(chǎn)品
成長(cháng)型企業(yè)意味著(zhù)企業(yè)在人力資源管理領(lǐng)域需求變化的快速性。一個(gè)好的適合的產(chǎn)品應具備如下的特征:
1)平臺化的產(chǎn)品
2)性?xún)r(jià)比最優(yōu)
3)具備快速上線(xiàn)和應用的基礎
4)支持主流的平臺、易用的系統，新用戶(hù)通過(guò)不超過(guò)一周的培訓即可掌握
5)成長(cháng)型企業(yè)自己的系統(能夠不借助外部的幫助完成快速的定義和規則的修改)
6)產(chǎn)品架構支持隨需而變的應用。能夠快速完成“熱插拔”式的應用提升，可以支持快速的單模塊升級而不僅僅是全系統的升級和模塊的擴充
3.在合適的時(shí)間選擇合適的應用。
一般說(shuō)來(lái)，傳統的理論和實(shí)踐會(huì )推薦企業(yè)的人力資源的e化從人事、出勤、薪資等基礎應用著(zhù)手，然后才是績(jì)效、培訓、招募、職能等高端的應用。但成長(cháng)型的企業(yè)需求的快速多變性和成長(cháng)的壓力迫使成長(cháng)型企業(yè)的選擇應用時(shí)更加靈活和大膽。根據企業(yè)當前的狀況和需求我們可能有眾多的選擇, 例:
1)以人事薪資為基礎，兼顧培訓、績(jì)效記錄的基于數據收集和效率為目標的應用
2)以規范和快速復制為目標的組織、崗位職能、人事、薪資、績(jì)效管理為核心的應用
3)以支持企業(yè)快速擴張的招募和人事為核心的應用
4)以提高企業(yè)績(jì)效管理水平的績(jì)效管理的深度應用
5)以建立企業(yè)人才供應鏈為目標，建立規范的招募和快速的培訓，支持企業(yè)在某個(gè)領(lǐng)域的快速發(fā)展為核心的應用
6)以企業(yè)戰略為基礎，以4P(素質(zhì)、崗位職能、績(jì)效、薪酬)為核心的綜合應用
在不同的時(shí)間點(diǎn)，不同的業(yè)務(wù)要求下選擇最合適的應用，而不是遵循守舊，一步一個(gè)腳印式的逐步推進(jìn)。同時(shí)，根據當前的需求我們對同一模塊可以選擇不同深度的應用。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在企業(yè)績(jì)效管理的過(guò)程中，我們根據企業(yè)發(fā)展的不同階段的需要可能會(huì )選擇三種不同深度的應用:a)以現場(chǎng)考核為基礎，基于薪資計算要求的記錄應用;b)以個(gè)人短期的工作計劃(如月度)為基礎，基于目標以流程為實(shí)現模式的應用;c)以企業(yè)戰略目標為基礎，自上而下，基于平衡積分卡和360度考核的績(jì)效應用。不同的成長(cháng)型企業(yè)會(huì )存在不同的需求，我們應該通過(guò)選擇不同深度應用的切入得到最佳的投資回報并逐步完成應用的平滑升級，實(shí)現系統對企業(yè)發(fā)展的快速支持。
4.與系統提供商達成戰略層面的合作，認識服務(wù)的價(jià)值，重視后續的服務(wù)，借助合作伙伴的經(jīng)驗、咨詢(xún)能力、軟件實(shí)踐不斷提升企業(yè)人力資源的管理水平推動(dòng)人力資源對企業(yè)成長(cháng)戰略的支持。
成長(cháng)是企業(yè)永恒的追求，只要充分認識到企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中的需要，善用e化的手段，遵循正確的策略，人力資源必然成為企業(yè)成長(cháng)的核心競爭力，成為推動(dòng)企業(yè)成長(cháng)的“發(fā)動(dòng)機”。
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