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五點(diǎn)企業(yè)項目管理的誤區
項目管理 在我的企業(yè) 里怎么應用?我是普通員工，我是否需要學(xué)習項目管理?九大知識領(lǐng)域的知識我并不能完全用到、組織不重視項目管理等等�，F在的學(xué)員自從走出了象牙塔，全部已成為企業(yè)人。那么認識企業(yè)與項目管理之間的倆系變得刻不容緩。
一、企業(yè)是項目管理的“環(huán)境”
項目雖然是將企業(yè)中有獨立的完成時(shí)間、成本預算、工作范圍、質(zhì)量要求的事件獨立出來(lái)的結果，但是項目永遠扎根于企業(yè)。企業(yè)環(huán)境是項目能否受到重視、能否順利開(kāi)展最重要的土壤和養分。企業(yè)的態(tài)度，左右了項目的成敗。
二、項目在企業(yè)中的應用是經(jīng)過(guò)裁剪的
只在項目中承擔人力資源管理工作的人算不算在做項目?我的項目不需要采購，那它還是一個(gè)完整的項目嗎?種種問(wèn)題不一而足，這就是沒(méi)有認識到大項目與小成員的關(guān)系，所謂盲人摸象，不知全貌，每個(gè)人對項目有自己不同的感知及應用，項目經(jīng)理則在溝通這些信息的時(shí)候發(fā)揮了橋梁的作用。學(xué)習了五大過(guò)程組和九大知識領(lǐng)域，卻并不每次全用上，而是要因勢利導。
三、項目權力結構與企業(yè)權力結構的博弈
企業(yè)要生存，需要“運營(yíng)+項目”兩只腳走路。維護運營(yíng)需要日常的企業(yè)管理結構，也就是企業(yè)權利結構的支撐和管理，但企業(yè)想單獨完成一件重要的舉措、更新或改進(jìn)，就需要項目的支持。但是他們的人力資源都來(lái)自于同一個(gè)資源池——企業(yè)人力資源池。項目需要與傳統權利結構之爭，是企業(yè)態(tài)度來(lái)決定的，也是項目在企業(yè)中的地位來(lái)決定的。所以項目是否開(kāi)展的成功，要看企業(yè)的權利拉鋸，是運營(yíng)優(yōu)先于項目，就是職能型企業(yè)，項目?jì)?yōu)先于運營(yíng)，就是項目型企業(yè)，各有平衡，則是不同的矩陣型企業(yè)。
四、項目管理與“項目化”管理的區別
有人從未做過(guò)項目，但對“項目管理”這種基于目標的管理很有興趣。他認為這可以用于他管理自己的日常工作及生活，比如開(kāi)好一場(chǎng)會(huì )議，宴請一次客戶(hù)。這便是近年非常流行的管理理念——“項目化管理 ”。進(jìn)行項目化管理，能夠將流水賬做成事件簿、能夠有計劃、有追蹤，有成果展現，企業(yè)也許是職能型企業(yè)，它卻非常有項目化管理的用武之地!
五、企業(yè)切忌“越俎代庖”
每個(gè)項目都有一個(gè)項目經(jīng)理，它并不是一個(gè)可有可無(wú)的職位，而是必須存在的，他的存在有兩個(gè)意義：1、項目的責任中心;2、項目的溝通中心;有些領(lǐng)導有時(shí)會(huì )替項目經(jīng)理做決定，殊不知，這樣會(huì )造成責任不明，推卸搪塞。項目經(jīng)理也應將wbs(工作分解結構)分解為每個(gè)控制賬戶(hù)明確唯一的責任人，這樣才能真正意義上上下一心，不再焦頭爛額。
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