項目管理的揚棄分析

　　許多項目經(jīng)理不知道，只是階段性地參與或者只是做表面的管理，是遠遠不夠的。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　作為一個(gè)年輕有為的項目經(jīng)理，我當然希望手頭項目一舉成功。于是我做了一整套的項目計劃，夢(mèng)想著(zhù)能完美交付給客戶(hù)。起初一切都看起來(lái)順風(fēng)順水，但是我只猜中了開(kāi)始，沒(méi)有猜中結局。在這慘痛的項目過(guò)程中，我想說(shuō)的是，相對于項目執行本身，項目推廣和規劃花費了我更多的精力。我天真地認為，只要需求分析師做好日常工作，項目自然會(huì )正常運轉。然而現實(shí)是殘酷的，項目失敗了，我也被客戶(hù)拋棄。

　　大多數經(jīng)理人都把項目管理奉為圭臬，實(shí)際上它的鼻祖美國人把吃飯睡覺(jué)之類(lèi)的事也當作一個(gè)流程照章辦事，不能省略步驟，也不可調整順序。雖說(shuō)西方思想并不機械死板，在項目管理上美國人反而沒(méi)有中國人機動(dòng)靈活。為什么?因為他們把所有事都量化為步驟后，雖然理清了頭緒，卻看不見(jiàn)打結的地方。不是根據事情本身計劃流程而是先將事件套上固定流程。

　　項目管理的誤區

　　解決項目管理問(wèn)題先要看到項目考察工作、項目管理和項目控制到底存在什么問(wèn)題。

　　視覺(jué)盲區

　　在項目考察階段，視覺(jué)的主觀(guān)性讓人容易忽略了價(jià)值產(chǎn)生和流動(dòng)的關(guān)鍵影響，持久的資產(chǎn)價(jià)值最初很難定義，在項目生命期中也不斷變化，并且比合同或客戶(hù)關(guān)系要求的更多。這會(huì )導致無(wú)效率的流程和返工，從而很容易對價(jià)值流造成損害。

　　你在右圖里看到什么?有人看到一個(gè)愛(ài)斯基摩人朝黑暗的洞窟里看，有人看到一個(gè)印第安酋長(cháng)的側面頭像。這幅圖是視角不同的一個(gè)例證，圖案并不是非此即彼，而是模棱兩可。而無(wú)論你看到什么圖案，總有先入為主的影響。

　　現在的項目經(jīng)理人大多被引入一條項目還原論而不是整體論的道路，更多關(guān)注工作分解而不是價(jià)值流和價(jià)值創(chuàng )造;更多的“全面計劃”而不是“全心全意”;更多的衡量指標而不是自我調節。當然所有的項目都需要保持流動(dòng)、創(chuàng )造價(jià)值、避免苦役以及績(jì)效良好。我們似乎更關(guān)注第一印象，分解、計劃、衡量，而另一面被忽略了。擴展視野并沒(méi)有幫助，人視野上天生的狹隘是由心理決定的，無(wú)論我們認為自己看得多全面，其實(shí)一次最多也只是看到一半而已。我們可以學(xué)著(zhù)改換視角，把從前的肯定變成肯定有其他可能，只有我們學(xué)會(huì )忘卻，真實(shí)圖景才會(huì )顯現。

　　所以，對組織、規則、控制這些典型方面的過(guò)分關(guān)注會(huì )導致績(jì)效下降，我們也許可以管理得更少而做得更好。項目經(jīng)理只關(guān)注對成果的管理，就會(huì )走入死路。

　　管理的是人而非項目

　　在項目管理階段，項目經(jīng)理常犯紙上談兵的錯誤：他仿佛處在真空世界中進(jìn)行控制工作，既缺乏對管理對象的實(shí)際了解和操作實(shí)踐，也無(wú)法看到什么是實(shí)際需求。一切都按照計劃管理，沒(méi)有隨時(shí)修正的過(guò)程，看來(lái)完美無(wú)缺，實(shí)質(zhì)上只是空洞一片。其實(shí)與計劃相比，在項目的執行過(guò)程中，組織最關(guān)鍵。將人員如何有機地組織關(guān)聯(lián)比機械地分配任務(wù)更重要。而每一個(gè)涉及的人在執行工作的時(shí)候，本人也在做著(zhù)計劃。

　　在過(guò)去三年，Google進(jìn)行了一個(gè)叫做“代碼之夏”的項目，他們讓大學(xué)里的軟件開(kāi)發(fā)者在開(kāi)放源碼項目中結對工作。如果學(xué)生成功完成為其程序設定的目標，可以得到幾千美元。結果一個(gè)夏天后，代碼的通過(guò)率超過(guò)了80%，這意味著(zhù)超過(guò)700名學(xué)生的工作滿(mǎn)足了導師和項目的需求。但他們完成這一結果沒(méi)有依靠任何管理上的任務(wù)計劃。

　　一個(gè)夏天，平均每個(gè)學(xué)生生產(chǎn)了4000行代碼，有人寫(xiě)了20000行之多。這意味著(zhù)學(xué)生們是正式雇用的程序員“平均”效率的5到40倍。提醒大家，這些代碼是由遠離他們導師3個(gè)時(shí)區之外、互相從沒(méi)機會(huì )見(jiàn)面的學(xué)生寫(xiě)出來(lái)的。

　　Google的經(jīng)理認為這確實(shí)值得思考，也讓他反思究竟什么是一個(gè)有效率的開(kāi)發(fā)者，是否應該對進(jìn)行項目的參與人員提出要求?提出什么樣的要求?可以做甩手掌柜么?他意識到按計劃管理的選擇需要大量潛在的信任管理，雖然信任還只是計劃管理的有益替補，但是按計劃管理完全忽略了人的因素。

　　“恒定控制”陷入僵局

　　而在控制過(guò)程中，一葉障目的經(jīng)理設定了一個(gè)“恒定控制”的模式。理論上我們知道工作應該如何開(kāi)展，而實(shí)際上我們都是在黑暗中摸索前行。預先訂立績(jì)效標準會(huì )讓項目工作走入死胡同。眾所周知，在科學(xué)實(shí)驗的每個(gè)步驟中，不論是成功還是失敗都算一種進(jìn)展。訂立的項目計劃只是一個(gè)暫時(shí)性的參考而不是藍圖，是為了指導價(jià)值的創(chuàng )造，而不是為了減少績(jì)效。畢竟項目不是積木，不可能簡(jiǎn)單地定向組裝。不妨用科學(xué)實(shí)驗的方法看待項目進(jìn)程，嘗試每走一步有一步的收獲。

　　有效的項目管控

　　項目失敗是痛苦的，同時(shí)也是可貴的經(jīng)驗。僅僅把項目規劃做好并不夠，也要在項目執行上精益求精。只是階段性的參與或者只是做表面的管理，是不夠的。作為項目經(jīng)理，要知道現在發(fā)生了什么，有什么問(wèn)題，以及在問(wèn)題發(fā)現之前解決掉它。項目執行力才是避免項目失敗的關(guān)鍵。道理很簡(jiǎn)單，要么成功要么失敗。

　　將一個(gè)大項目拆分成多個(gè)小項目，每個(gè)小項目以3個(gè)月為一個(gè)周期運作：現在已經(jīng)很少有項目按照一個(gè)時(shí)間表來(lái)運作一個(gè)很長(cháng)的周期。一般項目時(shí)間過(guò)半以后，就會(huì )出現大量問(wèn)題導致項目無(wú)法按時(shí)完成。因為項目經(jīng)理在前期沒(méi)有發(fā)現問(wèn)題，或者發(fā)現了問(wèn)題但沒(méi)有引起足夠的重視，想當然地調整了部分任務(wù)計劃，集腋成裘使然。最好把大項目拆分成多個(gè)以三個(gè)月為周期的小項目，每個(gè)小項目都有明確的交付物和時(shí)間表。運行小型項目不僅使每個(gè)人更加關(guān)注他們手頭的任務(wù)與完成日期，而且每階段的成功也會(huì )成為項目組成員的重大激勵。

　　定期溝通項目狀態(tài):無(wú)論消息是好還是壞,項目經(jīng)理必須建立和保持一個(gè)穩定的機制，使項目相關(guān)人員及時(shí)了解項目狀態(tài)。我喜歡每周通報項目狀態(tài)，包括成本、計劃、風(fēng)險和問(wèn)題。好消息要分享，壞消息也要通報，而且要告訴大家如何解決。即使有些風(fēng)險只是潛在的，也不要隱瞞，一團和氣做個(gè)老好人。

　　報告問(wèn)題的時(shí)候，不要只是訴苦:問(wèn)題發(fā)生時(shí)，也許項目會(huì )因此失敗，但現在還不到恐慌、抱怨的時(shí)候。作為項目經(jīng)理，你的職責就是將問(wèn)題上報，明確知道解決問(wèn)題的途徑。把每一個(gè)問(wèn)題的解決都落實(shí)到人，由專(zhuān)人負責解決。保持冷靜頭腦，專(zhuān)注于問(wèn)題的解決，也不要認為說(shuō)一句“我以為……”就完事兒了。

　　失敗是成功之母，讓項目盡快回到正軌:你不可能時(shí)時(shí)保證項目成本、項目進(jìn)程或者項目范圍在一個(gè)項目中面面俱到。這時(shí)候，你不得不去面對項目發(fā)起人的質(zhì)疑，通常這個(gè)人就是你的老板。這時(shí)候下面的準備是必要的：

　　給項目發(fā)起人一些備選方案，讓他權衡范圍、時(shí)間、成本的沖突，做出選擇。要讓項目發(fā)起人參與到項目中來(lái)。但是，大部分項目經(jīng)理只是提出問(wèn)題，而沒(méi)有提供解決方案。

　　讓項目盡快回到正軌。老板最郁悶的就是，剛和項目經(jīng)理在范圍、計劃、成本問(wèn)題上達成一致，做出讓步，過(guò)了一個(gè)月他又來(lái)了。項目經(jīng)理要體會(huì )實(shí)際和計劃的偏差對老板來(lái)說(shuō)意味著(zhù)什么。

　　尋求幫助，不要推卸責任，也不要委屈了自己：作為一個(gè)新手，項目經(jīng)理有時(shí)候會(huì )覺(jué)得求人幫忙會(huì )顯得自己很弱。尋求幫助意味著(zhù)自己搞不定，老板會(huì )認為你能力不夠。多年的項目經(jīng)驗改變了我對尋求幫助的態(tài)度：需要幫助的時(shí)候絕不含糊。這不是舉白旗投降，而是認識到問(wèn)題已經(jīng)超出了我的范疇(能力、職責、職權)，需要讓合適的人來(lái)解決。你沒(méi)必要委屈了自己，有麻煩了就要尋求幫助。另一種極端是，有些項目經(jīng)理把項目搞得一團糟后就換到別的項目去了，而不是想著(zhù)如何解決當前的問(wèn)題。項目經(jīng)理既然是項目的掌舵人，不能溜之大吉，應該和項目成員共渡難關(guān)。既要承擔責任，也要量力而行。

　　項目團隊的管理藝術(shù)

　　項目管理的隱含目標在于管理一系列特定的資源。這是通過(guò)和客戶(hù)，項目團隊和外部支持團隊之間的協(xié)作來(lái)完成的。在這種情況下，我覺(jué)得這么講比較合適，項目管理的首要任務(wù)在于管理人。很多經(jīng)理人說(shuō)，“我應該管理我的項目，但是我卻沒(méi)有足夠時(shí)間來(lái)管理我項目里面的人。”對于這種說(shuō)法，我感到非常驚訝，因為只有項目里面的人才能實(shí)現目標，如果你不管理他們，你怎么能去指望你能管理好一個(gè)項目呢?

　　項目管理涉及很多方面，包括客戶(hù)管理、需求和范圍管理、規劃和進(jìn)度安排、風(fēng)險管理和人員管理。而你的人員管理能力對一個(gè)項目而言非常重要，是區別一個(gè)成功的領(lǐng)導者和不成功的領(lǐng)導者的關(guān)鍵。

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