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營(yíng)銷(xiāo)戰略案例
導語(yǔ)：環(huán)境發(fā)展趨勢可能給企業(yè)帶來(lái)新的機會(huì )，也可能帶來(lái)新的難題，如新的法律、新的政策的實(shí)施，對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)可能產(chǎn)生有利或不利的影響，掌握環(huán)境的發(fā)展趨勢是企業(yè)制定戰略計劃的重要前提。
企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源是指企業(yè)內部及外部與營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)的所有要素的總和。對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源的了解、認識、評價(jià)及界定是營(yíng)銷(xiāo)戰略設計的起始點(diǎn)，只有對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源實(shí)態(tài)充分地了解和認定，才能使營(yíng)銷(xiāo)戰略方案具有可行性和實(shí)效性。
SY乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源評介
優(yōu)勢資源
(1)出眾的領(lǐng)導層及與一般傳統國有企業(yè)相比較為靈活、優(yōu)越的機制;
(2)當地政府的高度重視與大力幫撐(良好的政府背景);
(3)在SY當地液態(tài)奶行業(yè)近乎“標準制定者”及“執法者”的特殊行業(yè)地位;
(4)SY當地良好的媒體關(guān)系;
(5)適逢國內乳業(yè)大發(fā)展的良好時(shí)機;
(6)自有奶源及對當地大部分奶源的壟斷;
(7)國企員工吃苦耐勞的敬業(yè)精神及服從意識;
(8)SY本地最為先進(jìn)的液態(tài)奶生產(chǎn)設備(產(chǎn)品質(zhì)量及產(chǎn)量保證);
(9)SY當地液態(tài)奶軟競爭的市場(chǎng)環(huán)境，以及塑料袋裝鮮奶及酸奶幾乎壟斷的市場(chǎng)份額;
(10)獨有的分銷(xiāo)渠道(送奶上戶(hù)、散攤，自稱(chēng)“奶道”);
(11)獨有的地域優(yōu)勢和良好的市場(chǎng)基礎(知名度、口碑等);
(12)品牌聯(lián)想優(yōu)勢(“HS”→HS風(fēng)景區→HS的風(fēng)水→HS的草→HS牛→HS奶);
(13)瑞典利樂(lè )公司先進(jìn)的生產(chǎn)設備、技術(shù)、市場(chǎng)觀(guān)念及原有聲勢的支持;
(14)SY乳品市場(chǎng)潛力巨大，且對周邊市場(chǎng)輻射能力較強。
劣勢與不足
(1)營(yíng)銷(xiāo)組織不健全，機構設置不合理，必要部門(mén)、崗位及人員嚴重匱乏;
(2)營(yíng)銷(xiāo)管理不科學(xué)，獎懲機制過(guò)于簡(jiǎn)單化，組織與團隊的合力不佳;
(3)現有營(yíng)銷(xiāo)隊伍專(zhuān)業(yè)素質(zhì)及市場(chǎng)經(jīng)驗欠佳，難以承載SY乳業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展及高度市場(chǎng)化運作的重任;
(4)產(chǎn)品檔次較低，高中端產(chǎn)品匱乏，單一品類(lèi)產(chǎn)品獲利能力差，市場(chǎng)拓展能力受到嚴重阻礙;
(5)缺乏營(yíng)銷(xiāo)信息的收集、管理與運用，市場(chǎng)資源利用不充分;
(6)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )畸形，商業(yè)主渠道(商場(chǎng)、超市、便利店、小賣(mài)店等)拓展力度極其薄弱;
(7)對經(jīng)銷(xiāo)商的管理及幫控手段單一;
(8)尚未建立標準及規范的服務(wù)體系;
(9)“HS”品牌過(guò)于地域化，延展空間較小;
(10)價(jià)格體系制定及管理不盡科學(xué)，難以適應一般商業(yè)渠道運作;
(11)SY市民鮮奶消費意識較為淡薄，且乳品市場(chǎng)秩序混亂。
對SY乳業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源的綜合分析
可以說(shuō)，SY乳業(yè)營(yíng)銷(xiāo)資源豐厚、獨特，但資源結構極不均衡，外部資源優(yōu)于內部資源，客觀(guān)優(yōu)勢多于人為優(yōu)勢，優(yōu)勢資源多為獨有和不可復制的，劣勢則多為經(jīng)過(guò)努力可以彌補和修正的。
必須值得注意的是，諸多優(yōu)勢資源(如政府幫撐、特殊行業(yè)地位、奶源壟斷、HS品牌影響與聯(lián)想等)在拓展外埠市場(chǎng)時(shí)將化為烏有。
從整個(gè)的營(yíng)銷(xiāo)體系和營(yíng)銷(xiāo)隊伍上看，目前，相對混亂的營(yíng)銷(xiāo)管理和匱乏的營(yíng)銷(xiāo)人才，使企業(yè)難以支撐更大的市場(chǎng)動(dòng)作。
因此我們認為，SY乳業(yè)盡早組建符合現代市場(chǎng)環(huán)境的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，樹(shù)立全新的市場(chǎng)觀(guān)念，積累市場(chǎng)運作經(jīng)驗，深挖洞，廣積糧，緩稱(chēng)霸，這對企業(yè)的生存與發(fā)展都是無(wú)比重要的。
經(jīng)過(guò)以上三個(gè)方面的分析，我們提出了一個(gè)較為保守的營(yíng)銷(xiāo)戰略計劃。
結論與成果
“深挖洞，廣積糧”，做區域壟斷者
對企業(yè)內部與外部深透了解以后，我們感到SY乳業(yè)內部的兩種戰略思考都存在著(zhù)一定的問(wèn)題。
從市場(chǎng)的狀況看，SY市場(chǎng)的潛力巨大，并無(wú)強勢品牌，銷(xiāo)售額的可上升空間極為驚人。然而，至今為止，SY乳業(yè)的市場(chǎng)表現并非盡如人意，在本地市場(chǎng)，SY乳業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢并非牢不可破。
從企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)資源看，SY乳業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理和營(yíng)銷(xiāo)人才兩個(gè)方面極為令人擔憂(yōu)，加上當地的資源優(yōu)勢僅僅在當地成為優(yōu)勢，若拓展外埠市場(chǎng)，則化為烏有。
以目前的實(shí)力和資源看，進(jìn)軍整個(gè)東北市場(chǎng)顯然不夠現實(shí)。勞屣遠征，放棄自己的優(yōu)勢資源去和其他城市的“地頭蛇”打乳業(yè)大戰，既無(wú)成本優(yōu)勢，又無(wú)政策等優(yōu)勢，加之“兵不強，馬不壯”，這場(chǎng)仗打贏(yíng)的勝算能有多少呢?
若進(jìn)軍遼寧其他市場(chǎng)，雖然稱(chēng)不上勞屣遠征，但在家門(mén)口的市場(chǎng)上尚未成為穩穩的老大，在其他城市去挖掘市場(chǎng)潛力，會(huì )不會(huì )“丟了西瓜，揀了芝麻”。
依據SY乳業(yè)目前的綜合實(shí)力、營(yíng)銷(xiāo)資源實(shí)況以及SY地區極其可觀(guān)的市場(chǎng)潛力，我們提出了這樣一個(gè)看似更加保守的營(yíng)銷(xiāo)戰略：
建議短期(一年)內仍將SY市區作為重點(diǎn)市場(chǎng)——固守家門(mén)，擴大鮮奶消費群，攘外安內，壯大實(shí)力，密集覆蓋，總結和提煉市場(chǎng)經(jīng)驗，培養營(yíng)銷(xiāo)隊伍，這是SY乳業(yè)目前的主要戰略目標。
為同時(shí)捕捉周邊區域的市場(chǎng)機會(huì )，打好進(jìn)軍的前站，對周邊地區可暫時(shí)以“經(jīng)銷(xiāo)商導向”為開(kāi)發(fā)原則，大力開(kāi)發(fā)合適的經(jīng)銷(xiāo)商(遵守SY乳業(yè)的“游戲規則”、先款后貨、保證市場(chǎng)次序等)，將市場(chǎng)運作交予經(jīng)銷(xiāo)商，由SY乳業(yè)提供指導和幫助，加強對經(jīng)銷(xiāo)商的管控力度，提供海報、POP、促銷(xiāo)品等促銷(xiāo)工具，但SY乳業(yè)不必做較大的市場(chǎng)投入，否則寧可暫緩開(kāi)發(fā)進(jìn)程。
待條件成熟(估計要一到兩年時(shí)間)，再以SY市為圓心，逐步向周邊地區輻射，第二期市場(chǎng)拓展目標為遼寧省內，第三期市場(chǎng)拓展目標為東北三省(均以城市為市場(chǎng)單位)，全國性的市場(chǎng)拓展估計要到三年以后再根據實(shí)際情況做出安排，但這并不妨礙近期可選擇東北之外的某地級市作為“樣板市場(chǎng)”，少做投入，以磨練隊伍、總結經(jīng)驗和教訓、提煉運作模式為主要目的，為今后大規模運作全國市場(chǎng)打下一定基礎。
理性的營(yíng)銷(xiāo)戰略可能缺乏激情，但至少不會(huì )犯下難以彌補的錯誤。
“斬盡殺絕”，區域競爭設想更大膽!
保守的營(yíng)銷(xiāo)戰略下，我們推出一個(gè)大膽的競爭設想，這倒讓SY乳業(yè)的領(lǐng)導吃了一驚。
我們認為：
既然已選擇“單點(diǎn)突破”的集約型市場(chǎng)策略，SY乳業(yè)就必須確保做SY市場(chǎng)液態(tài)奶的區域壟斷者，確保80%甚至90%以上的市場(chǎng)份額。加之SY乳業(yè)在當地具有極其特殊的“政府背景”及行業(yè)地位，建議HS奶在SY市場(chǎng)液態(tài)奶層面上應采取“全面競爭策略”，競爭對手包括：(1)外地廠(chǎng)家生產(chǎn)的各類(lèi)液態(tài)奶——利樂(lè )枕、利樂(lè )包、塑料瓶裝奶等;(2)本地小工廠(chǎng)生產(chǎn)的各類(lèi)液態(tài)奶——散奶、塑料袋裝奶等;(3)非液態(tài)奶類(lèi)的乳制品——奶粉、果奶，甚至豆奶、飲料奶等。
支持這種看似“不理性”競爭策略的理由，主要有以下幾個(gè)方面：
(1)教育和培養人們的飲奶意識和習慣，關(guān)系到整個(gè)民族的健康和強盛，而液態(tài)奶又是乳制品中營(yíng)養價(jià)值最高、最利于身體吸收的產(chǎn)品，但目前打著(zhù)“奶字號”誘惑消費者、橫行市場(chǎng)的非純奶制品(其實(shí)際的營(yíng)養價(jià)值與鮮奶不可同日而語(yǔ))卻數不勝數，搶奪了為數甚眾的液態(tài)奶消費者(至少是潛在消費者)，SY乳業(yè)站在液態(tài)奶行業(yè)的高度大聲疾呼、“澄清事實(shí)”，自然是當仁不讓的舉措。
(2)HS袋裝液態(tài)奶已在SY市場(chǎng)占據幾乎是壟斷地位，品牌優(yōu)勢明顯，“為乳業(yè)吶喊，為液態(tài)奶而戰”的理由充分，利益掛節點(diǎn)牢固(按目前市場(chǎng)實(shí)態(tài)推測，只要努力擴大液態(tài)奶的消費人群，80%左右的消費者就有可能會(huì )選擇HS奶)。
(3)“牛是HS牛，奶是HS奶”，SY乳業(yè)已壟斷了SY當地絕大部分的奶源(奶牛)，液態(tài)奶方面(尤其是中低檔包裝、短保質(zhì)期的液態(tài)奶)短期內當地無(wú)可能出現可與之抗衡的對等競爭對手;而HS奶的“鮮”(當地產(chǎn)品)和“廉”(省去許多費用)又是外地廠(chǎng)家無(wú)可比擬的獨有優(yōu)勢，其他品牌搭乘“順風(fēng)船”的余地受到限制。
(4)SY乳業(yè)在當地的“大企業(yè)”形象已根深蒂固，甚至已與政府主管部門(mén)聯(lián)手制定液態(tài)鮮奶行業(yè)的標準規范——為凈化和規范液態(tài)奶市場(chǎng)，保障SY人民的身體健康，保證市場(chǎng)環(huán)境和秩序，清除散奶、雜奶，“清理門(mén)戶(hù)”，自是“分內之舉”。
(5)SY乳業(yè)在當地深獲政府及新聞媒體的青睞，“免費”造勢資源豐厚，而站在“提高全民健身意識”的高度倡導多飲奶亦是功德無(wú)量的善事，容易取得新聞媒體的配合與支持，極易取得事半功倍的效果。
(6)就目前SY市現有的液態(tài)奶消費群體而言，其中近80%飲用的是HS奶，SY乳業(yè)在現有消費群中繼續搶拼的空間已十分狹小——最多是把另外20%的消費群“搶”過(guò)來(lái)，但這與SY乳業(yè)的發(fā)展預期相比是“九牛一毛”，且不夠現實(shí)，更何況，完全沒(méi)有競爭的市場(chǎng)必將滋養懶惰與退步，這對SY乳業(yè)并不利。還有一種可能，就是讓現有HS奶的消費者在不同類(lèi)別的HS奶之間比較、取舍，盡量拉升其消費檔次，但即便考慮到產(chǎn)品檔次的提升會(huì )給SY乳業(yè)帶來(lái)更多的利潤，其增長(cháng)空間也是十分有限的。因此，極力擴大液態(tài)奶的消費群似乎已成了SY乳業(yè)在當地市場(chǎng)繼續保持快速、穩健增長(cháng)的惟一選擇。
總之，所謂“全面競爭策略”就是指不單一鎖定某一個(gè)或某幾個(gè)競爭品牌，而是以除SY乳業(yè)HS奶之外的所有液態(tài)奶以及液態(tài)奶的可替代產(chǎn)品為競爭對手或假設競爭對手，站在SY市整個(gè)液態(tài)奶行業(yè)甚至政府的高度(就像二戰后日本政府倡導“一杯牛奶強壯一個(gè)民族”、印度政府曾經(jīng)開(kāi)展“白色革命”那樣)，以“全民健康大使”的身份和形象，針對SY市民開(kāi)展一系列的說(shuō)服教育工作，大力宣傳日常飲奶的好處，極力推廣液態(tài)奶——當然，與HS品牌的掛接自然是必需的前提和目的。
事實(shí)勝于雄辯，我們的結果是進(jìn)步的!
在2000年5月到2002年5月兩年的時(shí)間里，SY乳業(yè)無(wú)論是在區域市場(chǎng)的拓展規劃方面，還是在SY市場(chǎng)的宣傳與競爭手段、隊伍建設和渠道網(wǎng)點(diǎn)擴張方面，都是認真、扎實(shí)地堅守著(zhù)這一營(yíng)銷(xiāo)戰略，實(shí)實(shí)在在、穩扎穩打地前行。
在SY，由于HS的資源優(yōu)勢集中，很快成為當地液態(tài)奶當之無(wú)愧的老大，眾多著(zhù)名乳品企業(yè)在SY市場(chǎng)幾進(jìn)幾出，大多數都曾經(jīng)在SY這個(gè)區域市場(chǎng)折戟沉沙。
截止到2002年5月，HS奶在SY液態(tài)奶的市場(chǎng)占有率已達90%，日銷(xiāo)量近300噸。且由于奶源價(jià)格相對低廉，生產(chǎn)及市場(chǎng)費用相對較低，HS奶的利潤率也大大高于國內其他品牌，2001年銷(xiāo)售收入2.9億元人民幣，利稅3678萬(wàn)元，預計2002年利稅可達6000萬(wàn)。根據為HS乳業(yè)做上市改造的華泰證券評估，僅‘HS’品牌積累的價(jià)值，就不下1億元。目前SY乳業(yè)已躋身中國乳業(yè)五強。而2001年央視調查顯示，HS奶的區域品牌忠誠度高達95.3%，為全國乳業(yè)第一。
目前，SY乳業(yè)已經(jīng)開(kāi)始走出遼寧，開(kāi)始第二步的戰略規劃，應該說(shuō)，這時(shí)的拓展更有力度，也更有實(shí)力。
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